High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

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1 High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l

2 Conteúdo 1. Propósito da Pesquisa Perfil dos Respondentes Onde atuam os profissionais que responderam a pesquisa? High Potentials Quais são as características que distinguem os High Potentials dos demais profissionais? Como reconhecer um High Potential? Quais são os fatores críticos para que se mantenha em uma equipe um profissional capaz de assumir cargos estratégicos: um High Potential Leader? O que faz um High Potential sair de uma organização? Programas para Gestão de Talentos e High Potentials Existe um Programa interno dedicado a identificar e monitorar, de forma sistemática, Talentos e High Potentials? Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências Programa de Gestão de Talentos e High Potentials Há mensuração da quantidade de Talentos e High Potentials que fazem parte da força de trabalho? Para esse público, as modalidades de desenvolvimento utilizadas são: Como você avalia a efetividade do programa de Talentos e High Potentials da sua empresa? Qual é a capacidade atual da empresa para Atrair e Manter Talentos e High Potentials Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High Potentials (61%) Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials Cultura de RH Bem Estabelecida: Ambiente Interno Favorável Oportunidades de Carreira Sucessão Como se dá o processo sucessório na sua organização? Em um processo sucessório, as principais dificuldades são: Quanto ao processo sucessório de cargos estratégicos, a sua empresa: Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo para um cargo estratégico Há impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials no processo sucessório? Gestão de Recursos Humanos em empresas que implantam programas de gestão de talentos e high potentials Equipe Responsável

3 1. Propósito da Pesquisa Este é um levantamento nacional, realizado pelo Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getulio Vargas, sobre práticas de retenção de talentos, sucessão em cargos estratégicos e gestão de High Potentials. A motivação principal desta pesquisa é averiguar como empresas atuantes no Brasil lidam com as dificuldades relacionadas à atração e manutenção de profissionais talentosos e qualificados, aqueles capazes de liderar mudanças, elaborar e executar planos estratégicos. Além disso, a pesquisa investiga práticas na gestão de talentos que podem favorecer a sucessão nas organizações, garantindo a sustentação do crescimento no atual cenário nacional e internacional. Nossa investigação pode ser resumida em quatro questões: 1. Há programas de gestão de talentos e high potentials no Brasil? Quais são as práticas adotadas pelas empresas que possuem este tipo de programa? 2. Que dimensões estão relacionadas a existências de programas de gestão de talentos e high potentials? 3. As empresas estão preparadas para a sucessão de cargos estratégicos? 4. Esses programas tem impacto nos processos de sucessão? 2. Perfil dos Respondentes Participaram da pesquisa 457 profissionais de recursos humanos de todo o país. Os profissionais foram convidados a responder um questionário on-line, disponível no período de 22 de novembro a 8 de dezembro de Os estados mais representados na pesquisa foram São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. 5 47% Estados 14% 7% 5% 4% 3% 3% 3% 2% 12% 3

4 Dos 457 profissionais que responderam a pesquisa, a maioria ocupa cargos de média e alta gestão. A amostra é composta por 32% de homens e 68% de mulheres, sendo que 87% possuem pós-graduação. A faixa etária dos respondentes concentra-se entre 30 e 49 anos. Trata-se de uma amostra qualificada, com concentração de profissionais das classes A e B com mais de 10 anos de profissão. Profissionais de RH que Responderam a Pesquisa 21% Supervisão e Coordenação Gerência Alta Gestão 39% Idade dos Profissionais 18% 3% 15% 29% 35% Entre 20 e 29 anos Entre 30 e 39 anos Entre 40 e 49 anos Entre 50 e 59 anos Acima de 60 anos 4

5 Renda dos Profissionais de RH Entrevistados 17% 4% 22% 27% Até R$ 2.000,00 R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 R$ 3.001,00 a R$ 5.000,00 R$ 5.001,00 a R$ ,00 R$ ,00 a R$15.000,00 Acima de R$15.000,00 Tempo de Profissão 2% 6% 51% 6% 17% 18% Menos de 1 ano Entre 1 e 3 anos Mais 3 até 5 anos Mais 5 até 10 anos Mais de 10 anos até 15 anos Mais de 15 anos 5

