6. Resultados obtidos

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1 6. Resultados obtidos 6.1 O Balanced corecard final Utilizando a metodologia descrita no capítulo 5, foi desenvolvido o Balanced corecard da Calçados yrabel Ltda. Para facilitar o entendimento deste trabalho, os resultados obtidos serão apresentados através dos seguintes recursos: apa estratégico. Visão geral do Balanced corecard. Detalhamento do Balanced corecard. A decisão quanto à maneira de apresentar o resultado neste trabalho foi baseada nos exemplos encontrados na literatura e na realidade da yrabel. Os autores permitem uma certa criatividade, pois não definem uma maneira única para de apresentação dos resultados apa estratégico Através do mapa estratégico, é possível visualizar as relações de causa e efeito existentes entre os objetivos dentro de cada perspectiva e entre as quatro perspectivas. No mapa estratégico da yrabel, foram utilizados temas estratégicos, abordado superficialmente por Kaplan e Norton (2001). Temas estratégicos, segundo o Kaplan e Norton (2001), geralmente refletem grandes focos de atenção dos gerentes (não quer dizer que somente estes sejam importantes), ficando os demais objetivos alocados nas suas respectivas perspectivas, mas não dentro de um determinado tema estratégico. Apesar de pouco abordado na literatura, na maioria dos BC apresentados são utilizados temas estratégicos. Os temas estratégicos utilizados neste trabalho foram os seguintes: Na perspectiva dos clientes, foram utilizados os temas clientes encantados (como se deseja que os clientes se sintam em relação a empresa) e pedidos perfeitos (propostas de valor relevantes para o cliente). Na perspectiva de processos internos, desenvolvimento de amostras perfeitas, excelência nas compras e excelência na produção são os objetivos a serem alcançados para que a empresa atinja a excelência operacional. Na perspectiva do aprendizado e crescimento, os temas desenvolvidos foram em funcionários capacitados e clima para ação.

2 O mapa estratégico, através das setas, apresenta claramente as relações de causa e efeito existentes entre os objetivos. Basicamente, o mapa estratégico, utilizando o conceito se-então abordado no capítulo 3, pode ser interpretado da seguinte maneira: e quero aumentar o lucro da empresa, então tenho crescer e melhorar a produtividade; e quero crescer, então preciso encantar os clientes (mantendo um bom relacionamento com os agentes e satisfazendo o cliente final) e conquistar novos mercados; e quero encantar os clientes e conquistar novos mercados, então tenho que produzir pedidos perfeitos (conforme especificações e entregues com pontualidade); e quero produzir pedidos perfeitos e aumentar a produtividade, então tenho que atingir a excelência operacional (desenvolvendo amostras perfeitas e atingindo excelência nas compras de matéria-prima e na produção do calçado); e quero atingir excelência operacional, então terei que ter funcionários capacitados e clima para ação. e quero atingir as metas, então terei que disponibilizar, na base, uma infra-estrutura tecnológica e uma boa gestão da informação.

