GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

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1 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012

2 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO?

3 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais [...] uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de entrega, etc.); Uma organização que materializa e estrutura transversalmente a interdependência das atividades do processo, durante sua duração; Uma co-responsabilidade dos atores nesta organização, com relação ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade. (SALERNO, 1999, p. 105) Podemos definir PROCESSO como:

4 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DESEMPENHO ATIVIDADES DISTINTAS ESTRUTURADAS OBJETIVO GLOBAL MATERIALIZA E ESTRUTURA TRANSVERSALMENTE A INTERDEPENDÊNCIA DAS ATIVIDADES DO PROCESSO CLIENTE FINAL RESPONSABILIDADE LOCAL CO-RESPONSABILIDADE DOS ATORES REPETIDAS DE MANEIRA RECORRENTE SUA PRÓPRIA ATIVIDADE DESEMPENHO GLOBAL FEEDBACK

5 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais "Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo". (Harrington, 1993) Fornecedor Cliente Atividade 2 Insumo Atividade 1 Atividade 3 Atividade 4 Atividade 4 Produto

6 VISÃO DEPARTAMENTAL x VISÃO SISTÊMICA Cada um preocupado com sua tarefa Importante é entregar o que lhe é cobrado Visão fragmentada A preocupação é com a entrega final ao Cliente Importante é prestar um serviço de qualidade para o Cliente Visão do todo

7 VISÃO DEPARTAMENTAL x VISÃO SISTÊMICA

8 VISÃO DEPARTAMENTAL x VISÃO SISTÊMICA Grande parte das oportunidades está nas interfaces funcionais (RUMMLER,1994) Necessidade de integração e comunicação

9 RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS i. PROCESSOS PRIMÁRIOS: estão diretamente ligados aos clientes, tendo interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo será percebido pelo usuário imediatamente; ii. PROCESSOS DE APOIO: como o próprio nome sugere, dão suporte aos finalísticos, sendo necessários para a subsidiar a execução dos mesmos. Nesse caso, a ocorrência de falhas não é percebida imediatamente pelo usuário, mas podem ser no decorrer do tempo caso não sejam sanadas; iii. PROCESSOS DE GESTÃO: coordenam os dois tipos de processos supracitados. (RUMMHER apud HRONEC, 1994, p ). PROCESSOS DE GESTÃO PROCESSOS PRIMÁRIOS PROCESSOS DE APOIO CLIENTE

10 GESTÃO DE PROCESSOS Gestão de Processos: Metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos das organizações, com a finalidade de atingir condições ótimas. (RADOS,1999)

11 BPM - Business Process Management O conceito de BPM surgiu nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos, etc.) de uma organização são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definição de prioridades. Foco na OTIMIZAÇÃO DOS RESULTADOS das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.

12 BPM - Business Process Management METODOLOGIA FERRAMENTAS BPM CULTURA BPM pode ser visto como uma filosofia de melhoria

13 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: vantagens Foco no cliente e nos resultados. Favorece a integração e a visão sistêmica. Agilidade no poder decisório. Promove foco no trabalho de equipe e na colaboração. As áreas são sócias, não concorrentes. Seus colaboradores são avaliados por suas contribuições para a eficácia e eficiência do processo. O desempenho do processo é medido e rastreado continuamente.

14 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: contexto atual GOVERNO DE MG: Foco na Gestão para Resultados e na Participação do Cidadão Através da atuação sobre os processos que levam a esses resultados Mas como alcançar melhores resultados para os cidadãos? Ferramentas para o Gerenciamento de Processos Ferramentas de TI Arranjo Físico Ciclo PCDA Gerenciamento de Processos: Instrumento para o alcance de melhores resultados e de um melhor desempenho das organizações Fluxogramas

15 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: contexto atual Priorização de processos estratégicos GESTÃO PARA CIDADANIA Metodologia Fortalecimento setorial MAIOR FOCO NA ENTREGA PARA A SOCIEDADE

16 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: alinhamento estratégico Estratégias, Projetos e Processos Estratégicos Futuro desejado FOCO Cenários mais prováveis Aonde poderemos chegar? Objetivos Estratégicos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Onde estamos? metas metas metas metas metas DIREÇÃO GERENCIAL SUPERVISÃO COORDENAÇÃO OPERAÇÃO Direciona as atividades e os esforços para o alcance dos objetivos estratégicos.

