Balanced Scorecard - BSC Indicadores de. Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

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1 Balanced Scorecard - BSC Indicadores de Desempenho Prof. Douglas Rocha, M.Eng.

2 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1. Estratégica 2. Definições de Visão Estratégica 3. Vantagem competitiva 4. Posicionamento Estratégico 5. Balanced Scorecard - BSC Conceitos e fundamentos 6. Perspectivas do BSC: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento 7. Objetivos Estratégicos 8. Mapa Estratégico 9. Indicadores tipos, métricas e relações. Papel dos indicadores de desempenho na gestão organizacional 10. Iniciativas Estratégicas 11. Estratégias para a implementação. 12. O processo de monitoramento e melhoria.

3 GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Planos de Ação Cenários Análise ambiental Políticas Diretrizes Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Indicadores Metas Planos Alinhamento com o orçamento Foco Tradução Execução

4 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais Significa desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente Posicionamento é a maneira como as pessoas nos percebem

5 VANTAGEM COMPETITIVA Possui vantagem sobre o concorrente Reconhecida e valorizada pelo cliente Pode ser mantida por um bom período de tempo George Day

6 ESTRATÉGIA É criar uma posição EXCLUSIVA E VALIOSA, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Michael Porter Trade-off

7 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA OS 5 ps DA ESTRATÉGIA Estratégia como um plano Estratégia como um padrão Estratégia como posição Estratégia como perspectiva Estratégia como ploy truque Mintzberg

8 DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA A estratégia tem as duas dimensões: Planejadas ou deliberadas Emergentes Estratégia Deliberada Estratégia Pretendida Estratégia Não Realizada Estratégia Emergente Estratégia Realizada Satisfação da sociedade MINTZBERG

9 VISÃO ESTRATÉGICA Constitui uma poderosa maneira de estabelecer o que se quer nos negócios, sendo de vital importância para estabelecer o rumo em tempos de incertezas e de dificuldades. Representa em última instância aquilo que as pessoas gostariam de realizar, ou de onde gostariam de estar, em algum ponto do futuro.

10 A VISÃO PRECEDE A ESTRATÉGIA A visão é geralmente produto de um grupo de líderes e não do sonho de um indivíduo. Deve conter tanto o desafio quanto o mapa de orientação geral para se atingir os objetivos.

11 BALANCED SCORECARD

12 BALANCED SCORECARD É um sistema de gestão que possibilita a tradução da visão e das estratégias em objetivos estratégicos monitorados por indicadores.

13 POR QUE USAR? Medir é importante: O que não é medido não é gerenciado. Robert S. Kaplan & David P. Norton A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997

14 AS ORIGENS DO BALANCED SCORECARD 1990 Estudo patrocinado pela KPMG 1996 Publicação do modelo 1996 Publicação do modelo denominado Balanced Scorecard

15 QUAL É O SIGNIFICADO EM USAR O BSC? Ter foco. Clareza dos resultados esperados. Convergência de esforços. Compromisso com o desempenho. Envolvimento e participação. Possibilidade de se tornar competitivo.

16 AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Barreira da visão estratégica Barreira gerencial Barreira dos recursos Barreira humana

17 AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Barreira da visão estratégica 95% das pessoas não entendem a estratégia da organização Barreira gerencial 85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia Barreira dos recursos Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia Barreira humana Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à estratégia

18 ELIMINANDO BARREIRAS Visão Tradução a partir de objetivos e indicadores Pessoas Comunicação, desdobramento e alinhamento Balanced Scorecard Gestão da Estratégia Aprendizado, comunicação e feedback contínuo Planejamento de recursos e orçamento vinculado à estratégia Recursos

19 OS PRINCÍPIOS DA UMA ORGANIZAÇÃO FOCADA NA ESTRATÉGIA 1 Liderança Executiva para mobilizar a mudança 5 Transformar a Estratégia em processo contínuo Balanced Scorecard 2 Traduzir a estratégia em termos operacionais 4 Transformar a Estratégia em tarefa cotidiana de todos 3 Alinhar a organização para criar sinergia

20 OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Traduzir a estratégia em termos operacionais Alinhar a organização à estratégia Transformar a estratégia em tarefa de todos Converter a estratégia em processo contínuo para promover a transformação....de modo que todos possam entendê-la....a partir do envolvimento e comprometimento de todos....por meio da contribuição individual para a implementação da estratégia...por meio do aprendizado e de revisões contínuas da estratégias