3 Figura apa estratégico da yrabel.

4 6.1.2 Visão geral do Balanced corecard Para apresentar uma visão geral das definições do Balanced corecard, foi desenvolvida uma tabela com os objetivos, descrições dos objetivos, indicadores e metas dos indicadores. Através desta tabela, é possível se ter uma visão macro do Balanced corecard, passando uma idéia muito clara de (1) onde quero chegar e (2) que informações serão utilizadas para saber o quão perto cheguei. Os itens estão apresentados da seguinte forma: Objetivos e descrição: cada um dos objetivos ilustrados no mapa estratégico é listado na tabela e descrito de forma sucinta, utilizando no máximo uma frase ou parágrafo, como sugere Kaplan (1997). Indicadores: Os indicadores que serão utilizados para mensurar e monitorar cada um desses objetivos são listados na tabela, sendo que cada objetivos possui, no mínimo, um indicador. etas: Nesta coluna, são apresentadas as metas estabelecidas pela empresa para cada indicador, considerando que ainda poderão sofrer alteração antes de iniciar a implementação do BC. Todas as metas apresentam o resultado a ser atingido até dezembro de Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores etas Aumento da lucratividade Gerar o aumento dos lucros a partir crescimento da empresa e aumento da produtividade. Crescimento Gerar um crescimento da empresa em termos de volume de vendas e número de clientes ativos, a partir da atuação em novos mercados e do atendimento às necessidades dos clientes. Produtividade elhorar a eficiência operacional, maximizando a utilização dos ativos existentes e minimizando falhas operacionais. Lucro líquido Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Participação de mercado Crescimento da receita Pares produzidos vs. capacidade da produção Custo dos insumos vs. valor da produção Atingir 8% de lucro líquido sobre a receita bruta Atingir 20% sobre patrimônio líquido do exercício anterior Atingir 0,2% do mercado brasileiro Crescimento de 20% (em U$) Atingir utilização de 100% da capacidade total de produção Reduzir em 2% o custo dos insumos em relação à produção Tabela Objetivos, indicadores e metas da perspectiva financeira.

5 Perspectiva dos clientes Objetivos Indicadores etas Relacionamento com agentes anter um ótimo relacionamento com os agentes de exportação, gerando um clima propício para a realização de bons negócios. atisfação do cliente final Atender às expectativas do cliente. Conquistar novos mercados Produzir para novos mercados, principalmente mercado europeu. Conformidade com especificações Fornecer produtos de qualidade que estão dentro das especificações requeridas pelo cliente. Pontualidade na entrega Entregar o pedido no prazo combinado. Pesquisa de satisfação do agente Reclamações procedentes dos agentes em relação a atitudes dos funcionários anifestações de insatisfação dos clientes Pesquisa de satisfação Número de reorders Participação no mercado europeu Número de clientes ativos (por mercado) Pares produzidos conforme especificações Pedidos entregues dentro do prazo Atingir, no mínimo, 95 pontos na pesquisa de satisfação dos agentes Atingir índice zero de reclamações em relação a atitudes dos funcionários da empresa Atingir índice zero de reclamações Atingir 100 pontos na pesquisa de satisfação do cliente Crescimento de 20% no número de reorders Vender 20% da produção para o mercado europeu. Aumentar 2 clientes ao ano por mercado Atingir 100% (nenhuma devolução) Atingir 100% de entregas no prazo (sem frete aéreo e sem renegociação de prazo) Tabela Objetivos, indicadores e metas da perspectiva dos clientes. Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores etas Desenvolvimento de amostras perfeitas Excelência nas compras Comprar matéria-prima que esteja de acordo com as especificações do modelo e selecionar fornecedores que atendam às necessidades da yrabel. Excelência na produção Realizar o processo de desenvolvimento do calçado sem desperdício de material Índice de amostras perfeitas produzidas Quantidade de matériaprima adquirida fora de especificação Tempo perdido por problemas de matéria prima Nº de fornecedores que não são pré-qualificados atéria-prima desperdiçada Pares perdidos Pares retrabalhados 95% das amostras aprovadas na 1ª avaliação do agente 100% das amostras aprovadas na 1º avaliação do cliente Reduzir em 50% compra de matéria-prima fora da especificação Reduzir em 90%o tempo perdido por problemas de matéria-prima Reduzir para máximo de 20% o número de fornecedores que não são pré-qualificados Reduzir para o máximo de 1% o total de matéria-prima desperdiçada Reduzir para o máximo de 0,5% o total de pares perdidos Reduzir para o máximo de 1% o total de pares retrabalhados

