Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

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1 Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário enfocar uma eficiente estratégia contemporânea quanto ao alinhamento do desempenho humano e do organizacional. Com isso a escolha recaiu sobre o balanced scorecard (BSC), um instrumento gerencial concebida por Robert Kaplan e David Norton no inicio da década de 1990, para avaliar o desempenho da empresa. Segundo Moysés (2003), para atuar num ambiente que se torna a cada dia mais complexo, estrategistas, gerentes e colaboradores necessitem de ferramentas que propiciem alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando competências e conhecimentos para a organização. Ele afirma ainda que na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e o controle estratégicos são promovidos pelo balanced scorecard (BSC), ferramenta pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Becker e Ulrich (2001) afirmam que a implementação efetiva de um processo integrado de avaliação de desempenho, capaz de comprometer a força humana com o negócio, deve orientar-se por um mapa estratégico que represente a cadeia de valor da empresa e, portanto, constitua a base de sustentação da tomada de decisão, permitindo a definição de expectativas de desempenho que agregam valor. Segundo Becker e Ulrich (2001), o BSC deve ser percebido como uma bussola que orienta o gerenciamento do negócio, cuja principal característica é a aproximação do planejamento estratégico da ação empresarial, por meio da elaboração e do desdobramento de planos de ação, com acompanhamento e controle dos resultados.

2 Souza (2005) afirma que o BSC foi estruturado para dar visibilidade aos demais fatores críticos que afetam o desempenho organizacional, como aqueles vinculados aos clientes, aos processos internos e ao aprendizado. O BSC permite a sustentação de um olhar estratégico capaz de visualizar o desempenho organizacional e, por desdobramento, o humano, por intermédio de um painel de indicadores. CONCEITO O balanced scorecard (BSC) é um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa. Kaplan e Norton dividiram em quatro as estratégias de perspectivas de negócio: Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente; Perspectiva Processos internos; Perspectiva Aprendizado e Crescimento. Perspectiva financeira Esta perspectiva resume as três fases do ciclo de vida da empresa:

3 Crescimento Estágios iniciais de seus ciclos de vida e em fase de crescimento, investem no desenvolvimento de novos produtos e serviço. Sustentação Empresas em fase de crescimento investem, buscando manter ou aumentar gradativamente market share. Colheita Fase em que a empresa investi em manutenção dos ativos imobilizados e capacidade. Com base no ciclo de vida da empresa podemos apresentar três temas estratégicos citados por Kaplan e Norton (1997) Crescimento e mix de receita Redução de custos e melhoria da produtividade Utilização de ativos/estratégias de investimento Perspectiva clientes Nessa perspectiva referem-se a criação de valor para o cliente, variando de acordo com o setor de atividade. Kaplan e Norton (1997) acentuam que o conjunto de atributos se divide em três categorias: Produtos ou serviço Relacionamento com os clientes Imagem e reputação Eles ainda argumentam que estas medidas decorrem das propostas de valor e, por serem comuns a quaisquer empresas, propõem os seguintes indicadores: market share retenção de clientes

4 captação de clientes satisfação de clientes lucratividade de clientes Perspectiva processos internos Segundo Souza (2005), para estudar a cadeia de valores de uma empresa dentro dessa perspectiva, cita Hamel e Prahalad (1995), que sugerem três grandes processos genéricos: Inovação; Operação; Pós-venda. Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: Inovação Tipo de medida: pesquisa básica e aplicada e desenvolvimento de produtos. Operações Tipo de medida: medidas de tempo, medidas de qualidade e custo. Pós-venda Tipo de medida: tempo, qualidade e custo Perspectiva aprendizado e crescimento Podemos citar nessa perspectiva três categorias de objetivos: Capacidade dos funcionários; Capacidade dos sistemas de informação; Motivação, empowerment e alinhamento.

5 Podemos citar alguns indicadores de desempenho nessa perspectiva como: Capacidade dos funcionários Medida ou Indicador: satisfação e retenção dos funcionários, produtividade e lucratividade dos funcionários Capacidade dos sistemas de informação Medida ou Indicador: índice de cobertura de informações estratégicas. Motivação, empowerment e alinhamento Medida ou Indicador: Taxa de melhorias efetivas nos processos críticos, nível de ganhos compartilhados entre outros. Segundo Souza (2005), as quatro estratégia de perspectivas de negócio, originariamente adotadas pelo BSC, asseguram o alinhamento do desempenho organizacional ao desempenho humano, propiciando vantagens à gestão do desempenho humano.

6 ANEXO A e B

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