I. Balanced Scorecard - BSC

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1 MBA em Controladoria e Gestão Financeira (Aula 3) Prof. Marcio Rodrigues Sanches I. Balanced Scorecard - BSC O que é o BSC? O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que se propõe a traduzir em termos práticos a visão estratégica da empresa. 1

2 GESTÃO DA ESTRATÉGIA TRADUÇÃO DA VISÃO FEEDBACK E APRENDIZADO BALANCED SCORECARD COMUNICAÇÃO E CONEXÃO PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS Para que serve o BSC? Para definir e acompanhar com maior precisão os objetivos, as unidades de mensuração de resultados, as metas e as iniciativas específicas a serem adotadas na empresa durante o processo de implementação de estratégias. O que faz o BSC? Interpreta o significado da Visão da empresa em quatro perspectivas distintas e interdependentes: Recursos Financeiros Clientes Processos Internos Aprendizagem e do Crescimento 2

3 Como se estrutura o BSC? Dentro de cada uma das perspectivas são definidos, com o maior grau de clareza e precisão possível, os seguintes itens: Objetivos Unidades de Medida Metas Iniciativas Para atendermos nosso acionista, como deve ser nossa performance financeira? Recursos Financeiros Objetivos Medida Metas Iniciativas Para que nossa visão seja atingida, o que devemos ser para nossos clientes? Cliente Objetivos Medida Metas Iniciativas Visão e Estratégia Para atendermos ao acionista e ao cliente, em quais processos devemos nos concentrar? Processos Internos de Negócio Objetivos Medida Metas Iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como iremos sustentar nossa capacidade de aprender e nos desenvolver? Aprendizagem e Crescimento Objetivos Medida Metas Iniciativas Objetivos Para cada uma das perspectivas trabalhadas são delineados objetivos específicos, passíveis de serem efetivamente mensurados de forma consistente. 3

4 Unidades de Medida Para cada objetivo enumerado é definida uma unidade de medida correspondente capaz de quantificar a distância em que se está do objetivo que se pretende atingir. Exemplos de Unidades de Medida Genéricas Retorno sobre o Investimento Perspectiva Financeira Valor Econômico Adicionado Exemplos de Unidades de Medida Genéricas Nível de Satisfação do Cliente Perspectiva do Cliente Nível de Retenção Participação de Mercado 4

5 Exemplos de Unidades de Medida Genéricas Indicadores de Qualidade Perspectiva dos Processos Internos Tempo de Resposta Indicadores de Produtividade Custos Tempo de Desenvolvimento de Novos Produtos Exemplos de Unidades de Medida Genéricas Indicadores de nível de satisfação de funcionários Aprendizagem e Crescimento Indicadores de nível de motivação de funcionários Indicadores s/ capacitação dos funcionários Indicadores sobre o Sistemas de Informação Como funciona o BSC? Metas Para cada um dos objetivos definidos e a partir de cada uma unidades de medida a eles associadas, devem ser definidos então os resultados específicos, os valores numéricos aos quais se pretende alcançar. 5

6 Como funciona o BSC? Iniciativas Devem ser definidas com clareza as ações a serem executadas para atingir os objetivos traduzidos em termos de metas quantificadas. BSC e Estratégia BSC não garante estratégia vitoriosa, apenas a traduz em objetivos específicos e mensuráveis; Bons resultados operacionais e maus financeiros implica rever a Estratégia Como funciona o Balanced Scorecard? Exemplo Mobil [ adaptado de Kaplan e Norton, (2000)] 6

7 Mobil - Perspectiva Financeira Objetivo Aumentar retorno sobre capital investido. Unidades de Medida Genéricas Retorno sobre capital Margem líquida Metas - Superar atual retorno s/ capital e margem - Estar acima da média do mercado em termos de retorno Mobil - Perspectiva Financeira Iniciativas Introduzir novas fontes de receita não associadas a venda de gasolina e sim às lojas de conveniência Vender mais produtos premium para aumentar a lucratividade p/ cliente Tornar-se um líder de custo na cadeia de suprimentos Maximizar o uso dos correntes ativos Mobil - Perspectiva do Cliente Objetivo Criar novos atributos de serviço e de produtos para encantar o consumidor Unidades de Medida Genéricas Participação de Mercado nos segmentos alvo Metas Superar atuais participações de mercado em todos os segmentos-alvo 7

