Retenção: desafio estratégico de liderança no Brasil Remuneração, ações de desenvolvimento e de retenção de talentos: os desafios estratégicos de RH

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1 Retenção: desafio estratégico de liderança no Brasil Remuneração, ações de desenvolvimento e de retenção de talentos: os desafios estratégicos de RH Maio/2012

2 Agenda Por que está tão crítico reter profissionais? A pesquisa Sumário executivo Análises e insights 2011 Hay Group. All rights reserved 2

3 01 Por que está tão crítico reter profissionais?

4 Por que está tão crítico reter profissionais? Cenário volátil e complexo (crescimento econômico e pleno emprego ) Empresas focadas no corretivo, sem planos mais estruturados Aumento da expectativa de investimentos com retenção 2011 Hay Group. All rights reserved 4

5 Por que está tão crítico reter profissionais? Criar um plano de retenção é um desafio: Cada empresa tem que encontrar seu modelo Estratégia de remuneração tem que estar equacionada Envolve gestão de intangíveis Sucesso passa por um impacto motivacional nos profissionais Capacitação das lideranças 2011 Hay Group. All rights reserved 5

6 Retenção é a principal prioridade do RH Pesquisa realizada pelo Hay Group com 98 empresas Atração e retenção de talentos Revisão da estratégia de remuneração Desenvolvimento da liderança Atração e retenção de talentos Desenvolvimento da liderança Gestão Estratégica de Desempenho Revisão da estratégia de remuneração 2011 Hay Group. All rights reserved 6

7 Mas poucas delas afirmam ter programas estruturados para tratar esse problema Sua empresa tem programas estruturados de retenção de profissionais? Comparando ao ano anterior... 35% Sua empresa afirmam faz uma que gestão investirão Ad HOC mais Sim 16% (gestão sem regras pré-estabelecidas/ padronizadas) 49% da retenção afirmam de profissionais? que manterão o investimento SIM 52% NÃO 48%... Mas o foco desse investimento ainda é no curto prazo Não 84% 71% dos programas formais focam em um prazo de retenção de 2 a 3 anos Fonte: Pesquisa RIS 2011 Hay Group. All rights reserved 7

8 02 A pesquisa

9 Objetivo Analisar aspectos e tendências relacionadas à retenção de profissionais, através de um estudo quantitativo* e qualitativo** *Base de dados de pesquisas de engajamento (entre 2008 e 2011) ** Identificação de boas práticas do mercado, através de entrevistas (2011) 2011 Hay Group. All rights reserved 9

10 Intenção dos profissionais em continuar A nas pesquisa empresas números Empresas 98 empresas de setores diversos Intenção de continuar na Empresa Pesquisas Respondentes 67% 3% 17% 175 pesquisas realizadas no Brasil pelo Hay Group entre 2008 e % respondentes Até 2 anos De 3 a 5 anos Mais de 5 anos Não informado 2011 Hay Group. All rights reserved 10

11 Para analisar as questões que impactam os profissionais no que se refere à intenção de permanecer nas empresas, a análise está baseada em dois grandes grupos: os que querem permanecer por mais de 05 anos os que querem sair em até 02 anos

12 03 03 Sumário executivo

13 Para reter é necessário atrair O que mais tem atraído os profissionais? Possibilidade de alcançar objetivos pessoais de carreira Alinhamento entre valores organizacionais e individuais Imagem corporativa Estímulo e valorização ao alto desempenho Boas práticas de sustentabilidade 2011 Hay Group. All rights reserved 13

14 Após atrair as pessoas, quais são os principais dilemas de retenção?

15 A retenção de pessoas é impactada por 06 fatores Remuneração tangível Estrutura e processos Percepção de suporte Retenção Valores & Liderança Equilíbrio Vida Pessoal e Profissional Oportunidades de Desenvolvimento 2011 Hay Group. All rights reserved Fonte: Pesquisa Hay Group com grandes clientes globais 15

16 Remuneração não está entre os fatores prioritários para retenção Remuneração tangível Estrutura e processos Percepção de suporte Retenção Valores & Liderança Equilíbrio Vida Pessoal e Profissional Oportunidades de Desenvolvimento 2011 Hay Group. All rights reserved 16

17 Remuneração não está entre os fatores prioritários para retenção Remuneração tangível Estrutura e processos Percepção de suporte Retenção Valores & Liderança Engajamento Equilíbrio Vida Pessoal e Profissional Oportunidades de Desenvolvimento 2011 Hay Group. All rights reserved 17

18 A percepção positiva sobre Valores e Liderança é essencial para garantir vínculo entre as pessoas e as empresas. Os profissionais precisam confiar que suas empresas são bem administradas e posicionadas para o sucesso (33pp de diferença entre os que querem ficar por mais de 05 anos e os que querem sair em até 02 anos)

19 A percepção de suporte, é fator decisivo para a permanência e primordial para que a empresa atinja alta perfomance

20 Os que pretendem permanecer por mais tempo, consideram que fazem bom uso de suas qualificações (+32pp) e avaliam o trabalho como desafiador e interessante (+32pp em relação ao grupo que quer sair em até 02 anos) A existência de autonomia também é mais percebida pelo grupo de quer continuar (+30pp)

