ESTRATÉGIA CORPORATIVA

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1 CORPORATIVA

2 CORPORATIVA Por Rodrigo Cantusio Segurado Estratégia é o caminho escolhido para atingir objetivos e satisfazer ambições a partir da criação de uma única e valiosa posição envolvendo um conjunto de atividades. Estratégia pressupõe escolha, a escolha do melhor caminho. O sucesso da estratégia corporativa das organizações depende do alinhamento entre a ambição empresarial, a competência organizacional e a capacidade de capturar e otimizar as oportunidade mercadológicas. A partir desse alinhamento será possível construir o melhor posicionamento, diante da atratividade dos mercados alvo, e competitividade da organização em relação aos seus competidores, premissas básicas para a formulação da estratégia corporativa, de negócios, produtos e serviços. Para isso, é necessário ter respostas muito claras e objetivas sobre a ambição, competências e oportunidades.

3 Qual é a ambição da sua organização? Decifrar e declarar a ambição da organização é o ponto de partida para o que denominamos de ideologia corporativa, representada pela: Missão, Visão, Valores e Objetivos. É muito comum estarmos diante da necessidade de formular a estratégia corporativa e ainda não se ter claros e declarados os objetivos a serem atingidos pela organização nas diversas perspectivas empresariais: econômicas e financeiras, de relacionamento com o mercado e clientes, de processos internos, estruturas e organização, cadeia de suprimento e, principalmente de competências e know-how.

4 No que a sua organização pode ser a melhor? As competências das organizações se desenvolvem ao longo do tempo e se apresentam em diversos campos, desde o modelo de negócio, fórmula de valor, modelo de gestão, pessoas, equipes, processos, organização, inovação, gestão das competências chave, gestão de portfólio de produtos e serviços, de mercados e clientes e de custo e capital.

5 S Quais são as oportunidades mercadológicas sustentáveis? Através de estudos de mercado é possível decifrar a cadeia de valor e estrutura dos setores, seu dimensionamento e performance de crescimento, caracterizar os principais competidores e sua participação de mercado (absoluta e relativa), e identificar as melhores práticas (benchmark). É possível estabelecer as relações de forças dos agentes do mercado, contexto regulatório, avaliar a atratividade dos mercados e a competitividade da sua organização em relação ao contexto competitivo, sempre avaliando as competências da organização em relação às da concorrência para identificar as melhores oportunidades mercadológicas sustentáveis.

6 SOLIDEZ DOS FUNDAMENTOS COMPETITIVOS A solidez dos fundamentos competitivos das organizações pode e deve ser medida através da análise comparativa combinada entre os vetores que a determinam: posicionamento - avaliando a aderência entre ambição e competência; atratividade - avaliando a aderência entre ambição e oportunidade, e competitividade - avaliando competência e oportunidade. Resultante da combinação das perspectivas de ambição e competência, o posicionamento operacional e mercadológico, atual e futuro da organização, se traduz em proposta de valor, modelo de negócio, portfólio de produtos e serviços, nível de serviço, qualidade e preço, e diferenciais competitivos. Resultante da combinação entre as perspectivas de ambição e oportunidade, a atratividade é definida pela demanda e potencial de rentabilidade que as oportunidades mercadológicas representam para a organização. Resultante das perspectivas de competência e oportunidade, a competitividade define o poder e a força dos diferenciais competitivos vitais ao sucesso da organização.

7 CORPORATIVA Após todas as análises já relatadas sobre ambição, competência, oportunidades, posicionamento, atratividade e competitividade, premissas fundamentais para a formulação da estratégia corporativa, surge então o desafio de formular, implementar e geri-la.

8 FORMULAÇÃO DA CORPORATIVA Formular a estratégia corporativa requer alinhamento entre a liderança empresarial sobre a posição atual, o ambiente empresarial e os objetivos a serem alcançados. A preparação do fórum apropriado para este exercício, com o ritual, metodologias adequadas e, principalmente, informações relevantes suficientemente conhecidas e dominadas por todos os participantes é premissa para a formulação da estratégia. As informações entre as diversas divisões da organização necessitam de alinhamento e uniformização para criar bases justas de comparação entre as áreas, produtos e divisões, capazes de subsidiar o rico debate sobre a performance atual e futura e os objetivos da empresa. As diversas alternativas estratégicas e seus respectivos impactos para levar a organização da posição atual para a futura devem ser amplamente discutidos. O desafio está justamente na escolha da melhor alternativa de caminho para a organização atingir os objetivos propostos. A estratégia mais adequeda é a que coloca a organização no ponto pretendido no futuro com o menor desgaste e consumo de energia possível e a melhor construção e manutenção dos fundamentos competitivos da organização dedicados a perenizá-la. Não basta gerar resultado, as organizações necessitam se posicionar, e um posicionamento inovador, diferenciado e competitivo resultará no melhor e maior valor para a organização. A soma de atributos como o posicionamento mercadológico, produtos e serviços, nível de serviço, mercados e clientes, opções de acesso, canais de comercialização, vendas, atendimento e relacionamento aos mercados go to market, preço e qualidade pressupõe uma cadeia específica de valor e trade-offs definidos do que não fazer, e estas escolhas definirão o sucesso da estratégia. O posicionamento operacional pressupõe o modelo de negócio, a formula de valor, a nova complexidade inerente ao novo posicionamento, a avaliação de aderência das competências existentes e a serem desenvolvidas, do impacto das mudanças ao modelo core business atual, a necessidade de recursos estratégicos e as possibilidades de aproveitamento da fórmula replicável de sucesso.

9 IMPLEMENTAÇÃO DA CORPORATIVA A implementação requer ação, desde que coordenada pela estratégia corporativa definida e declarada. A estratégia necessita ser tangível e mensurável. É necessário medir a performance da estratégia adotada para mensurar o sucesso ou insucesso da organização em conquistar o novo posicionamento a partir da estratégia escolhida. Só assim será possível monitorá-la e ajustá-la quando necessário. A estratégia pode ser desdobrada em perspectivas, objetivos e indicadores estratégicos, e planos de ação que, alinhados com orçamento e business plan, reservarão os recursos necessários à sua execução, além de comunicá-la de forma objetiva e inequívoca, de forma a recompensar as pessoas pela meritocracia da execução de suas atividades através de contratos de gestão. GESTÃO DA CORPORATIVA Gerir a estratégia corporativa pressupõe entendê-la como um processo com ciclos cada vez menores de formulação, implantação, monitoramento, ajustes e revisão. A partir do que denominamos de Strategy Audit (auditoria da estratégia) é possível avaliar a qualidade e observar como as organizações tratam seu processo de gestão da estratégia. Invariavelmente encontramos as organizações confundindo a formulação da estratégia com o exercício orçamentário, contaminando a pureza do exercício de reflexão estratégica com os necessários apontamentos de geração de resultado de curto prazo imposto pelo orçamento. O maior desafio está em abrir mão de qualquer resultado positivo por aquele conquistado de acordo com as premissas operacionais e mercadológicas definidas pela estratégia corporativa. Esse resultado é o mais difícil, mas é o que cria o maior valor para a organização. Quanto maiores forem as condições preditivas de obtenção de resultados alinhados com a estratégia formulada, maiores serão as chances das organizações testarem e alcançarem a eficácia de sua estratégia.

10 Rodrigo Cantusio Segurado Fundador e CEO da Cirrus Management Consulting Especialista em estratégia e gestão corporativa, foi executivo de empresas internacionais de consultoria como Arthur Andersen Business Consulting e Solving International.

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