4. Tendências em Gestão de Pessoas

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1 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos decorrentes do novo contexto econômico global, levarão as empresas a repensarem sua proposta de valor para que possam atrair, reter e engajar as pessoas certas, mantendo sua competitividade. A ameaça da escassez de profissionais qualificados, principalmente na área técnica, em países de economia crescente como o Brasil, a multiplicidade de gerações no mercado e o advento da Geração Y criaram novas necessidades de ambientes e de modelos de trabalho. Esses novos conceitos impactam as funções, as estruturas organizacionais, as competências técnicas e comportamentais e o que motiva e agrega valor para as pessoas nas empresas. Nesse novo contexto organizacional, novos recursos serão demandados para desenvolver e gerar satisfação do potencial humano. Cada vez mais as empresas estão preocupadas em ter uma proposta de valor para o empregado EVP (Employee Value Proposition): termo utilizado para representar o equilíbrio entre as recompensas e benefícios recebidos pelos empregados em retorno as competências, experiências e resultados que trazem para as organizações. Esta proposta de valor não significa somente altos salários e mais incentivos. Conclusões de estudos de renomados pesquisadores e consultorias, como a McKinsey, apontam que a solução para atrair e reter talentos não passa por fórmulas complicadas e que mesmo as pessoas talentosas possuem expectativas simples em relação às organizações, tais como: Fazer um trabalho interessante e desafiador; Ter orgulho da empresa onde trabalham; Perceber que o critério de recompensas é justo; Receber reconhecimento pelo trabalho bem feito; Trabalhar com um grupo de pessoas legais; 16

2 Serem respeitadas por seus superiores; Saberem onde estão pisando, ou seja, ter feedback sobre seu desempenho e potencial para aquela empresa; Aprender coisas novas; Sentir que a empresa se preocupa de verdade com elas. Segurança, autorrealização, benefícios, valorização profissional, salários e motivação pessoal, são esses os principais itens que influenciam na aceitação de um emprego e na permanência do profissional na organização. O desafio consiste em transformar a organização para criar um ambiente em que as pessoas queiram entrar e permanecer com alto nível de desempenho e satisfação. A solução consiste em criar uma cultura de alta performance: a organização que atrai as melhores pessoas, as engaja e cria condições para que elas possam entregar no dia a dia o seu melhor. Apesar da remuneração não constar das pesquisas como o fator mais importante para atrair e reter talentos, o salário que se recebe numa relação de trabalho tem uma importância única para as pessoas. Os funcionários de talento, para Branham (2002), desejam sentir que recebem salários comparáveis com os que as outras empresas pagam por trabalho semelhante no setor que atuam. Também querem saber se recebem salários comparáveis aos de outras pessoas em posições semelhantes com mesmo nível de contribuição. Quando os funcionários sentem que seu pagamento é justo, que o seu ambiente de trabalho oferece condições aceitáveis e é suportado por boas práticas de gestão, a perspectiva de ganhar um pouco mais em outra organização onde esses fatores mais sutis são desconhecidos, geralmente não é suficiente para atraí-los. Mesmo para a Geração Y, o dinheiro é resultado do trabalho e significa independência e estabilidade. Com essa percepção, a Geração Y acredita que dinheiro e estabilidade são mecanismos para a obtenção de prazer. Máximas como: poder sobre as pessoas, estabilidade financeira, mal/bem necessário, futuro e possibilidade de planejar, progresso e realização pessoal, oportunidade de fazer e comprar mais e trabalhar 17

3 para ganhar estão presentes nos resultados da pesquisa conduzida pela Bridge Research. Em termos de pagamento, os profissionais mais talentosos parecem querer algo mais, que é a garantia de que quanto melhor for seu desempenho, mais poderão ganhar. Vincular o pagamento ao desempenho e implementar formas de medir o valor do funcionário para a empresa representa o grande desafio dos sistemas de remuneração. As empresas têm buscado alternativas para o sistema de remuneração tradicional. A grande questão é remunerar as pessoas não somente pelas funções que desempenham, mas pelo valor agregado de seu trabalho, além de conseguir o equilíbrio entre a recompensa e o que o funcionário entrega para a empresa, em termos de habilidades, conhecimentos e atitudes. É neste contexto que surge a Remuneração Estratégica como um subsistema da gestão de Recursos Humanos que deve contribuir, não só, para a administração dos níveis salariais a serem pagos aos colaboradores, mas que, também, deve fazer desta administração, um meio favorecedor do direcionamento e desenvolvimento das competências instaladas, do clima organizacional, da atração e retenção de talentos, e, finalmente, do alcance dos resultados esperados, através da concepção e utilização de instrumentos e políticas, que sinalizem e incentivem os colaboradores em busca daquilo que a empresa espera deles. A Remuneração Estratégica foca na pessoa e não no cargo, gerando um sentimento de valorização e realização, promovendo mais qualidade e produtividade nos processos. Por outro lado, empregados que excedem o desempenho e são recompensados adequadamente, sentem-se valorizados, felizes e, provavelmente, permanecem na empresa. As empresas que querem alcançar resultados diferenciados e inovadores deverão obrigatoriamente alinhar seu sistema de remuneração com suas estratégias, promovendo um ambiente de compromisso e de motivação entre seus colaboradores e de fidelidade aos resultados da organização. Não basta apenas pagar mais, a empresa terá que pagar melhor, integrando metodologias alternativas para entender e ajustar os sistemas de remuneração existentes, tais como: 18

