O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

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1 Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante

2 Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais, e de que forma ela pode contribuir com o alcance de metas e com a competitividade de uma organização. A mutação do ambiente organizacional e as variáveis que tem interferido nas estratégias corporativas. A amplitude da Gestão de Pessoas com seus diversos subsistemas, e a relação com as estratégias organizacionais. Ações de Gestão de Pessoas que contribuem com as estratégias e com a competitividade de uma organização. Ações estratégicas que validam a contribuição, e certificam a área de Recursos Humanos como um verdadeiro parceiro estratégico.

3 Gestão de Pessoas x Estratégias Organizacionais

4 A mutação do Ambiente Organizacional Século XX Mudanças, transformações e novas maneiras de administrar as pessoas.

5 Era Industrial Clássica Desenho Mecanístico Ambiente Organizacional Estrutura Piramidal e Burocrática. Cultura focada no passado. Ambiente estático, previsível. Pessoas Apêndice da Máquina. Relações Industriais (DRI) Conflitos entre Salário x Trabalho. Atuação burocrática e operacional. Missão de vigilância e punição.

6 Era Industrial Neoclássica Desenho Matricial Ambiente Organizacional Estrutura matricial. Cultura focada no presente. Ambiente competitivo frente as mudanças. Pessoas Recursos Importantes para o sucesso da Organização Recursos Humanos (DRH/GRH) Serviços especializados. Consultoria Interna. Missão de atrair e manter os melhores.

7 Era da Informação Atual Desenho Orgânico Ambiente Organizacional Estrutura fluida/ Equipes autônomas. Cultura focada no futuro. Ambiente imprevisível e turbulento. Pessoas Seres proativos e inteligentes Gestão de Pessoas (GP) Foco na estratégia do negócio. Consultoria Interna e compartilhamento Missão - Criar a melhor empresa e a melhor condição de trabalho.

8 O Novo Foco da Gestão de Pessoas Operacional e burocrático Policiamento e controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na função Foco interno Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios Estratégico Parceria e Compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negócio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins

9 RH DE FORA PARA DENTRO Quando começam e embasam seu trabalho com o negócio, os profissionais de RH pensam e agem de Fora para Dentro. Dave Ulrich

10 Contexto do Negócio

11 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Gestão de riscos Posicionamento global Alavancagem de Informações Equipes globais Adaptação ou mudança Responsabilidade social Parcerias Simplificação

12 Stakeholders Clientes Investidores Parceiros Empregados Gerentes de área Comunidades e Reguladores

13 RH DE FORA PARA DENTRO. Transformar tendências externas e expectativas dos Stakeholders em ações internas. Atribuição e Promoção Treinamento Gestão de Desempenho Recompensas Lideranças Comunicação Cultura

14 Atribuição e Promoção De Fora para Dentro Padrões para contratações e promoções alinhadas com as expectativas dos clientes.

15 Treinamento De Fora para Dentro Participação ativa de Clientes, Fornecedores e Gestores. Conteúdos Palestrantes Participantes Estudo de casos

16 Gestão do Desempenho De Fora para Dentro Padrões de análise de desempenho compatíveis com as expectativas dos principais clientes. Participação dos clientes na avaliação dos padrões desempenho.

17 Recompensas De Fora para Dentro A satisfação do cliente como um fator na determinação da bonificação.

18 Liderança De Fora para Dentro Desenvolvimento de uma marca de liderança coerente com as expectativas dos clientes.

19 Comunicação De Fora para Dentro Mensagens compartilhadas de dentro para fora, e de fora para dentro, criando conexões e significado.

20 Cultura De Fora para Dentro Identidade da organização na mente dos principais clientes, tornada real para cada funcionário a cada dia.