21 A existência de oportunidades de desenvolvimento também tem impacto direto na retenção (29pp de diferença entre os dois grupos) Os que pretendem ficar mais de 05 anos Os que pretendem ficar mais de 05 anos tem melhor percepção sobre a existência de boas oportunidades para alcançarem seus objetivos de carreira (+36pp em relação ao grupo com menor intenção de permanecer)

22 O superior imediato é figura chave, pois é responsável por desenvolver sua equipe e dar visibilidade das oportunidades na empresa O superior imediato auxilia no desempenho e incentiva a busca por desafios para aqueles que querem permanecer por mais de 05 anos (+32pp e +30pp em relação ao grupo que pretende sair em até 02 anos).

23 Estruturas e processos que possibilitem a eficiência na execução também são melhores para os que pretendem ficar. (29 pp de diferença entre os que querem ficar por mais de 05 anos e os que querem sair em até 02 anos)

24 O grupo que pretende ficar nas empresas tem maior vínculo afetivo e vontade de ir além O nível de engajamento desse O nível de engajamento desse público é 47pp maior em relação aos que querem sair

25 Vínculo afetivo Os que pretendem ficar por mais tempo sentem mais orgulho de trabalhar na empresa (+50pp em relação ao grupo que quer sair em até 02 anos) E recomendariam a empresa como um bom lugar para trabalhar (+50pp em relação ao grupo com menor intenção de permanecer) Esforço extra Se sentem mais motivados a ir além das responsabilidades formais (+44pp em relação aos que pretendem sair em até 02 anos)

26 04 Matriz de efetividade

27 A efetividade é fortemente impactada pela união entre suporte e engajamento. alto Deslocados Efetivos Suporte Inefetivos Frustrado baixo Engajamento alto

28 Matriz de efetividade Suporte 64% Suporte ao colaborador acima da média Suporte ao colaborador abaixo da média Deslocado Possuo o suporte para ser produtivo, mas não estou engajado 5% 56% de Favorabilidade Inefetivo Não possuo o suporte para ser produtivo e não estou engajado 29% 32% Favorabilidade Engajamento abaixo da média Engajamento 71% Efetivo Estou altamente engajado e também tenho o suporte da organização 51% 86% Favorabilidade Frustrado Não tenho o suporte para ser produtivo mesmo estando altamente engajado 15% 60% Favorabilidade Engajamento acima da média

29 Maiores índices de efetividade correspondem a menor intenção de deixar a organização Suporte 64% Suporte ao colaborador acima da média Suporte ao colaborador abaixo da média 29% querem sair em até dois anos Deslocado Possuo o suporte para ser produtivo, mas não estou engajado 5% 56% de Favorabilidade Inefetivo Não possuo o suporte para ser produtivo e não estou engajado 29% 32% Favorabilidade Engajamento abaixo da média Engajamento 71% Efetivo Estou altamente engajado e também tenho o suporte da organização 51% 86% Favorabilidade Frustrado Engajamento acima da média Apenas 5% querem sair em até dois anos Não tenho o suporte para ser produtivo mesmo estando altamente engajado 15% 60% Favorabilidade

30 05 Qual a diferença entre as gerações?

31 A geração Y tende a permanecer menos tempo que as outras gerações

32 O que cada uma das gerações valorizam? Baby boomers Imagem de confiabilidade e credibilidade interna; Confiança na liderança; Reconhecimento de um bom trabalho. Geração X Credibilidade da empresa (interna e externa); Oportunidades internas; Administração eficiente da empresa Geração Y Estímulo ao auto desenvolvimento; Gestão de desempenho efetiva; Oportunidades para o alcance dos objetivos de carreira.

33 O que mais os incomoda? Baby boomers Liberdade de expressão sem medo ou retaliação. Falta de cuidado com o bem estar. Falta de feedback e acompanhamento. Geração X Falta de expectativa de carreira; Percepção de salário inadequado (em relação à função exercida); Falta de feedback e acompanhamento. Geração Y Percepção de salário inadequado (em relação à função exercida e ao mercado); Falta de confiança na liderança; Falta de estímulo à ideias e sugestões.

34 O desafio de retenção é maior no setor de serviços Nota: esse estrato não foi utilizado nas empresas do setor público.

35 Como o clima das melhores impacta na retenção?

36 São mais hábeis em reter as melhores em gestão de ambiente interno.

37 O diferencial dessas empresas está principalmente na percepção dos profissionais sobre oportunidades de desenvolvimento de carreira Estímulo ao auto-desenvolvimento (83% MQ3 vs 55% MG) Gestor próximo no acompanhamento e coaching (71% MQ3 vs 51% MG) Desempenho atrelado à oportunidades de desenvolvimento e carreira (83% MQ3 vs 66% MG) Estímulo do gestor na busca por desafios como forma de desenvolvimento (80% MQ3 vs 64% MG) Capacitação adequada para exercer à função (74% MQ3 vs 62% MG)

38 Hay Group Retenção Glaucy Bocci (11)

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