6 2.1 Onde atuam os profissionais que responderam a pesquisa? Setor 13% 4% 3% 26% Indústria Serviços 54% Comércio/Varejo Financeiro Infra-estrutura Origem do Capital 7% 14% 79% Nacional Estrangeira Mista Tipo de Organização 7% 83% Pública Privada Mista Abrangência de Atuação da Organização 28% 72% Nacional Internacional 6

7 Faturamento Anual Menos de 1 milhão 24% 13% 22% Entre 1 milhão e 10 milhões 24% 17% Mais de 10 milhões até 60 milhões Mais de 60 milhões até 1 bilhão Acima de 1 bilhão Número de Colaboradores 25% 21% Até 99 Entre 100 e % 11% 22% Entre 500 e 999 Entre 1000 e 4999 Acima de

8 3. High Potentials High Potential é um conceito internacional, usado para identificar um tipo de profissional de grande valor estratégico para as organizações: aquele que possui alto desempenho e, ao mesmo tempo, alto potencial de crescimento. Em todo o mundo os High Potentials são estudados e existem programas de desenvolvimento específicos para eles. Dos profissionais de RH que responderam a esta pesquisa, 87% estão familiarizados com o conceito de High Potentials. Conhecimento do Conceito High Potential 13% Sim 87% Não 3.1 Quais são as características que distinguem os High Potentials dos demais profissionais? Capacidade de executar planos e de obter bons resultados 97% Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas 93% habilidades Atitude construtiva frente a problemas e novas situações 93% Busca constante por informações e conhecimento 93% Habilidade e rapidez na tomada de decisões 93% Facilidade em alinhar seu trabalho aos objetivos da empresa 92% Desejo de enfrentar novos desafios 91% Capacidade de lidar com o risco de forma positiva 91% Dinamismo 91% Capacidade de estabelecer prioridades 91% Habilidade de influenciar e motivar pessoas 91% Habilidade de negociação 91% Habilidade de se relacionar bem com diversos níveis 91% hierárquicos Criatividade 89% Atitude empreendedora 88% 8

9 Inteligência 88% Vontade de difundir o conhecimento 81% 3.2 Como reconhecer um High Potential? Os gestores de RH entrevistados indicaram quais são as evidências usam para julgar, em um primeiro contato, se um profissional é High Potential. Experiência profissional 78% Formação acadêmica diferenciada 55% Histórico de promoções rápidas 42% Prêmios recebidos Experiência internacional 11% Outros 14% Outras evidências objetivas citadas: Envolvimento com Pesquisa & Desenvolvimento. Histórico de realizações profissionais, projetos concluídos e resultados obtidos. História de vida Conhecimentos diversificados. Atividade no Terceiro setor. Domínio de idiomas. Adoção e domínio de novas tecnologias. Cursos Complementares como Liderança, Gerenciamento de Projetos, entre outros. Estabilidade nas empresas por onde passou e promoções coerentes com o tempo de permanência em cada uma dessas empresas. 3.3 Quais são os fatores críticos para que se mantenha em uma equipe um profissional capaz de assumir cargos estratégicos: um High Potential Leader? Oportunidades efetivas de crescimento 96% Bônus por desempenho 95% Programas de gestão de carreira 95% Alinhamento entre ambições individuais e objetivos da empresa 95% Atitudes éticas da empresa 94% Trabalho desafiador 94% Imagem da empresa no mercado 94% 9

10 Cultura de desenvolvimento de pessoas 93% Imagem da empresa no mercado 93% Cultura de alta performance 9 Oportunidade de participar de programas de educação executiva no Brasil 82% Amplo pacote de benefícios 75% Porte e estrutura da empresa 73% Salários acima da média do mercado 71% Oportunidade de participar de programas de educação executiva no exterior 69% Localização geográfica 46% 3.4 O que faz um High Potential sair de uma organização? Poucas possibilidades de mobilidade profissional 94% Poucas oportunidades de carreira 91% Cultura não orientada ao desempenho 9 Liderança dominada por antigos profissionais, que excluí os novos líderes 86% Investimento restrito para o desenvolvimento profissional 84% Altos níveis de burocracia da empresa, que inibe o processo empreendedor 83% Falta de estabilidade 54% 10