21 O PASSO A PASSO DA IMPLEMENTAÇÃO Passo 1 Definir a orientação da estratégia Passo 3 Construir o mapa estratégico Passo 5 Mapear iniciativas prioritárias Passo 7 Avaliar o desempenho Passo 2 Identificar os temas chaves que conduzem a estratégia Passo 4 Determinar indicadores e metas Passo 6 Definir o plano de implementa ção Passo 8 Corrigir os desvios A C P D Até o passo 6 Planejamento da implantação

22 BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Análise dos Fundamentos Estratégicos Missão, Visão e Valores BALANCED SCORECARD Formulação da Estratégia Hipóteses estratégicas Gestão da Estratégia e Aprendizado Ciclo de Aprendizado Ciclo de Monitoramento Tradução da Estratégia Comunicação Execução Planejamento operacional e orçamentário

23 BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Visão e Estratégia Tradução da Estratégia em objetivos Indicadores de Metas Análise integrada e interpretações Ações Objetivo OK Ciclo de Monitoramento Ciclo de Aprendizado

24 COMPONENTES DO BSC Perspectivas Objetivos Estratégicos Mapas Estratégicos Indicadores de Resultados e de Tendências Iniciativas Estratégicas Plano de Ação Alinhamento com Orçamento

25 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivo = Resultado, alvo a ser alcançado Resultado deve ser mensurável Objetivo Estratégico = Resultado de natureza estratégica. Afeta todo o negócio da organização. Viabiliza a realização da visão estratégica.

26 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Os objetivos representam os resultados que a organização pretende alcançar AÇÃO + DETALHAMENTO + RESULTADO Verbo Adjetivo Substantivo Exemplos: Aumentar as vendas em Bagdá Alongar o perfil da dívida

27 DEFINIÇÃO DE METAS Ditam quais, quando e quanto os resultados precisam ser alcançados, mas não especificam o como. Devem expressar resultados Devem ser de responsabilidade da pessoa que a estabelece Devem exigir esforço, porém não pode ser utópica Devem ser mensuráveis O conjunto das metas devem retratar a viabilidade de se atingir o alvo (visão).

28 PERSPECTIVAS A visão Financeira Cliente Perspectiva Financeira satisfazer Para Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas nossos satisfazer nossos acionistas, acionistas, que Rentabilidade que objetivos objetivos Crescimento financeiros devem financeiros devem ser Valor acionista p/ ser atingidos? atingidos? Interna Perspectiva do Cliente atingir Objetivos IndicadoresMetas Iniciativas Para atingir nossos nossos objetivos Imagem financeiros, objetivos que financeiros, que necessidades Serviço dos necessidades clientes dos clientes devemos Preço/custo atender? devemos atender? Para satisfazer nossos Tempo de clientes e cicloacionistas, em quais processos Qualidade internos devemos ser excelentes?" Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Produtividade Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócio Aprendizado e Crescimento " Para atingir nossas " Para atingir metas, nossas como nossa como nossa organização Aprendizado deve aprender deve aprender contínuo e inovar? Perspectiva de Aprendizado Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Inovação mercadol. Ativos intelectuais

29 PERSPECTIVAS PARA O SETOR A visão PÚBLICO Sociedade Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender? Objetivos Imagem Serviço Preço/custo Perspectiva do Cliente IndicadoresMetas Iniciativas Iniciativas Processos Internos Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?" Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Aprendizado e Crescimento " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar? Perspectiva de Aprendizado Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Inovação mercadol. Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Financeira Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos? Objetivos Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Perspectiva Financeira IndicadoresMetas

30 A PERSPECTIVA FINANCEIRA FINANCEIRA Sociedade Visão e Estratégia Aprendizado e Crescimento FINANCEIRA Quatro medidas financeiras direcionam o negócio Processos Internos Disponibilidade Orçamentária Capacidade de Investimentos Redução de custos e melhoria da produtividade

31 A PERSPECTIVA DOS CLIENTES Financeira SOCIEDADE Visão e Estratégia SOCIEDADE A base para a criação de valor é a perspectiva dos clientes e é representado pelas medidas: Processos Internos Aprendizado e Crescimento Foco: Satisfação dos clientes Perspectiva?