8 Mobil - Perspectiva do Cliente Iniciativas Garantir que os postos de serviço e lojas de conveniência sejam sempre vistos como limpos, seguros, abastecidos com itens de qualidade e capacitados para proporcionar uma compra rápida. Garantir um relacionamento amigável e produtivo com o cliente Garantir e premiar a lealdade do cliente Objetivo Mobil - Processos Internos Desenvolver em termos concretos e com a qualidade e eficiência necessárias os novos atributos de produtos e de serviços criados na dimensão do cliente Unidades de Medida Genéricas Indicadores de qualidade nas lojas e postos Taxa de retorno dos novos produtos Metas Superação de todos os atuais indicadores Mobil - Processos Internos Iniciativas Desenvolver produtos e serviços nãogasolina Incrementar o desempenho de equipamentos e a gestão de estoques, buscando sempre entregar os produtos no prazo e dentro das especificações 8

9 Mobil - Aprendizagem e Crescimento Objetivo Assegurar que a organização é capaz de atender as mudanças de processos necessárias a ofertas dos novos produtos e serviços oferecidos ao cliente. Unidades de Medida Genéricas Inventário de competências Indicadores de satisfação / motivação / capacitação de funcionários Metas Superar todos os atuais indicadores em termos de competências disponíveis na empresa e grau de motivação dos funcionários Mobil - Aprendizagem e Crescimento Iniciativas Promover excelência funcional, desenvolver habilidades de liderança e criar uma visão integrada da companhia para os funcionários Adotar novas tecnologias que encorage e auxiliem o desenvolvimento contínuo novos projetos de produto e de serviços. Alinhar objetivos do negócio com objetivos individuais Referências Bibliográficas KAPLAN, Robert S. e NORTON, David.P (1997) A Estratégia em Ação Balanced Scorecard, Ed. Campus. (1996) Translating Strategy into Action The Balanced Scorecard, Harvard Businees School Press, Boston, MA (1996) Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan-Fev, Vol.74, n. 1. (2000) Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. Harvard Business Review, Sept-Oct, Vol. 78, n. 5. 9

10 II. Estratégia do Oceano Azul Oceanos Vermelhos Setores já existentes Busca da superação dos rivais Comoditização Perspectiva de queda de lucros Batalha sangrenta Azuis Setores não existentes hoje Competição irrelevante Novas oportunidades de crescimento e Lucros Exemplos de Oceanos Azuis Cirque de Soleil Yellow tail Southwest Airlines 10

11 Estratégia Oceano vermelho X Oceano Azul Competir nos mercados existentes Vencer concorrentes Aproveitar a demanda existente Trade-off Valor Custo Mercados inexplorados Concorrência irrelevante Criar e capturar nova demanda Romper trade-off valor- Custo Ferramentas Matriz de Avaliação de Valor - Atributos nos quais o setor investe - Performance da empresa para os atributos Modelo das 4 ações sobre os atributos - Eliminar - Reduzir - Criar - Elevar Matriz caso Cirque du Soleil Eliminar Astros Circenses Animais Descontos para grupos Multiplos picadeiros Reduzir Diversão e humor Vibração e perigo Elevar Picadeiro único Criar Tema Ambiente refinado Várias Produções Música e danças artísticas 11

12 Matriz caso do Yelow taill Eliminar Terminologia e distinções enológicas Qualidade do envelhecimento Investimento em Marketing Reduzir Complexidade Variedade de vinhos Prestígio dos Vinhedo Elevar Preço em comparação a vinhos populares Envolvimento dos varejistas Criar Facilidade de beber Facilidade de escolher Diversão e aventura 3 características das boas estratégias Foco Singularidade Consistência Bibliografia Básica: KIM W.C. & MAUBORGNE R a Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante (Capítulos 1 e 2) 12

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