11 4. Programas para Gestão de Talentos e High Potentials 4.1 Existe um Programa interno dedicado a identificar e monitorar, de forma sistemática, Talentos e High Potentials? Total Brasil 61% 39% Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials São Paulo 56% 44% Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials Rio de Janeiro 53% 47% Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials 11

12 % 5% 8% 64% 87% Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials Origem do Capital NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials Mista Estrangeira Nacional Faturamento Anual (R$) 28% 46% 27% 11% 13% 4% Há um programa para gestão de Talentos e High Potentials 33% 23% 26% 16% NÃO há um programa para gestão de Talentos e High Potentials Acima de 1 bilhão Mais de 60 milhões até 1 bilhão Mais de 10 milhões até 60 milhões Entre 1 milhão e 10 milhões Menos de 1 milhão 12

13 4.2 Sobre o Programa dedicado a Talentos e High Potentials, quais são as práticas adotadas pela sua empresa? Avaliação de Potencial, Desempenho e Competências 65% Avaliação 6 55% 5 54% 54% 51% 45% 35% Nine box / Matriz Potencial X Desempenho Indicadores de comportamento Relatório de gestão de carreira Outros métodos: Modelo Competências x Desempenho Avaliação de desempenho Avaliação de desempenho 360º Ferramenta de Gestão do Desempenho Gestão por competências Indicação do Comitê executivo Análise gerencial Programas de contrato de gestão para resultados Resultados dos projetos no qual o profissional está envolvido Indicadores de gestão e resultados ETALENT (DISC) Reuniões periódicas de people review Avaliação de perfil e de potencial de liderança 13

14 4.2.2 Programa de Gestão de Talentos e High Potentials Avaliação de desempenho periódica 94% Prioridade em processos de promoção e sucessão 84% Feedback continuo sobre o desempenho desse profissional 78% Planos especiais de treinamento e desenvolvimento 78% Participação do RH na gestão da carreira do executivo 77% Acompanhamento contínuo e próximo do profissional identificado 71% Remuneração diferenciada 62% Crescimento acelerado 59% Acompanhamento da satisfação do executivo 59% Prioridade em oportunidades internacionais 42% Benefícios diferenciados 28% Programas diferenciados de qualidade de vida 19% 4.3 Há mensuração da quantidade de Talentos e High Potentials que fazem parte da força de trabalho? Mensuração de Talentos e High Potentials 45% 55% Sim Não 14

15 25% 27% Quantidade Estimada de Talentos e High Potentials 15% 16% 16% 15% 14% 11% 5% Até 5% Mais de 5% até Mais de até 15% Mais de 15% até Mais de até Acima de 4.4 Para esse público, as modalidades de desenvolvimento utilizadas são: 5 47% 47% 45% 35% 33% Palestras de executivos da empresa Palestras de convidados externos 25% 15% 21% Coaching e acompanhamento individual Job rotation Programa de mentoring 5% 15

16 8 Cursos no Brasil 7 67% 6 49% 5 34% 24% 24% 18% Cursos abertos de curta duração Cursos abertos de longa duração Cursos fechados de curta duração (customizados) Cursos fechados de longa duração (customizados) Cursos fechados de curta duração (não customizados) 5 Cursos no Exterior 45% 35% 25% 15% 7% 5% 7% 5% 6% 5% 5% Cursos abertos de curta duração Cursos abertos de longa duração Cursos fechados de curta duração (customizados) Cursos fechados de longa duração (customizados) Cursos fechados de curta duração (não customizados) Cursos fechados de longa duração (não customizados) 4.5 Como você avalia a efetividade do programa de Talentos e High Potentials da sua empresa? 5 45% 35% 25% 15% 5% 47% 35% 11% 6% 2% Muito ruim Ruim Regular Bom Muito Bom 16