17 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: alinhamento estratégico ESTRATÉGIA A abordagem de processos adota o conceito de hierarquia de processos e do detalhamento em níveis sucessivos. O nível de detalhe que importa é aquele mais adequado para a análise que se pretende realizar. OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

18 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: alinhamento estratégico ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL FONTE: ELO Group (adaptado) GESTÃO DE PROCESSOS

19 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais Disponível em;

20 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais: etapas 1 Planejamento MELHORIA DOS PROCESSOS 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM OTIMIZADOS ESTABELECIMENTO DE METAS DE DESEMPENHO E DIRETRIZES ACOMPANHAMENTO DOS PROCESSOS GESTÃO DE PROCESSOS LEVANTAMENTO DOS PROCESSOS

21 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação INSTRUMENTOS PLANO DE TRABALHO MATRIZ DE RESPONSABILIDADES CRONOGRAMA Objetivo da intervenção: Porque mudar? Escopo do trabalho: O que vamos e o que não vamos fazer? Resultados esperados: O que esperamos dessa intervenção? Como gostaríamos que o processo funcionasse? Cronograma: Datas para as entregas; dias e horários para as reuniões, etc. Equipe: Quem será responsável por cada papel?

22 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais

23 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação INSTRUMENTOS DIAGRAMA DE ESCOPO MAPEAMENTO DE ATIVIDADES FLUXOGRAMA DE MAPEAMENTO OPORTUNIDADES DE MELHORIA Qual o contexto do processo? Suas interfaces, suportes, regulação, sistemas? Quais atividades estão envolvidas no processo? Quais os atores envolvidos no processo? Como eles se comunicam?

24 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais

25 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais Objetivos do Mapeamento de 1 Planejamento Processos: 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Conhecer funcionamento atual do processo Identificar fluxo atual do processo Levantar problemas e suas causas Identificar possíveis melhorias

26 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais INSTRUMENTOS 1 Planejamento FLUXOGRAMA DE REDESENHO 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Através das Oportunidades de Melhoria percebidas no mapeamento, são sugeridas alterações no processo que levariam a um melhor desempenho e a melhores resultados.

27 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais Objetivos do Redesenho: 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Realizar a análise crítica do processo Identificar a causa dos problemas identificados Discutir as oportunidades de melhoria Propor soluções

28 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO MAPA DE INDICADORES DE DESEMPENHO INSTRUMENTOS 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Padronizar as atividades críticas, ou seja, aquelas que afetam de maneira mais enfática a continuidade do processo. (Ex.: conferência de documentos)

29 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação A documentação dos procedimentos deve: Ser o mais clara possível; Ter formato acessível aos interessados; Assegurar dinamismo e redução de tempo para a tarefa; Garantir a uniformidade do procedimento.

30 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais Indicadores de Desempenho: 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Visam monitorar e avaliar os resultados alcançados pelo processo frente aos resultados esperados Acompanhar e avaliar o desempenho do processo Sinalizar a necessidade de implementar ações de curto e médio prazos para melhoria do processo Comparar o desempenho anterior e o atual do processo Melhorar os resultados por meio da sinergia e do bom desempenho estabelecidos entre as áreas do órgão

31 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais INSTRUMENTOS 1 Planejamento PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Definir as ações necessárias para que as melhorias levantadas para o processo sejam colocadas em prática.

32 Guia para Melhoria de Processos do Governo de Minas Gerais 1 Planejamento 2 Mapeamento 3 Redesenho 4 Padronização e Definição de Indicadores 5 Implantação Objetivo: garantir os resultados esperados Acompanhar a implantação das ações do plano de ação dos processos; Avaliar o andamento dos processos, através dos resultados / indicadores do período; Apresentar as intervenções em andamento; Realinhar ações/tratar desvios; Alinhamento de informações/comunicações.

33 Guia para Gestão da Rotina de Processos no Governo de Minas Gerais EM BREVE!

34 PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS: Pilares

35 Por que fazer modelagem e melhoria de processos? Só é possível melhorar aquilo que se conhece: A representação de processos é uma excelente oportunidade de tornar o conhecimento tácito em explícito. A melhoria vem da combinação de conhecimentos e da sua conseqüente internalização. Benefícios para o negócio: Um melhor entendimento do negócio: como ele é e como ele deve ser. As aplicações (construídas ou compradas) são geradas a partir dos requisitos do negócio. Benefícios para a TI: Requisitos mais claros tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil de gerenciar Aplicações são entregues dentro do prazo e do orçamento. Menos trabalho de manutenção.

36 Considerações finais Apesar das dificuldades, o Governo de Minas vem avançando na Gestão de Processos e alcançando melhores resultados para os cidadãos mineiros.

37 Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Renata Maria Paes de Vilhena Superintendência Central de Governança Eletrônica Rodrigo Diniz Lara Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos Vanice Cardoso Ferreira Obrigada! VANICE CARDOSO FERREIRA Diretoria Central de Políticas de Otimização de Processos

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