6 Tabela Objetivos, indicadores e metas da perspectiva dos processos internos. Perspectiva do Aprendizado e crescimento Objetivos Indicadores etas Desenvolvimento de habilidades de construção de relacionamento com agentes Desenvolver nos funcionários que realizam as negociações a capacidade de construir e manter uma ótimo relacionamento com os agentes de exportação. Atração e retenção de pessoal qualificado Admitir funcionários com boa qualificação e reter os talentos já existentes na yrabel. Desenvolver habilidades e competências essenciais Desenvolver um sistema de aprendizado e aprimoramento relacionado com os requisitos necessários à função desempenhada. Alinhamento e motivação do pessoal Incentivar o funcionário na participação e solução de problemas Alinhamento de metas e sistema de recompensas Desenvolver um sistema de recompensas coerente com a realidade e dentro das possibilidades da empresa, que realmente motive o atingimento das metas. Gestão da informação Gerenciar a informação, possibilitando a sua disponibilização de informação confiável. Infra-estrutura tecnológica Disponibilizar uma infra-estrutura tecnológica (hardware e software) que atenda às necessidades da yrabel. Treinamento em relações humanas Atingir 100% destes funcionários treinados Índice de rotatividade Reduzir em 50% Tempo médio de permanência dos funcionários na empresa Percentual de funcionários que possui o nível mínimo de escolaridade exigido para a sua habilidade Horas de treinamento por funcionário (por habilidade) Percentual de pessoas que não necessitam supervisão direta Novos grupos de CCQ Quantidade de sugestões aprovadas implementadas eta estabelecida vs. resultados atingidos pelos funcionários Benefício obtido pela empresa vs benefício oferecido aos funcionários Confiabilidade e eficiência no fluxo interno de informações Disponibilidade de aplicativos Disponibilidade de equipamentos Aumentar em 20% nos próximos dois anos 100% dos funcionários com o nível de escolaridade mínima definida para a sua habilidade Completar 100% das horas de treinamento definidas como mínimas (por habilidade) Aumentar em 20% no nível de auxiliar Criar mais 10 grupos de CCQ Implementar 100% das sugestões aprovadas Todos os funcionários alcançarem 100% da meta. Benefícios oferecidos aos funcionários nunca devem ultrapassar 50% dos benefícios obtidos pela empresa. Reduzir em 95% as falhas na comunicação interna 100% dos aplicativos essenciais para a empresa disponíveis 100% dos equipamentos essenciais para a empresa disponíveis Tabela Objetivos, indicadores e metas da perspectiva do aprendizado e crescimento Detalhamento do Balanced corecard

7 Neste momento, os indicadores foram detalhados, preparando os dados para a implementação do Balanced corecard. Foi construída uma tabela, constando, para cada indicador, as seguintes definições: Observação: Este campo é utilizado quando existe a necessidade de mencionar alguma particularidade do indicador. Em alguns casos, inclusive, esta coluna poderá ficar em branco, entendendo-se que o indicador não necessita maiores detalhamentos. ensuração: Esta coluna é utilizada para explicitar a forma como o indicador será calculado/ obtido. Departamento de : Esta coluna indica qual departamento deverá fornecer as informações para medir o indicador. Este mesmo departamento também será responsável por gerenciar o indicador e atingir as metas. Freqüência de medição: Nesta coluna, está definido o intervalo de tempo entre cada medição do indicador. Foi utilizada a seguinte convenção: o ensalmente. o B Bimestralmente. o T Trimestralmente. o emestralmente. o A Anualmente.

8 Perspectiva Financeira Objetivo: Aumento da lucratividade Lucro líquido Apurado no balanço Contábil A Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Lucro líquido sobre o patrimônio líquido Contábil A Objetivo: Crescimento Participação no segmento-alvo (mercado global) Existe uma certa dificuldade na determinação precisa do tamanho total do mercado Percentual das vendas totais no mercado brasileiro Vendas A Crescimento da receita Total de recebimentos no período atual em relação ao total de recebimentos no período anterior Contábil A Objetivo: Produtividade Pares produzidos vs. capacidade da produção Este valor será calculado por linha de calçado: bota, sapato ou sandália. (Total de pares produzidos / Total da capacidade de produção) * 100 Custo dos insumos vs. valor da produção Insumos: tudo que incorpora o produto final: couro, fivela, solado, etiqueta, caixa,... Valor da produção (valor da venda) - Valor dos insumos Tabela Descrição dos indicadores da perspectiva financeira.

