O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

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1 O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro de 2014 Renato Citero

2 Objetivo Apresentar as principais ações dos Administradores que atuam em Gestão de Pessoas na retenção e motivação dos empregados com foco na melhoria da performance e resultados das Organizações. 2

3 Visão de Mercado Empresas de destaque em seus segmentos têm praticas em Administração de Pessoas alinhadas com seus objetivos estratégicos com foco na atração, desenvolvimento e retenção dos profissionais. As melhorias nas práticas em Administração de Pessoas buscam atender: No lado empresarial: Expectativa por aumento de produtividade e capacidade de inovação. No lado dos empregados: Expectativa por trabalhos mais inteligentes e mais flexíveis, que possibilitem maior qualidade de vida e que propicie oportunidade de crescimento profissional e na carreira. Estudos diversos, realizados no Brasil e no exterior, indicam que as pessoas esperam que as empresas forneçam três condições essenciais de trabalho: Proporcionar oportunidades de crescimento profissional, através da realização de atividades desafiadoras e mais complexas. Reconhecer os bons resultados alcançados individualmente ou em equipes. Ter um ambiente de trabalho motivador, o que passa diretamente por uma liderança preparada e orientadora. 3

4 Visão de Mercado Instituto norte-americano i4cp (Institute for Corporate Productivity) pesquisa há décadas a relação entre a Administração de Pessoas e o resultado das organizações; Empresas que têm soluções integradas em RH e com foco na estratégia da empresa apresentam resultados acima da média do seu mercado de atuação em comparação com os últimos 5 anos. Receita Líquida Participação de Mercado Lucratividade Satisfação do Cliente O estudo de 2014 indica que resultados sustentáveis nos negócios, tanto agora quanto em longo prazo, envolvem: Análise e planejamento da força de trabalho Transparência de planos e ações Construir uma organização preparada à mudança 4

5 Visão de Mercado Pesquisa global da Bersin/Deloitte em 2014 (Global Human Capital Trends) realizada em 94 países, inclusive o Brasil, com executivos de mais de empresas identificou as principais tendências globais e sua urgência. As 5 primeiras são: Fonte: Adaptado de Deloitte University Press Como o Administrador pode alinhar o modelo de Administração de Pessoas com as demandas de negócio dos executivos das empresas e conduzir a organização a um patamar superior de performance e resultados? 5

6 Principais Frentes em Administração de Pessoas 1. Engajamento da Força de Trabalho Recrutar profissionais com perfil e valores alinhados com a empresa e suas demandas; Ter a clareza na definição de responsabilidades dos cargos; Identificar maneiras de promover a motivação e o comprometimento com o trabalho; e Ajudar o empregado a lidar com o excesso de informação e as distrações geradas pela tecnologia no local de trabalho. 2. Desenvolvimento da Liderança e dos Empregados Preparar os líderes, em todos os níveis da estrutura, a atuar como gestor de pessoas e como orientadores de suas equipes; e Identificar necessidades de capacitação dos empregados, através da Gestão de Desempenho, e otimizar investimentos em treinamento (relação custo/ benefício). 3. Transformação da Área de Administração de Pessoas Alinhar objetivos, serviços oferecidos e processos com estratégia e demandas da empresa; Requalificar a equipe de RH para atuar de modo consultivo, apoiando as áreas de negócio; e Utilizar recursos tecnológicos para integrar ações. 6

7 Engajamento da Força de Trabalho Competências e valores dos candidatos no processo de Recrutamento e Seleção, visando ao alinhamento com os valores da empresa. Construção de uma visão de marca aos candidatos para atrair pessoas que compartilham com a cultura organizacional. Divulgação dos valores da empresa, da sua forma de trabalhar e interagir com a sociedade Conhecimento da empresa em relação aos perfis de profissionais, como por exemplo: formação, conhecimentos, experiência e comportamentos. O resultado dessas ações é o maior engajamento dos empregados, o aumento na motivação e a redução de turnover. 7

