Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento

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1 Como implementar a estratégia usando Remuneração e Reconhecimento De Luís Cláudio S. Pinho As organizações buscam continuamente gerar valor para maximizar a riqueza no longo prazo e, conseqüentemente, satisfazer os acionistas. Com o agravamento do cenário econômico mundial, as empresas se encontram em um ambiente cada vez mais competitivo e em modificações contínuas. A tarefa de maximização do valor no longo prazo torna-se, então, muito difícil de se alcançar. Por isso, as organizações buscam cada vez mais novos desafios e escolhas caracterizando um novo cenário estratégico. Contudo, implementar tais estratégias na era do conhecimento e em um ambiente com características de competitividade acirrada e instável não ocorre assim facilmente. Uma pesquisa da Symnetics identificou as quatro principais barreiras que levam ao fracasso da implementação da estratégia em uma organização. A seguir seguem-se as principais conclusões do estudo. Apenas 5% do nível operacional conhece e compreende a visão de futuro (barreira da visão); Com relação à barreira referente a pessoas, mais de 75% das organizações pesquisadas não vinculam incentivos e remuneração ao sucesso da estratégia; A barreira dos recursos mostra que apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o orçamento à estratégia; Apenas 1/3 das empresas (32%) possuem mecanismos e instrumentos eficazes para monitorar e gerir a implementação da estratégia (barreira da gestão). A tradução da estratégia em termos operacionais através do Balanced Scorecard (BSC) busca endereçar tais barreiras e contribuir para uma gestão eficaz da implementação da estratégia e da visão de futuro. O objetivo deste artigo é mostrar como o BSC e os programas de recompensas podem alavancar o princípio Tarefa de Todos de uma Organização Orientada para a Estratégia, minimizando, assim, as duas primeiras barreiras supracitadas (Barreiras da visão e das pessoas).

2 Com o BSC, a hipótese formulada no mapa estratégico é traduzida e comunicada claramente, contribuindo para o entendimento da parcela de todos na execução da estratégia, reduzindo a barreira referente ao conhecimento e entendimento da visão na organização. Uma vez que a estratégia foi nitidamente comunicada a todos os níveis hierárquicos da organização e a contribuição individual e de equipes para o alcance e sucesso da visão de futuro está alinhada aos processos e às tarefas cotidianas, a definição de programas de recompensas (remuneração e reconhecimento) ajudará a explicitar o comportamento desejado pela organização dos indivíduos e equipes, fortalecendo e incrementando o desempenho excelente e prendendo a atenção das pessoas aos objetivos futuros da empresa. Um estudo realizado pela Mercer Consulting Group nos Estados Unidos com 214 empresas relatou que 88% destas consideram eficaz o vínculo dos sistemas de incentivo com os indicadores do Balanced Scorecard para implementar a estratégia desenhada. Uma pesquisa realizada pela Arthur Andersen em 2002, com aproximadamente 120 empresas de São Paulo, Rio de Janeiro e região sul do Brasil, mostra que 81% das empresas estão avaliando aprimorar ou implantar formas de remuneração a fim de melhorar a desempenho global da empresa. A filosofia que está por trás destes programas é compartilhar com os funcionários o desempenho e o sucesso da organização, criando uma parceria entre as partes. Se esta possui um alto desempenho e bons resultados, os funcionários ganham mais. Os sistemas de recompensas configuram-se de diversas formas e podem ser: tangíveis ou monetários, mas também conhecidos como remuneração variável, pois estão atrelados ao pagamento de dinheiro adicional ao salário fixo (Bônus, ações e participação em resultados e lucros); ou intangíveis, também conhecidos como reconhecimentos e incentivos não monetários, que tratam de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento público, promoções etc. Cada vez mais diversas empresas utilizam-se da flexibilidade dos modelos atuais de remuneração variável para atingir objetivos corporativos. Dentre os principais modelos, destacam-se: Plano de bonificação anual: valor monetário oferecido aos funcionários, ao final de cada período, como retribuição da contribuição ao desempenho da empresa;

3 Distribuição de ações da empresa aos funcionários: doação de ações da empresa a determinados funcionários, geralmente da alta administração; Opção de compra de ações: as empresas subsidiam a compra das suas ações pelos funcionários a fim de torná-los acionistas e comprometidos com resultados de longo prazo; Participação nos resultados: percentual distribuído aos indivíduos ou equipes pela contribuição no alcance de resultados desejados; Remuneração por competência: premiação referente às competências específicas do funcionário e não do cargo; Distribuição do lucro aos funcionários: também chamada de PLR (Participação nos Lucros e nos Resultados), onde os funcionários recebem periodicamente, geralmente a cada um ano, uma proporção do lucro obtido no mesmo período. Os programas de recompensa monetária se apresentam de diversas maneiras nas organizações: 1. Pode-se remunerar coletivamente baseado no alcance de objetivos e metas globais de uma empresa ou área de negócio como, por exemplo, Participação nos Lucros e nos Resultados (PLR); 2. Pode-se remunerar baseado na contribuição individual, tais como: o modelo de remuneração por competências ou desempenhos claramente excepcionais; 3. Finalmente, também se pode criar um programa misto com características e contribuições tanto coletivas quanto individuais. A Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol) acredita que os programas que remuneram coletivamente tendem a gerar resultados mais satisfatórios, uma vez a implementação e o sucesso da estratégia é realizada por todos (bottom up) e não por indivíduos separadamente. Ressalta, entretanto, que o alinhamento do BSC com os programas de incentivo devem acontecer no momento certo, aproximadamente de 1 a 2 anos após a implementação deste novo modelo de gestão, pois o scorecard inicial representa apenas uma hipótese da estratégia que deve ainda ser constatada.