9 Perspectiva dos Clientes Objetivo: Relacionamento com agentes anifestações de insatisfação dos agentes Pesquisa de satisfação dos agentes erá desenvolvido um sistema de registro de todas as reclamações recebidas (inclusive recebidas verbalmente). O questionário que será utilizado na pesquisa foi desenvolvido pelo comitê de implantação da qualidade total. A pontuação máxima do questionário é 100 pontos. Objetivo: atisfação do cliente final Número de reclamações procedentes dividido pelo total de pedidos Pontuação atingida no questionário anifestações de insatisfação dos clientes Pesquisa de satisfação dos clientes Número de reorders erá desenvolvido um sistema de registro de todas as reclamações recebidas (inclusive recebidas verbalmente). O questionário que será utilizado na pesquisa foi desenvolvido pelo comitê de implantação da qualidade total. A pontuação máxima do questionário é 100 pontos. Um pedido é considerado um reorder quando o modelo solicitado já foi produzido para este mesmo cliente em um pedido anterior. Objetivo: Conquistar novos mercados Número de reclamações procedentes dividido pelo total de pedidos Pontuação atingida no questionário Participação no mercado europeu Número de clientes ativos (por mercado) Atualmente 95% da produção se destina para os EUA. Considera-se cliente ativo aquele que realizou no mínimo um pedido no último semestre. Objetivo: Conformidade com especificações T Total de reorders Vendas T (Total vendido para o mercado europeu dividido pelo total vendido) *100 Total de clientes ativo por mercado Pares produzidos conforme especificações Esse indicador mede a conformidade percebida pelo cliente, uma vez que a medição é feita após a entrega do pedido ao cliente. Objetivo: Pontualidade na entrega (Total de pares devolvidos/ Total de pares produzidos) * 100 Pedidos entregues dentro do prazo - Quando a produção de um pedido atrasa, a empresa negocia um novo prazo com o cliente, podendo haver alteração no preço, ou envia o pedido via aérea (normalmente é via marítima), aumentando o custo de entrega. (Nº de pedidos entregues no prazo/ Nº de pedidos entregues) * 100 Vendas Vendas T

10 Tabela Descrição dos indicadores da perspectiva dos clientes. Perspectiva dos Processos Internos Objetivo: Desenvolvimento de amostras perfeitas Índice de amostras perfeitas produzidas Esse indicador mede a conformidade da amostra produzida com o pé base fornecido pelo agente. A amostra deve ser aprovada pelo agente e pelo cliente final. Objetivo: Excelência nas compras (amostras não conformes/ Total de amostras produzidas) * 100 Quantidade de matéria-prima adquirida fora da especificação Tempo perdido por problemas de matériaprima Nº de fornecedores ativos que não são pré-qualificados A quantidade de matéria-prima adquirida para substituir a que não estava conforme não entra neste cálculo. Considera-se somente as paradas nãoprogramadas, causadas por não conformidade ou atraso na entrega da matéria-prima. Considera-se fornecedor ativo aquele que teve pelo menos um fornecimento no último semestre. Objetivos: Excelência na produção Quantidade de matériaprima fora da especificação/ Total adquirido) * 100 Tempo perdido por problemas de matériaprima Total de fornecedores ativos que não são préqualificados atéria-prima desperdiçada Pares perdidos Pares retrabalhados O consumo correto é apurado quando do cálculo do custo de produção para fixar o preço de venda para o cliente. Pares refugados são aqueles que foram concluídos, mas não embarcaram porque possuíam defeito. Neste cálculo, os pares produzidos para amostra que também foram refugados estão incluídos. Pares retrabalhados são aqueles que ainda não completaram a linha de produção e tiveram que voltar para ajustes. Quantidade de matériaprima utilizada Quantidade calculada [(Pares refugados + Pares devolvidos) / Total produzido] * 100 (Pares retrabalhados/ Pares produzidos) * 100 Técnico Compras Produção Compras B B Tabela Descrição dos indicadores da perspectiva dos processos internos.