32 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS PROCESSOS INTERNOS Esse sistema exige que a gestão dos processos seja compreendida em 3 categorias: Inovação Operação Pós-Vendas Financeira Três medidas são consideradas: 1. Qualidade 2. Custos 3. Tempo Sociedade Visão e Estratégia Aprendizado e Crescimento PROCESSO S INTERNOS

33 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS Categorias de Processos Gera produtos e serviços Aumenta valor para o cliente Cria novos produtos/serviços Melhora a Comunidade e o Meio Ambiente Processos de Gestão Operacional Processos de Gestão de Clientes Processos de Inovação Processos de Regulatórios e sociais Processos de negócios Seleção? Conquista? Retenção? Crescimento? P&D Lançamento? Meio ambiente Segurança Emprego Comunidade

34 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Sociedade As categorias para o crescimento: Capacidade dos funcionários Capacidade dos sistemas de informações Motivação, empowerment, e alinhamento Financeira Visão e Estratégia APRENDIZADO E CRESCIMENTO Processos Internos

35 PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe

36 POR QUE QUATRO PERSPECTIVAS? As quatro perspectivas têm se revelado adequadas em diversas Organizações e setores do mercado. No entanto, os autores admitem o uso de outras perspectivas, quando essenciais para a estratégia da Organizações. Contudo, as medidas que aparecem no balanced scorecard devem estar totalmente integradas à cadeia de relações causais que definem e retratam a história da estratégia da unidade de negócios. 36

37 OUTRAS PERSPECTIVAS Porque criar? Gerenciar enfoques específicos inerentes ao negócio. Quando criar? Quando houver domínio da metodologia e existir um sistema de informações estruturado em indicadores estratégicos para cada perspectiva do modelo básico. O que deve ser evitado? Criação desnecessária de perspectivas que podem ser gerenciadas no contexto do modelo básico, e no caso de inexistir o domínio desse sistema de gestão.

38 O BSC COMO ESTRUTURA PARA AÇÃO ESTRATÉGICA Esclarece e traduz a Visão e a Estratégia Comunica e estabelece vínculos Feedback e aprendizado estratégico Planejamento e estabelecimento de metas

39 MAPA ESTRATÉGICO Descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseqüência em resultados financeiros. O mapa estratégico é a fotografia da estratégia. É constituído pelos temas, objetivos estratégicos e suas relações de causas e efeito. Os temas estratégicos definem as proposições de valor para os clientes.

40 TERMINOLOGIA BÁSICA Perspectivas Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Strategic Theme: VISÃO ESTRATÉGICA Operating Efficiency Financeira Financial Profitability Objetivos estratégicos Fewer Planes Custome Cliente r Flight Is on Time More Customers Lowest Prices Interno Internal Fast Ground Turnaround Relação de causa e efeito Aprendizado Learning Ground Crew Alignment

41 MAPA ESTRATÉGICO Financeira VISÃO: Tornar-se líder do mercado Rentabilidade Cliente Interno Aprendizado Satisfação dos clientes Otimizar eficiência administrativa Serviços com preços competitivos Buscar excelência operacional Objetivo estratégico Relação Causa e efeito Desenvolver a liderança e os talentos Recrutar e reter colaboradores qualificados

42 TERMINOLOGIA BÁSICA Diagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicos Tema Strategic estratégico: Theme: Eficiência Operating operacional Efficiency Financeira Financial Rentabilidade Profitability O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso? Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Programas de ação chave necessários para se alcançarem os objetivos Menos Fewer aviões Planes More Mais clientes Customers Custome Cliente r Flight Vôo Is on pontual Time Preços Lowest mais baixos Prices Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Interno Internal Rápida Fast preparação Ground Turnaround em solo Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30 Minutos 90% Programa de otimização da duração do ciclo Aprendizado Learning Ground Alinhamento Crew do pessoal Alignment de terra

43 TEMAS ESTRATÉGICOS É o foco que a organização pretende trabalhar. Podem estar relacionado a uma ou todas as perspectivas. São limitados. 1 a no máximo 5 temas. Devem ser viáveis e coerentes com a visão estratégica. Alavanca o destino da organização. Temas comuns: Liderança do produto; inovação; Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e, produtividade.