4 A) MODIFICAÇÃO NA DESCRIÇÃO DE CARGOS O enfoque da descrição muda das tarefas executivas para a razão de existir da função e seu impacto em aspectos chave para a organização, favorecendo o alinhamento do sistema de remuneração com a estratégia da empresa. B) REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARGOS Uma grande tendência entre as empresas de gestão mais avançada é reduzir a quantidade de cargos, tornando-os mais genéricos e amplos em termos de abrangência. C) ANÁLISE DO VALOR AGREGADO Nesta proposta, a ideia é focalizar o valor agregado pelos processos nos quais o cargo se insere ou possui alguma ligação, considerando os produtos ou serviços fornecidos, os requisitos dos clientes internos e externos e as diretrizes estratégicas relacionadas a esses processos específicos. D) REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS OU HABILIDADES A remuneração por habilidades e competências procura valorizar indivíduos e grupos pelo uso de suas capacidades, buscando, ainda, um aperfeiçoamento contínuo destas. Proporciona aos empregados e à empresa um crescimento que se apresenta na forma de vantagens como flexibilidade e adaptabilidade, visão sistêmica, inovação e comprometimento, tendendo à diminuição da rotatividade e do absenteísmo. E) ADOÇÃO DE BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS Existe a necessidade de implantação de ações de flexibilização dos ambientes e modelos de trabalho, como benefícios e horários flexíveis e outras soluções que venham a simplificar o dia a dia, indo ao encontro de uma necessidade de customização quase individual. 19

5 Ao invés de ter um programa único de benefícios, igual para todos os funcionários, a empresa permite que cada pessoa escolha os itens que correspondem às suas necessidades e situação. Um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno. F) PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL QUE ESTIMULEM O COMPROMETIMENTO COM A ESTRATÉGIA E FORTALEÇAM A CULTURA EMPRESARIAL Além de focalizarem o alinhamento estratégico de resultados de equipes e indivíduos, os incentivos financeiros devem estar ligados aos comportamentos valorizados pela organização. Os sistemas de recompensa mais modernos podem fortalecer determinadas culturas ou provocar mudanças por meio da influência que exercem sobre os funcionários, reforçando ou mudando comportamentos, ao remunerá-los, por exemplo, em função dos resultados alcançados nas avaliações de desempenho. G) PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO - NÃO FINANCEIRO - COMO ALTERNATIVA DE RETENÇÃO Recompensas intangíveis, como por exemplo o reconhecimento, têm uma grande capacidade de capturar o lado emocional dos colaboradores, gerando maior identificação com a organização e retenção mais efetiva devido a laços mais fortes que se formam. Para isso as condições dos elementos tangíveis de remuneração devem estar minimamente equacionadas e os programas têm que ter um vínculo claro com objetivos e cultura da organização. Em tempos de crise e recursos limitados, o reconhecimento não financeiro pode aumentar a retenção sem ultrapassar os custos adequados à competitividade do negócio. Seja qual for a forma de remuneração adotada pela empresa, os gerentes e líderes devem estar preparados para gerenciar a diversidade com uma visão de negócios e pessoas e observar os seguintes preceitos básicos da remuneração estratégica: 20

6 A remuneração é principalmente uma questão de pessoas. Isto significa motivá-las, significa remodelar e focalizar seus comportamentos e aceitar novos valores. A remuneração é uma das ferramentas principais de comunicação de uma organização. Ela é talvez a forma mais direta que a empresa tem de se comunicar com seus funcionários. Não há uma única estratégia de remuneração que seja correta para todos. Organizações diferentes, assim como grupos diferentes de funcionários em uma mesma organização, podem necessitar de estratégias diferentes. A remuneração deve apoiar e não comandar a visão, os valores, e as estratégias de negócio da organização. Portanto, é papel da área de Recursos Humanos garantir que o profissional de RH, a partir do conhecimento dos diferentes negócios da empresa e das competências essenciais que permitem atingir seus resultados, avalie criticamente as tendências e traga para a organização metodologias e programas que apoiem a liderança no alcance desses objetivos, propiciando maior produtividade, crescimento profissional e satisfação pessoal aos colaboradores. Os profissionais dessa área, mais do que nunca, terão de olhar para as empresas e apoiar a liderança na definição do melhor modelo de custo para balancear e garantir o engajamento dos profissionais, ao mesmo tempo em que se mantém a competitividade. Desta forma, o RH ocupará seu papel de coautor da estratégia. MARISILVIA COSTA Diretora de Recursos Humanos da Rede Bahia. 21

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