8 Engajamento da Força de Trabalho Mecanismos de reconhecimento para os bons resultados alcançados pelos profissionais, sempre baseados na meritocracia, como por exemplo: Plano de Cargos e Salários com definição dos cargos, carreiras, critérios de progressão e de promoção existentes. Programas de Remuneração Variável, como Participação nos Resultados (PLR), Bônus e Comissões. Programas de reconhecimento não financeiro, como prêmio, disseminação dos resultados na empresa e/ou fora, viagens, jantares e outros mecanismos. Estabelecer normas de utilização de recursos tecnológicos, como celulares e mídias sociais, compatíveis com a natureza dos trabalhos de cada tipo de cargo. O objetivo deve ser a utilização dos meios tecnológicos para engajar, estimular e capacitar os empregados. 8

9 Engajamento da Força de Trabalho Expectativa dos empregados para um ambiente de trabalho motivador: Transparência e clareza nas regras do jogo : forma de trabalho, responsabilidades e postura esperadas. Inspire o desenvolvimento e a troca de conhecimento Cultura de resultados, meritocracia e de respeito à diversidade Liderança capacitada e orientadora Engajamento das pessoas é uma das soluções mais complexas, pois envolve aspectos intangíveis do clima e da cultura organizacional. A pesquisa internacional da Bersin em 2014, identificou que as empresas que construíram uma forte cultura de "obrigado" (respeito pelo esforço) e "reconhecimento" (respeito ao desempenho) têm uma taxa de rotatividade 31% menor do que os seus concorrentes, obtendo maior produtividade e redução em custos. 9

10 Desenvolvimento da Liderança e dos Empregados Ação recorrente em estudos e pesquisa diz respeito ao desenvolvimento da liderança em todos os níveis. Pesquisa realizada pela Deloitte Brasil este ano traz como resultado que entre 32 objetivos identificados para área de Recursos Humanos para o período , os dois principais são: Realização ou melhoria no Programa de Desenvolvimento e Liderança: 60% Capacitação da força de trabalho: 44% Ter um programa de desenvolvimento de liderança estruturado e contínuo tem se mostrado eficaz para as organizações. Este grupo articula as atividades das equipes e influencia diretamente na produtividade. Líderes precisam entender as mudanças de mercado, seu impacto nos objetivos de negócio e os novos desafios, além entender as mudanças nas expectativas da força de trabalho. O conhecimento dobra a cada dois anos e as habilidades têm um ciclo de vida de 2,5 a 5 anos, portanto, se os lideres não estiverem capacitados para reagir a este cenário, o sucesso da empresa estará comprometido. 10

11 Desenvolvimento da Liderança e dos Empregados A capacitação e a qualificação da força de trabalho também são fundamentais. No Brasil essa questão é ainda maior, pois existe desalinhamento entre o ensino de escolas e faculdades com as necessidades das empresas. Maior dificuldade em contratar profissionais qualificados Um Programa de Desenvolvimento Profissional bem estruturado não é um custo, mas um investimento a ser realizado pelas empresas. Baseado na Gestão de Desempenho, com avaliação formal. Desdobramento em um plano de desenvolvimento individual Acompanhamento constante dos lideres e do RH Integração entre programas de desempenho e desenvolvimento geram aumento de produtividade e redução na rotatividade de pessoas no médio prazo, além de melhoria em Receita Líquida, Participação de Mercado, Lucratividade e Satisfação do Cliente. As empresas brasileiras destinam pouco mais de 1% do faturamento líquido em programas de desenvolvimento o que é um montante respeitável, mas será que medem o seu retorno? 11

12 Desenvolvimento da Liderança e dos Empregados As Melhores Práticas identificadas pelo i4cp em organizações de alta performance e que são diretamente relacionadas à percepção sobre a boa atuação da área de Gestão de Pessoas. 1. Processo de Avaliação de Performance inclui Planos de Desenvolvimento para o período de trabalho seguinte. 2. Líderes recebem treinamento para a condução de uma entrevista de Avaliação de Performance. 3. Existem critérios definidos para medir a qualidade do processo de Avaliação de Performance. 4. Há um processo para tratar as pessoas com Performance Insatisfatória. 5. Avaliação inclui outras informações além do julgamento dos Líderes, tais como evidências de Performance. 6. Processo de Avaliação de Performance é consistente em toda a Organização. 7. Empregados recebem feedback de sua Performance mais do que uma vez por ano. 8. Feedback 360 é utilizado para apoiar o processo de Avaliação de Performance. 9. Processo de Avaliação de Performance inclui revisão contínua de objetivos e feedback dos gestores. Fonte: i4cp e MicroPower 12