4 No entanto, muitas empresas decidem por implementar programas de recompensa logo após o desenho do BSC inicial. Nestes casos, algumas alternativas são sugeridas para minimizar os riscos envolvidos: Os programas de reconhecimento e incentivos não monetários devem ser prioritários e transitórios até um melhor entendimento do novo modelo de gestão através do BSC e do amadurecimento do programa de remuneração monetário; Implementar um modelo de recompensa monetário em caráter experimental e como um projeto piloto envolvendo os altos executivos da organização, a fim de não gerar um clima de frustração por toda a empresa. O ideal é escolher um bom ano para começar o programa monetário, ou seja, deve haver resultado financeiro e um bom desempenho para que haja a distribuição do bônus; Analisar e integrar o novo programa de recompensa com as demais ferramentas de gestão existentes relacionadas à remuneração, para minimizar os impactos da mudança. A seguir, estão relacionadas algumas reflexões sobre o tema remuneração atrelada ao BSC: 1. Os programas de reconhecimento e incentivo não monetário também podem ser usados para recompensar resultados desejados obtidos no curto prazo, como em projetos, iniciativas, marcos críticos etc. Pode também ser usado para reconhecer em público desempenhos extraordinários de indivíduos ou equipes. O principal objetivo deste tipo de programa é fortalecer a motivação organizacional; 2. É importante ressaltar que a motivação primária deve ser a implementação da estratégia de longo prazo. Não se deve implementar o BSC objetivando uma reestruturação no modelo atual de incentivos e reconhecimento; 3. Deve-se buscar poucos indicadores (de 2 a 7, no máximo) balanceados nas diversas perspectivas do mapa estratégico para serem atrelados ao programa de remuneração variável com o objetivo de reduzir os risco inerentes aos indicadores de resultado (financeiros e de mercado), tais como: influência externa, fatores macroeconômicos etc.; 4. É imprescindível para o sucesso do programa que o plano seja simples, com poucas regras, compreensível e facilmente calculado pelos funcionários. Periodicamente, devem ser comunicados os resultados parciais do programa para todos os envolvidos, ressaltando sempre o esforço necessário para implementar a estratégia e o resultado obtido;

5 5. Muitas empresas, especialmente do setor público, encontram dificuldade de implementar um novo modelo de remuneração devido à forte presença do sindicato. A legislação brasileira garante que é obrigatória a participação dos sindicatos profissionais nas negociações coletivas de trabalho. Neste sentido, os programas de recompensas, que estabelecem novas condições de trabalho, têm a mesma natureza coletiva. A crítica feita pelos sindicatos é que tais programas resultam em metas muitas vezes intangíveis com impactos nos trabalhadores que são submetidos às pressões de todas as ordens para atingir os resultados desejados. Ademais, o percentual pago aos sindicatos pelos trabalhadores é calculado sobre a parte fixa da remuneração e não sobre a remuneração total. Por este motivo, os sindicatos criam barreiras à implementação de programas de recompensa, pois muitas empresas trabalham com remuneração fixa baixa e recompensas variáveis muito agressivas. Como alternativas para estes casos, pode-se optar por um programa de incentivo sem remuneração monetária ou procurar juntamente com os líderes sindicais discutir toda a essência e filosofia do novo modelo proposto. Parecem claros os benefícios da comunicação da estratégia e do alinhamento das práticas de recompensa com o alcance dos objetivos futuros da organização através do Balanced Scorecard. Tal alinhamento produz um claro entendimento de como as tarefas do dia-a-dia e os processos operacionais podem ser realizados a fim de produzir um impacto nos objetivos estratégicos, minimizando as barreiras relativas à visão e às pessoas, transformando efetivamente a estratégia e sua implementação em tarefa de todos na organização. Referências Bibliográgicas: Kaplan e Norton, Organização Orientada para a Estratégia, Editora Campus, 2001 Chiavenato, Gestão de Pessoas, ED. Campus, 1999 Sérgio Amad Costa, A Prática das Novas Relações Trabalhistas, Ed. Atlas, 1997 Curso Implementing the Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Collaborative.

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