Balanced Scorecard. Resumo Metodológico

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1 Balanced Scorecard Resumo Metodológico

2 Estratégia nunca foi foi tão tão importante Business Week Week Entretanto... Menos de de 10% 10% das das estratégias efetivamente formuladas são são eficientemente executadas Revista Fortune Na Na maioria das das falhas --nós nós estimamos 70% 70% --o problema real real não não é estratégia ruim... É execução ruim. Revista Fortune 2

3 Barreiras na Implementação da Estratégia Visão Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro Pessoas Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia As ferramentas Mais de 90% de das gestão atualmente organizações existentes foram concebidas falham na para gerenciar implementação taticamente da e não estrategicamente estratégia! Gestão da Estratégia Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evolução 78% das empresas brasileiras não vinculam o orçamento com a estratégia 3 Recursos Fonte: Symnetics

4 O BSC poderá Suprimir estas Barreiras Visão Tradução a partir de objetivos e indicadores Pessoas Comunicação, desdobramento e alinhamento Balanced Scorecard Gestão da Estratégia Aprendizado, comunicação e feedback contínuo Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia Recursos Sistema de Gestão Construído sob a Estratégia!!!! 4 Fonte: Symnetics

5 O ponto de partida do Balanced Scorecard A estratégia, que é definida por: Um posicionamento único da empresa Opções e escolhas vis-à-vis a concorrência Proposta de valor ao cliente A estratégia especifica o que a empresa faz e o que deixa de fazer! Fonte: Michael Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec

6 Visão Empresa Empresa hoje hoje Visão Visão de de Futuro Futuro objetivos estratégicos objetivos estratégicos = Estratégia? Mapa Estratégico indicadores indicadores indicadores metas metas metas Indicadores? Forma de mensurar o sucesso dos objetivos ações ações ações ações Metas? o sucesso requerido Iniciativas? o como realizar cada objetivo, planos de ação 6

7 Concretização da Estratégia Metas + Ações + Habilidades+ Recursos+ Incentivos+ Implementação Informação da estratégia Metas + + Habilidades+ Recursos+ Incentivos+ Metas + Ações + + Recursos+ Incentivos+ + + Habilidades+ + Incentivos+ + Ações + Habilidades+ Recursos+ + + Ações + Habilidades+ Recursos+ Incentivos+ Informação Informação Início comprometido Medo e insegurança Metas Ações Informação Frustração Metas Metas Informação Pequena transformação Metas + Ações + Habilidades+ Recursos + Incentivos+ Informação BSC Caos 7

8 Escopo Entendimento Escopo dos Trabalhos MISSÃO Por quê existimos VALORES No que acreditamos VISÃO O que queremos ser ESTRATÉGIA Nosso plano de jogo Balanced Scorecard Implementação e Foco PRINCIPAIS INICIATIVAS O que precisamos fazer OBJETIVOS PESSOAIS O que eu preciso fazer Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Satisfeitos Processos Efetivos Pessoas Motivadas e Preparadas 8

9 Mudando o enfoque da gestão PRESENTE (Aprendizado movido a evento) Saindo de um sistema de Controle Gerencial Para um sistema de Gestão Estratégica FUTURO (Aprendizado contínuo) Construído em torno de uma visão estratégica de longo prazo Fornecer inputs para as questões Rever questões estratégicas em estudo estratégicas Construído em torno de uma moldura Diálogo a respeito do desempenho (30%) financeira de curto prazo e orientada explicar anomalias Formular para o controle sugerir soluções identificar questões Discutir Estratégia implicaçõese Visão Identificar questões estratégicas para (30%) discussão na próxima reunião do grupo Rever questões estratégicas (60%) Incentivos Pessoais Orçamento Rever desempenhos passados Planejamento (40%) e alocação de capital Reunião de revisão Rever e reorientar Comunicar Rever dados de desempenho (disponíveis em rede) Entreas reuniões ESTRATÉGIA Discutir implicações (30%) Aprender Rever desempenho (10%) Executar Revisão estratégica 9

10 O que é, então, Balanced Scorecard? Conceitualmente, Balanced Scorecard é uma sistemática que auxilia uma organização a traduzir sua estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e a performance. 10

11 Por que Balanced? Porque Balanced? Indicadores de diagnóse Medições financeiras Perspectivas externas Resultados (=efeitos) Indicadores de tendência Medições não-financeiras Perspectivas internas Causas 11 11

12 Quatro Perspectivas de Negócio Financeira Visão de de Futuro Para atingir nossa visão como devemos nos apresentar aos nossos acionistas? O Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócio Cliente Para atingir o resultado financeiro que requerimentos do mercado devemos atender? Interna Para atender aos nossos clientes e acionistas em quais processos devemos ser excelentes? Aprendizagem & Inovação Para atingir as nossas metas como a nossa organização poderá aprender e inovar? 12

13 Balanced Scorecard Os principais equívocos quanto aos BSC É um mero sistema de indicadores (financeiros). - Basta dividir os indicadores existentes em Perspectivas Propicia um diagnóstico operacional Gera a estratégia da empresa É um projeto que, uma vez implementado, não muda mais Com um software adequado funciona automaticamente Dispensa apoio da Alta Direção 13

14 Indicadores de Desempenho A Premissa Indicadores comunicam Possibilitar a comunicação valores, prioridades Estratégia e direção Ter repetibilidade e confiabilidade A Conclusão Propiciar freqüente atualização Indicadores devem estar correlacionados com a Estratégia Ter utilidade no estabelecimento de Metas Processáveis (facilidade de levantamento) Gerenciáveis Estratégia Balanced Scorecard 14 Mensuração para Comunicar e não para Controlar