13 Transformação da Área de Administração de Pessoas Na transformação da Administração de Pessoas em empresas de alta performance o RH passa ter o foco da sua atuação em serviços especializados que criam ou adicionam valor às organizações. Infra- Estrutura de RH Capacidades de RH Soluções de RH para o Negócio 1ª Onda de Transformação 2ª Onda de Transformação A Administração de Pessoas passa a atuar como um parceiro de negócios voltado à melhoria da performance da empresa e não no simples controle e redução de custos. RH precisa ter uma estrutura flexível e que pode rapidamente estar em conformidade com as necessidades da Organização. 13

14 Transformação da Área de Administração de Pessoas Administrador de Pessoas prepara a empresa para que as ações sejam realizadas nas pontas, nas áreas de negócios, unidades ou lojas das empresas. Quem faz a Gestão das Pessoas, ou, quem faz o RH acontecer de verdade são os lideres que estão na linha de frente de todas as áreas da empresa. Administrador de Pessoas deve dialogar com as áreas de negócio, entender os fatores que afetam o desempenho da empresa, identificar os que podem ser oportunidades e criar mecanismos de melhoria para a gestão das pessoas. A requalificação necessária para a equipe de RH está em: Ter conhecimento generalista dos processos de Administração de Pessoas; Atuar como especialista desses processos junto às áreas de negocio e atender às suas demandas; Capacitar-se nos negócios da empresa; e Atuar em um ambiente de mudanças. 14

15 Transformação da Área de Administração de Pessoas Na efetiva transformação do RH, as atividades administrativas e rotineiras do Administrador de Pessoas acabam sendo reduzidas, mas não deixam de existir. 10% Planej. Estratégico 30% Planej. Estratégico 30% Serviços cliente/ Consultoria interna Transição 60% Serviços cliente/ Consultoria interna Administração 60% Onde o Administrador está Hoje Foco em administração Planejamento estratégico limitado Limitado ao atendimento ao cliente Orientado para transações Tecnologia Admin. 10% Terceirização Onde o Administrador deve estar Foco no cliente Mais estratégico Minimizar tarefas administrativas internas Cadeia de valor com parcerias estratégicas 15

16 Conclusão Apesar da economia brasileira estar estagnada, as pesquisas mostram que as empresas estão se movimentando na melhoria dos seus modelos de administração de Pessoas. A pesquisa da Deloitte Brasil apurou que 47% das empresas teve um orçamento para RH em 2014 maior do que 2013, sendo que na maioria o crescimento foi de 10% ou mais. No cenário global, o crescimento em investimento em Gestão de pessoas é modesto: 1,32%, mas é positivo no ambiente de recuperação. O papel das Pessoas é fundamental como diferencial no alcance dos objetivos traçados pelas empresas. A Pesquisa global da Bersin identificou que as empresas atualmente têm níveis baixos de prontidão para responder às principais tendências em Gestão de Pessoas. Na média, 15% da empresas disseram estar prontas para realizar mudanças de gestão nas 5 principais tendências apresentadas. 33% disseram que não estão prontas. 16

17 Conclusão Empresas precisam gerenciar as pessoas de modo diferente, estabelecer um senso de urgência para a inovação, transformação e revisão das práticas de Administração de Pessoas. Quem sair na frente e se preparar para atender rapidamente às novas demandas do mercado irão obter uma vantagem competitiva no seu mercado de atuação. Pessoas preparadas para trabalhar em um cenário de mudanças constantes alcançam alto desempenho (produtividade e resultados) são mais motivadas e engajadas no ambiente da organização. Lideres capacitados e práticas de Administração claras e transparentes contribuem para a retenção de talentos e consequente redução de turnover espontâneo. Integração de soluções e ações entre os processos de Administração de Pessoas tem demonstrado resultados na melhoria de produtividade e uso mais eficiente do dinheiro investido na Gestão de Pessoas. A principal ação do Administrador de Pessoas é fazer com que a mudança na Administração de Pessoas se inicie e seja um processo contínuo na Organização. 17

18 OBRIGADO! Renato Citero

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