Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

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1 Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios da empresa. Definir o novo modelo de atuação do RH é um dos pontos fundamentais para o RH agregar valor para a empresa. Dave Ulrich trouxe uma importante reflexão a este respeito: criar um novo papel e uma agenda focando nos resultados do negócio ao invés das atividades tradicionais nas quais a função ficou conhecida. RH não deve ser definido pelo que faz e sim pelo que entrega - resultados que enriquessem o valor da organização para os clientes, investidores e funcionários. Criar este modelo envolve: O incremento da participação da gestão de pessoas no negócio; Defininir a estrutura de RH; Elaborar o perfil dos profissionais que irão trabalhar na empresa; Desenvolver indicadores atrelados ao negócio e ao processo; Diagnosticar a efetividade da função de RH. Tendências em Recursos Humanos Com estas mudanças, a HR Excellence Group enxerga algumas tendências na área de Gestão de Pessoas, sendo elas: A área ser mais pró-ativa e não reativa; Valor agregado pelo RH é definido por quem recebe o serviço e não por quem oferece (Ulrich e Brockbank, 2005); Inserção dos gestores seniores de negócio na função de RH; O executivo que teve experiência na área de RH é visto com valorização; igualmente, pessoas do RH podem sair do RH para ter experiência no negócio; Tecnologia está ajudando mais pessoas à obterem o autodesenvolvimento ou fornecerem conselhos às pessoas. Além destas tendências, há uma série de impulsionadores da transformação do RH no Brasil, de acordo com pesquisas, sendo elas as três principais: I) Fazer do RH uma função estratégica; II) alinhar o RH com as metas da organização; III) responder a mudanças abrangendo o negócio. Com isso, as prioridades e programas de RH devem estar alinhadas à estratégia e a cultura de trabalho das áreas e devem operar de forma mais integrada. Do mapeamento das funções-chave à gestão de talentos hrexcellencegroup.com Pág 1

2 Dilemas do RH Com estas tendências na área de Gestão de pessoas, chegamos aos seguintes dilemas: Alvo: Como é que os departamentos de RH direcionam e focam suas atividades? Organização: Como traduzir as metas e objetivos de RH em estruturas, processos e sistemas? Agir: Quais comportamentos e habilidades são necessárias para realizar as estratégias e objetivos de RH? Estratégia de negócio e de RH: Quais os serviços que RH pode oferecer para apoiar as decisões estratégicas da organização?quais são os serviços que os clientes querem que RH ofereça? Excelência na entrega: Qual é a melhor forma de entregar os serviços aos clientes internos? Abordagem metodológica Para estruturar o modelo de RH prevemos 2 níveis de transformação e criação do modelo, sendo eles: transformação estratégica e transformação dos processos e operações de Gestão de Pessoas. A transformação estratégica passo-a-passo Como qualquer transformação, a área de Gestão de Pessoas deve oferecer liderança para a mudança ao invés de apoio para a mudança ( agentes de mudança ). Utilizando esta premissa, iniciamos esta etapa com a transformação estratégica. A transformação estratégica começa com o conhecimento da área de Gestão de Pessoas a respeito do ambiente externo da organização. Deve-se entender o que chamamos de ambiente PEST, isto é, compreensão das variáveis políticas, econômicas, sociais (incluindo demografia) e tecnológicas. Após o conhecimento do ambiente externo é necessário conduzir o alinhamento da filosofia de atuação da área de Gestão de Pessoas com a estratégia, a cultura e a organização. Para realizar este Do mapeamento das funções-chave à gestão de talentos hrexcellencegroup.com Pág 2

3 alinhamento, são necessárias entrevistas, condução de workshops estratégicos e muito diálogo com os colaboradores. Durante estes workshops, são definidas as estratégias de RH e a governança. A estratégia inclui o direcionamento de longo prazo (visão), a missão e os objetivos estratégicos. Após a definição da onde a Gestão de Pessoas pretende chegar na organização, é possível desenhar o Scorecard de RH para verificar quais são os fatores críticos de sucesso na implementação. Neste Scorecard, devemos pensar em criar uma infraestrutura que atenda as necessidades do negócio bem como estabelecer contratos de desempenho entre a unidade de negócio e a função de RH. Vale a pena reforçar o pensamento de Ulrich que o RH será visto pelos seus resultados gerados e não pelas atividades que atualmente executa. Para finalizar a etapa estratégica, é necessário pensar na estrutura organizacional ideal para alcançar os objetivos traçados. A estrutura deve preferencialmente refletir a estratégia de RH e não as atividades tradicionais pelo qual a função ficou reconhecida. Transformação dos processos e operações A transformação dos processos de RH passam por 4 grandes blocos, sendo eles: Ajustes no modelo de gestão de RH; Ferramentas de RH; Melhores práticas e benchmarking; Papéis e funções de RH. AJUSTES NO MODELO DE GESTÃO DE RH A empresa deverá ajustar o papel esperado do RH de acordo com a estratégia de gestão de pessoas. Além disso, a organização deve pensar no modo de prestação de serviços para a disseminação do novo conceito de RH. FERRAMENTAS DE RH Em relação a ferramentas de RH, a organização deve pensar quais serviços o RH deveria incluir para dar o melhor suporte possível para a gestão estratégica de pessoas. Os atuais programas devem também ser repensados à luz da gestão estratégica de pessoas. A remuneração deverá seguir os princípios da compensação estratégica. O modelo poderá ser mais agressivo tendo um mix de remuneração composto por um percentual maior da parcela variável. É claro que essa decisão vai depender da estratégia da empresa e também da análise frente ao mercado competitivo. Do mapeamento das funções-chave à gestão de talentos hrexcellencegroup.com Pág 3