17 4.6 Qual é a capacidade atual da empresa para Atrair e Manter Talentos e High Potentials % 47% 31% 34% Ruim Regular 14% 15% Boa Muito boa 4% 3% Atrair Manter 4.7 Organizações que não tem um programa dedicado a Talentos e High Potentials (61%) 36% 58% Nunca tiveram Já tiveram Pretendem ter 6% 17

18 35% Porque não há um programa para Gestão de Talentos e High 31% Potentials? Falta de recursos financeiros 25% Não é considerado importante pela alta gestão Não faz parte da cultura da empresa 15% 12% 17% 15% 18% Falta de uma equipe de RH preparada Desconhecimento do assunto Impedimentos legais 5% 6% 2% Empresa familiar 18

19 5. Cultura Interna e Gestão de Talentos e High Potentials 5.1 Cultura de RH Bem Estabelecida: Há uma baixa taxa de turnover Há uma cultura de aprendizado contínuo Há um mapeamento formal das competências Há investimentos em programas educacionais A avaliação de desempenho é estruturada e formal Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials 65% 27% 35% Existe Programa 73% Não existe Programa Há Cultura de RH Bem Estabelecida Não há Cultura de RH Bem Estabelecida 5.2 Ambiente Interno Favorável A comunicação é aberta e há o compartilhamento de informações Os profissionais têm envolvimento na tomada de decisão Os profissionais estão geralmente motivados Existe um ambiente de equipe de alta performance Os talentos são bem aproveitados 19

20 Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials 55% 22% 45% Existe Programa 78% Não existe Programa Ambiente Interno é Favorável Ambiente Interno NÃO é Favorável 5.3 Oportunidades de Carreira As possibilidades de carreira são abundantes As promoções ocorrem com frequência Programa estruturado de Gestão de Talentos e High Potentials 5 26% 5 Existe Programa 74% Não existe Programa Há Muitas Oportunidades de Carreira Não há muitas Oportunidades de Carreira 20

21 6. Sucessão 6.1 Como se dá o processo sucessório na sua organização? 51% 68% O processo sucessório é informal e subjetivo Não pensa nisso com antecedência 6.2 Em um processo sucessório, as principais dificuldades são: 10 Ter profissionais com as 9 9 habilidades pessoais 9 necessárias % 7 54% Ter profissionais com perfil de liderança Ter profissionais com a experiência necessária 5 Encontrar profissionais comprometidos Encontrar profissionais com a formação necessária 21

22 6.2 Quanto ao processo sucessório de cargos estratégicos, a sua empresa: % Possui líderes preparados para enfrentar novos riscos e desafios Prepara os substitutos por meio de programas educacionais 5 39% Possui substitutos preparados para os próximos cinco anos 26% 22% 14% Possui um processo sucessório formal e estruturado Utiliza um programa de mentoring 6.3 Os principais desafios para se recrutar no mercado um executivo para um cargo estratégico Encontrar profissionais alinhados a cultura da empresa Falta de profissionais qualificados 5 41% 29% 28% Nível salarial e benefícios maiores do que o da sua equipe Alto risco ao compartilhar informações estratégicas 2% 22

23 6.3 Há impacto dos programas de gestão de talentos e high potentials no processo sucessório? Impacto dos Programas de Gestão de Talentos e de High Potentials no processo Sucessório % 29% Não há sucessores preparados 6 Há sucessores preparados Não existe programa Existe Programa 23

24 7. Gestão de Recursos Humanos em empresas que implantam programas de gestão de talentos e high potentials RH Estratégico Meritocracia Oportunidades reais de crescimento Cultura orientada à resultados Programas de Gestão de Talentos e High Potentials Curva de experiência e melhoria contínua Processos estruturados de avaliação de desempenho 24

25 8. Equipe Responsável Conselho de Pesquisa Carlos Osmar Bertero Marco Túlio Zanini Coordenação da Pesquisa Verônica Feder Mayer Especialista Raquel Lenziardi 25

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