11 Perspectiva do aprendizado e crescimento Objetivo: Desenvolvimento de habilidades de construção de relacionamento com agentes Treinamento em relações humanas No cálculo, são considerados apenas os funcionários que mantém contato direto com os agentes. (Nº de funcionários treinados/ Total de funcionários de contato) * 100 Objetivo: Atração e retenção de pessoal qualificado Índice de rotatividade Tempo médio de permanência dos funcionários na empresa Percentual de funcionários que possuem o nível mínimo de escolaridade exigido para a sua habilidade ede a substituição de funcionários. Este índice deve ser controlado para não prejudicar a produção. Estuda-se a possibilidade de utilizar este indicador apenas para pessoas que desempenham funções-chave para a empresa. O cálculo é realizado individualmente para cada habilidade. Nº de funcionários substituídos no mês / Total de funcionários omatório do tempo de permanência de cada funcionário / Total de funcionários Total de funcionários que possuem nível mínimo/ Total de funcionários Objetivo: Desenvolver habilidades e competências essenciais RH RH RH T A Hora de treinamento por funcionários (por habilidade) Percentual de pessoas que não precisam supervisão direta Os cálculos são realizados por habilidades, já que algumas exigem mais treinamento que outras. Neste cálculo considera-se somente chefes e auxiliares. Considera-se que todos que realizaram o curso de análise e solução de problemas estão habilitados. Objetivo: Alinhamento e motivação do pessoal Total de horas de treinamento (da habilidade) / Total de funcionários (da habilidade) Chefes e auxiliares treinados em análise e solução de problemas / Total de chefes e auxiliares Direção/ gerentes Novos grupos de CCQ Quantidade de sugestões aprovadas implementadas CCQ Círculo de Controle da, já citado anteriormente. Objetiva a motivação para auxílio na solução de problemas. Nº de grupos atuais Nº de grupos existentes na medição anterior Nº de sugestões aprovadas implementadas

12 Objetivo: Alinhamento de metas e sistemas de recompensas eta estabelecida vs. resultados atingidos pelos funcionários/ setores Benefício obtido pela empresa vs benefício oferecido aos funcionários Nem todos os funcionários possuem metas individuais. e a meta foi designada para o setor, é calculado para aquele setor específico. Idem para o funcionário. O benefício é calculado em reais. Análise do quão próximo das metas cada funcionário/ departamento chegou Valor do prêmio pago ao funcionário em relação à economia obtida pela empresa (calcula se alcançou a meta) e RH (calcula o valor do prêmio) (calcula se alcançou a meta) e RH (calcula o valor do prêmio) A Objetivo: Gestão da informação Confiabilidade e eficiência no fluxo interno de informações Está sendo implantada a Intranet na empresa. Nº de problemas causados por problemas no fluxo interno de informações. Objetivo: Infra-estrutura tecnológica e Informática Disponibilidade de aplicativos Disponibilidade de equipamentos Este indicador monitora os aplicativos adquiridos pela empresa, não o seu status (funcionando, estragado, em manutenção,...) Este indicador monitora os equipamentos (máquinas, computadores,...) adquiridos pela empresa, não o seu status (funcionando, estragado, em manutenção,...) (Total de aplicativos disponíveis/ Total de aplicativos necessários) * 100 (Total de equipamentos disponíveis/ Total de equipamentos necessários) * 100 Todos (cada setor contabiliza o seu número e passa para o departamento de qualidade) Todos (cada setor contabiliza o seu número e passa para o responsável pelo departamento de qualidade. Tabela Descrição dos indicadores da perspectiva do aprendizado e crescimento.

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