4 Já a avaliação de desempenho deve refletir as novas competências e as metas da companhia. Para este programa, normalmente a HR Excellence Group adota a metodologia do Balanced Scorecard que abrange as dimensões financeira, de clientes, processos e aprendizagem. O plano de sucessão deve procurar preencher as posições-chave definidas no planejamento estratégico. A dimensão de aprendizagem e desenvolvimento deve cobrir os gaps necessários para atingir as estratégias da organização. Os treinamentos deverão estar alinhados com os objetivos de longo prazo e com os achados da avaliação de desempenho. MELHORES PRÁTICAS E BENCHMARKING Na criação deste modelo, é muito comum fazer benchmarks de mercado para conhecer as melhores práticas. Este processo auxilia no aprendizado de novos conceitos bem como na implementação de ações que visem a gestão estratégica de pessoas. PAPÉIS E FUNÇÕES DE RH Para finalizar a transformação de processos e operações, é importante revisar a parte da estrutura e funções do RH para entregar os programas e processos. O RH deverá se reorganizar para atender as metas e estratégias de pessoas. Não necessariamente a atual estrutura dividida em 3 funções(remuneração, desenvolvimento e relações trabalhistas) atenderá a necessidade da empresa. Ulrich, em seu livro os Campeões de RH, trouxe a contribuição dos papéis atribuidos a área e que servem de referência para o modelo de atuação de gestão de pessoas. Do mapeamento das funções-chave à gestão de talentos hrexcellencegroup.com Pág 4

5 Competências do RH Após a definição da estrutura e papéis do RH, deveremos verificar se os profissionais da área possuem as competências necessárias para atingir as estratégias traçadas pela organização. Em seu novo livro, Ulrich, define as principais competências individuais, sendo apresentadas na figura abaixo. Mensuração do desempenho do RH O último ponto na elaboração do modelo de RH é a criação de indicadores de desempenho para a função do RH. Historicamente o RH não tinha a preocupação de mensuração devido a vários fatores: Não precisávamos mensurar: a alta direção aceitava o RH como um custo suave de se fazer negócios; Não tínhamos capacidade ou recursos: há um consumo de tempo alto além de ser caro o levantamento de alguns dados. Outro ponto, tipicamente o RH é a última área a fazer a automação tecnológica; Falta de mensurar a estratégia: nos anos 90, a maioria dos indicadores tentou mensurar a estratégia, entretanto, somente é possível mensurar os produtos e resultados associados a essa estratégia; A mensuração é muito complexa: diversas métricas de RH desenvolvidas são muito complexas para mensurar constantemente. Apesar deste histórico, a área vem sendo cada vez mais cobradas por seus resultados e pelo apoio na implementação das suas estratégias. Com isso, a área tem recebido aportes de novos conceitos e de tecnologia de sistemas para auxiliar a mensuração. O Balanced Scorecard (BSC), cujo desenvolvimento ocorreu no meio dos anos 90, proporcionou uma destas contribuições. Do mapeamento das funções-chave à gestão de talentos hrexcellencegroup.com Pág 5

6 Utilizando o BSC, podemos mensurar os resultados de recursos humanos através de 4 perspectivas: Clientes: O que os clientes esperam do RH? O que o RH entrega? Nós estamos satisfazendo nossos clientes? Estratégia: Qual é a contribuição para criação da capacidade organizacional? Nós estamos ajudando o sucesso da organização? Finanças Qual é o retorno sobre os investimentos em pessoas? Operações. Nós estamos sendo eficientes e efetivos? Qual é o custo e efetividade da entrega dos serviços de RH? Através destas dimensões, a HR Excellence Group auxilia seus clientes a criarem indicadores que levem a contribuição do RH para o negócio, já que buscamos resultados e apoio na implementação de estratégias. Veja a figura abaixo uma ilustração de um exemplo simplificado de BSC de RH. Conclusões Ao concluir este processo descrito neste artigo, teremos finalizado toda a construção do modelo de RH ajudando as empresas enfrentarem seus novos desafios, dilemas e tendências de RH. Esse modelo estará mais alinhado a estratégia da organização além de ser mais efetivo. Como foi visto, o modelo de RH é muito mais amplo do que somente o planejamento estratégico da área pois envolve a definição de estrutura, serviços e programas de RH, alinhamento organizacional e com as melhores práticas do mercado, indicadores de efetividade, papéis e responsabilidades além do desenho do perfil do profissional de RH necessário para a empresa. Todo este processo de criação do modelo ao envolver o gestor de linha e a utilização de tecnologias de ponta de RH auxiliarão a área de Gestão de Pessoas atingir o novo patamar necessário para as organizações: o RH estratégico. Do mapeamento das funções-chave à gestão de talentos hrexcellencegroup.com Pág 6

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