44 OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD "Out Comes" ou Indicador Resultante ou Indicadores de Resultados ou de Ocorrências. (Genéricos) "Driver" ou Indicador Direcionador ou Indicadores de Tendências ou Vetores de Desempenho. (Específicos) Indicadores de Diagnóstico. Indicadores de Acompanhamento.

45 FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD QUANTITATIVO Números absolutos Índices QUALITATIVO Conceitos Binário

46 MEDIÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO O que é um indicador de desempenho estratégico, na metodologia BSC? É um padrão, uma ferramenta utilizada para determinar se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando ruma à plena implementação da nossa estratégia.

47 PROPÓSITO DOS INDICADORES NO BSC 1. Motivação Organizacional Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a estratégia da organização As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado 2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia

48 ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEÇÃO DE INDICADORES NO BSC Comunicação Estratégica O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade? Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar ruído? Repetibilidade e Confiabilidade Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva? Freqüência de Atualização A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os ciclos anuais? Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo É possível se estabelecer metas significativas de melhoria? Custo x benefício de desenvolvimento do indicador O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à lista de desejos? Domínio sobre o indicador Relevância Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado

49 INDICADORES DE TENDÊNCIA E DE RESULTADO Indicadores de resultado Medem os resultados das ações já tomadas Indicadores de tendência Medem as ações que impulsionam ou levam aos resultados medidos pelos indicadores de resultado Premissa lógica Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o peso de uma pessoa Taxa de redução do peso Índice de realização do dos atividades físicas

50 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES NO BSC Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação de causa e efeito existente entre os objetivos, ou seja, devem preservar a mesma coerência que embasa a hipótese estratégica existente no Mapa.

51 RECOMENDAÇÕES PARA INDICADORES NO BSC Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico, de preferência indicador de resultado; Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência; Indicadores de tendência aparecem principalmente associados aos objetivos das perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento, e ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado; No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação; Em média 1 a 1,5 indicadores por objetivo; Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e operacionalização.

52 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se a adoção de outros que, mesmo não completamente adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados para melhor comunicar o objetivo. Faz parte do aprendizado

53 RESUMINDO... Indicadores no BSC: São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização; Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização; Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico.

54 COMO SE CONECTAM OS COMPONENTES DO BSC? 1 OBJETIVO Aumentar a Satisfação dos Usuários Objetivos articulam os componentes da estratégia Indicador Meta 2 3 INDICADOR / META Grau de Satisfação dos Usuários (via pesquisa) 90% de satisfação geral Nível de Satisfação 45% Atual Lacuna 90% Meta 4 INICIATIVA ESTRATÉGICA Implementar um sistema automatizado de gestão de usuários Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do objetivo estratégico Iniciativas Estratégicas ajudam a fechar a lacuna entre o desempenho atual e o desejado

55 AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Especificam o como: Atingir as metas definidas Eliminar ou neutralizar as causas identificadas Podem expressar um projeto, programa ou estratégias Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos. Não devem representar ações de rotinas ou operacionais (reuniões, elaboração de relatórios, etc.) Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico

56 ELEMENTOS DO BALANCED SCORECARD As metas e as iniciativas fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo Os indicadores medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca do objetivo Mapa Estratégico: tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

57 PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA Missão e Visão Cenários Estratégia Direcionadores Fundamentos Estratégicos Partes interessadas e clientes Temas Estratégicos Proposição de valor Feedback Inteligência Corporativa Alterações de Contexto Desencadear questões estratégicas Sob demanda Monitorar aprendizado estratégico Reuniões Trimestrais Monitorar Status de Indicadores e Iniciativas Reuniões mensais Ciclo de Aprendizado Ciclo de uso Tradução da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores e Metas Iniciativas Comunicar estratégia Executar ações Vínculo com o orçamento Aprovação Plano de Atividades Comunicação Planejamento e Orçamento

58 PLANO DE AÇÃO E ALINHAMENTO COM ORÇAMENTO 5W 2H Alinhamento por iniciativa estratégica ou por ação.

59 BENEFÍCIOS DO BSC Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis. Mudança de decisões do transacional para sistemas de inteligência de negócios. Reúne todo o desempenho da organização e mede em um sistema coerente. Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e não-financeiras. Melhoria da comunicação e da performance.

60 CONTATO

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