21 Os Papéis da Gestão de Pessoas na Construção de uma Organização Competitiva FUTURO - ESTRATÉGICO PROCESSOS Administração de estratégias de RH Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Transformação e Mudança Administração da Contribuição dos Funcionários PESSOAS PASSADO - OPERACIONAL

22 PARADOXOS ENFRENTADOS PELO RH Fora e Dentro Empresa e Pessoas Organização e Indivíduos Processo e Evento Futuro e Passado Estratégico e Administrativo

23 Modelo de Competência de RH Dave Ulrich 2012 Posicionador Estratégico Campeão da mudança Construtor de capacitações Ativista Confiável Proponente de tecnologia Inovador e Integrador de RH

24 Posicionador Estratégico Interpretar o contexto empresarial. Dominar a linguagem dos negócios. Entender as expectativas dos clientes. Traduzir tendências, estratégias e expectativas em práticas de RH. Fora e Dentro Atuar simultaneamente no mercado e no local de trabalho.

25 Promover auditoria de capacitações. Definir e desenvolver habilidades organizacionais. Alinhar, estratégia, cultura, práticas e comportamentos. Criar um ambiente de trabalho com significado. Valorizar Talento e Trabalho em Equipe. Desenvolver Indivíduos e Organização.

26 Automatizar e integrar processos e práticas de RH. Gerir e disponibilizar informações. Conectar pessoas por meio da tecnologia. Alavancar informações na tomada de decisões e de ações. Promover uma execução operacional eficaz, e suportar decisões estratégicas.

27 Inovador e Integrador de RH Estabelecer práticas de RH inovadoras e coerentes com o negócio. Alinhar e integrar processos e práticas de RH. Criar e manter uma cultura que agregue valor ao negócio. Administrar ações isoladas, e criar soluções sustentáveis e integradas.

28 Criar aptidões pessoais e organizacionais para mudanças. Institucionalizar a mudança. Engajar líderes e equipes. Adaptar recursos e aprendizados. Acompanhar e sustentar mudanças. Aprender com o passado e adaptá-lo ao cenário futuro. Moldar o presente para criar o futuro.

29 Conquistar relacionamentos de confiança por meio de resultados. Assumir e cumprir compromissos. Tomar posições fortes e apresentar opiniões coerentes. Obter a confiança das pessoas, e manter o foco em questões relevantes para o negócio.

30 Eficácia percebida Impacto das ações de RH Ganhar confiança por meio de resultados Influenciar e relacionar-se com outros Melhorar por meio de autoconhecimento Interpretar contexto do negócio Elaborar agenda estratégica Alavancar mídias sociais Capitalizar a capacidade organizacional Criar significativo ambiente de trabalho Iniciar a mudança Impulsionar desempenho Entender as expectativas do cliente Melhorar a utilidade das operações de RH Moldar práticas organizacionais & comunicação Otimizar o capital humano através do planejamento e da análise da força de trabalho Manter a mudança Criar marca de liderança Desenvolver talento Alinhar estratégia, cultura, prática e comportamento Conectar as pessoas por meio de tecnologia Impacto no negócio Dave Ulrich 2013

31 Como ajustar as engrenagens para um funcionamento eficaz e estratégico?

32 Realize um diagnóstico.

33 Crie um plano de negócio para o RH Defina o contexto do negócio. Exponha a visão do RH. Especifique entregas e resultados. Faça investimentos no RH. Crie controle e estrutura do RH. Prepare planos de ações. Garanta as competências do RH.

34 Construa a organização do departamento Defina o modelo de planejamento, alinhado a estrutura organizacional: RH Centralizado RH Descentralizado Matriz RH. RH Terceirizado

35 Business Partner em RH Aplicar planos estratégicos. Conduzir projetos. Negociar soluções para alcance de metas. Aplicar e validar políticas e processos. Interagir com os subsistemas de RH para tomada de ações e alinhamentos.

36 Estabeleça compromisso entre as funções.

37 Estabeleça indicadores de resultados para práticas e ações de RH.

38 Forneça análises consistentes com foco nos dados para tomada de decisões. Apresente resultados.

39 Aplique os seis domínios de competências de RH no próprio RH. Construa um modelo cultural para os demais da Organização.

40 Credencie-se como um verdadeiro Parceiro do Negócio.

41

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