15 Indicadores de Tendência e Indicadores de Resultado Indicadores de Resultado Análise do Desempenho Passado Indicadores de Tendência Voltados para prognósticos Baseados em Hipóteses 15

16 Metas e Iniciativas Iniciativas são definidas para ajudar a reduzir o diferencial de desempenho OBJETIVO Aumentar o volume das exportações Indicador Meta INDICADOR x META Volume de faturamento com exportações em relação ao faturamento total 50 % % do faturamento total 50% Meta 30% Real diferencial INICIATIVA Fortalecer parcerias com representantes no exterior 16

17 Iniciativas ou Planos de Ação Estratégicos Iniciativas ou Plano de Ações Objetivos Estratégicos Inventário e análise de todas as Iniciativas em desenvolvimento ou planejadas. Ponderar o grau de aderência (suporte) existente entre o plano de ações e os objetivos estratégicos. Direciona investimento dos recursos. 17

18 Fixando a terminologia BSC Financeira Tema estratégico: Eficiência operacional Menos aviões Cliente Mapa Estratégico Vôo pontual Rentabilidade Mais clientes Preços mais baixos O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Processos Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Aprendizado Rápida preparação em solo Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30 Minutos 90% Programa de otimização da duração do ciclo Alinhamento do pessoal de terra 18

19 Um exemplo simples a saga do dogueiro... A Visão... Para sobreviver e, mais do que isso, conseguir se estabelecer no longo prazo, conquistando e fidelizando clientes, num mercado tão competitivo, é fundamental que se ofereça produtos de qualidade e um atendimento exemplar, promovendo satisfação sob preços justos. Somente assim o negócio terá viabilidade econômica de forma sustentável. A Missão... Tornar o almoço rápido o mais agradável e completo possível, oferecendo alimentos e bebidas desejados com rapidez, qualidade e higiene, de forma atenciosa, adequada aos diferentes perfis dos clientes, para que o carrinho seja reconhecido como o melhor da região. 19

20 A saga do Dogueiro - Estratégia da sobrevivência Financeira Capacidade competitiva Aumentar faturamento Ganhar o sustento Controle de de custos custos Reduzir os custos Mercado Superar a concorrência Imagem Ter bons produtos Atender bem clientes Ter bons preços Processos Dominar processo Controlar qualidade Suprimentos Minimizar estoque Selecionar fornecedores Inovação/ Aprendizado Inovar produtos Pesquisar tendências Capacitar auxiliares Formar rede fornecedores 20

21 Indicadores são usados para buscar o progresso estratégico de cada objetivo individual Financeira Capacidade competitiva Aumentar faturamento Ganhar o sustento Lucro Total do caixa do dia Mercado Imagem Superar a concorrência Quantidade de cachorros-quente vendidos Fidelidade de clientes Ter bons produtos Atender bem clientes Ter bons preços Pesquisa com clientes Processos Dominar processo Controlar qualidade Tempo de preparo Desperdício diário Inovação/ Aprendizado Inovar produtos Pesquisar tendências Capacitar auxiliares Horas de treinamento Número de opções no cardápio 21

22 Indicadores são usados para buscar o progresso estratégico de cada objetivo individual Lucro Custos/Vendas Despesas/Vendas Ganhar o sustento Controle de de custos custos Reduzir os custos Repetibilidade Giro do Estoque Suprimentos Minimizar estoque Selecionar fornecedores Horas/Treinamento Tempo Relacionamento Capacitar auxiliares Formar rede fornecedores 22

23 Lessons Learned Apoio total do top management; Discussão sobre a ferramenta de IT o mais cedo possível; Treinamento e consultoria externa qualificada; Preparação intensiva: recursos materiais e pessoais; Core team e Project management qualificados e competentes; 23

24 Lessons Learned Tempo e dinheiro (suficientes!!); O BSC não é e não precisa ter um processo padrão multiplicável, mas, a seqüência: mapa estratégico > indicadores > metas > Iniciativas foi a mais eficiente; Respeitar e adaptar-se às necessidades da área: alinhar o cronograma às características da equipe; Envolver ao máximo os líderes da área: nas validações, entrevistas, discussões pontuais; Aplicar o conceito de que o projeto pertence à área; A mudança da cultura atual é difícil. 24

25 Benefícios Maior transparência sobre a estratégia da empresa, seus objetivos, as medidas as serem tomadas e as devidas responsabilidades Maior proatividade na busca dos objetivos estratégicos, menos justificativas do já ocorrido Focalização da gestão nos fatores críticos para o sucesso do negócio Alinhamento entre as diversas funções e áreas Melhorar o relacionamento entre o cliente interno e provedores de serviços (ex.: RH, TI, CO), baseado no melhor entendimento das estratégias dos negócios, e conseqüentemente, de suas necessidades 25

26 Situação atual do BSC na Siemens Primeiras reuniões sendo realizadas; Processo de mudança cultural sendo reforçado por uma forte promoção do tema internamente; Ampliação do BW + KW para automatização dos indicadores do SAP SEM; BW 3.0.a e SAP SEM 3.1.b (Set/Out de 2002) Novas facilidades; Harmonização e informatização do processo Business Planning com a ferramenta SEM. 26

27 Nossa meta... SIE BRA Ainda não planejado SD BSC Osram SBT SV VSH v Unidade de Negócios Deptos Centrais GG Áreas de Negócios Filiais no Brasil UNEs CP SIEMENS MERCOSUR Áreas de Negócios Empresas Coligadas BRA / PAR / BOL ARG / URU CHL 27

28 A ferramenta tecnológica SEM Strategic Enterprise Management Foco: operacionalizar a estratégia 28 16

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