Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

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1 Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

2 Revisão Organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização com a estratégia; Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos; Converter a estratégia em processo contínuo; e Mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz.

3 Como fazer com que todos os empregados convertam a estratégia em parte de seu trabalho diário? Administração Científica: gerentes e engenheiros industriais determinavam métodos de trabalho e padrões de desempenho os empregados não precisavam compreender ou implementar a estratégia. Atualmente todos os membro devem estar alinhados com a estratégia trabalho fundamentado no conhecimento.

4 Como fazer com que todos os empregados convertam a estratégia em parte de seu trabalho diário? Tendências críticas que exigem intenso alinhamento dos empregados com os objetivos organizacionais (Dave Ulrich apud Kaplan & Norton, 2001): Satisfação não é o mesmo que comprometimento; Consideração falaciosa dos empregados como ativos mais valiosos ; Nem todos os empregados são igualmente importantes: aqueles que trabalham em casa ou na sede corporativa; os de gerência intermediária; e o pessoal de linha de frente. Algumas empresas estão envolvendo os clientes em decisões relativas aos funcionários.

5 Como fazer com que todos os empregados convertam a estratégia em parte de seu trabalho diário? As organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced ScoreCard em três processos diferentes para o alinhamento dos empregados com a estratégia: Comunicação e educação; Desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipes; Sistemas de incentivos e recompensas;

6 Criando a Consciência Estratégica Educação: criação da consciência estratégica; Mind share da estratégia: participação da estratégia na mente dos empregados; Fidelidade à estratégia: verificação de que os funcionários acreditam na efetiva execução da estratégia; Formação de missionários da estratégia: apuração de quantas pessoas estão pregando a estratégia.

7 Criando a Consciência Estratégica Estudo comparativo entre organizações de alto e baixo desempenho produziu os seguintes dados (Stewart, 1999): Organizações com Bom Desempenho Organizações com Mau Desempenho Os empregados têm boa compreensão das metas organizacionais gerais Os gerentes seniores são comunicadores altamente eficazes 67% 26% 33% 0%

8 Criando a Consciência Estratégica Programa de comunicação com os seguintes objetivos: 1. Promover a compreensão da estratégia em toda a organização; 2. Fazer com que as pessoas comprem a estratégia para apoiá-la na organização; 3. Educar a organização sobre o sistema de mensuração e gerenciamento do balanced scorecard como base de implementação da estratégia; 4. Fornecer feedback sobre a estratégia, por meio do balanced scorecard.

9 Criando a Consciência Estratégica O desempenho dos processos de comunicação deve ser avaliado pelos resultados, não pelas atividades. (Ed Robertson gerente de comunicações com os empregados na Federal Express Corporation) Ilusão da Comunicação

10 Criando a Consciência Estratégica Meios de Comunicação: Reuniões trimestrais abertas a todos os empregados; Folheto; Boletins informativos mensais; Programas educativos; Intranet da empresa; Novos canais web sites, mapas de aprendizado, árvores estratégicas de causa e efeito.

11 Criando a Consciência Estratégica Compreensão dos Indicadores Os gerentes precisam definir com clareza os indicadores para monitorar a estratégia no scorecard. Os empregados devem compreender os indicadores com clareza, para que suas decisões afetem a estratégia da maneira pretendida.

12 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Alinhamento dos objetivos pessoais com os organizacionais; Administração por objetivos: Os objetivos são definidos dentro da estrutura das diferentes unidades organizacionais; Os objetivos referem-se a metas departamentais; As metas são de curto prazo, de natureza tática e voltadas para resultados financeiros. Balanced ScoreCard: Proporciona ampla compreensão da estratégia da empresa e da unidade de negócio; Metas transfuncinais, de longo prazo e estratégicas.

13 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Métodos para alinhamento dos objetivos pessoais com os estratégicos do scorecard da empresa: Abordagem da Grande Final ( Super Bowl ); Alinhamento com as iniciativas estratégicas; Integração com os atuais processos de planejamento e qualidade; Integração com os processos de recursos humanos; Balance scorecards pessoais.

14 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Abordagem da Grande Final Fornece a todos os empregadas um conjunto simples, claro e concentrado de indicadores e metas correlatas: Volume de gasolina Retorno sobre o capital investido Reclamações dos clientes Avaliação do mistery shopper Comprometimento com os revendedores Exige pouco ou nenhum treinamento sobre o conceito de balanced scorecard Desvantagem: o grupo de gerentes seniores escolhe os indicadores-alvo.

15 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Alinhamento com as iniciativas estratégicas Desenvolver processos de alocação e controle de recursos em torno de programas organizações governamentais; Os programas fornecem as conexões entre as atividades dos empregados e a missão do órgão; Programas com relatórios próprios contendo: objetivos e indicadores do balanced scorecard afetados pelo programa; As medidas necessárias para a implementação do programa; Os resultados almejados com o programa; Os gerentes responsáveis; Os fatores críticos; Os indicadores de desempenho específicos. Desvantagem: pouco espaço para inovação individual.

16 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Integração com os atuais processos de planejamento e qualidade Cada funcionário precisa compreender como seu trabalho contribui para os propósitos gerais do negócio. Os fatores da avaliação do desempenho da qualidade extraídos do balanced scorecard passam a substituir os indicadores locais de antigos programas.

17 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Integração com o processo de recursos humanos Uma estrutura gerencial para atrair, desenvolver e reter força de trabalho altamente motivada e focalizada na estratégia é imprescindível para a implementação de uma nova estratégia de negócio. Ênfase nos resultados da função de RH e não nas atividades exercidas. Família de cargos com responsabilidades, habilidades, conhecimentos, indicadores de desempenho e competências comportamentais definidas. Atrair objetivos individuais a partir da maneira como as pessoas seriam capazes de contribuir para a realização da estratégia.

18 Como Definir Objetivos Pessoais e de Equipes Balanced ScoreCards pessoais Quando as pessoas são capazes de construir seus próprios balanced scorecards produzimos o mecanismo mais claro para o alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos das unidades de negócio e da corporação. Atualmente são usados de forma vinculada à remuneração.

19 O Contracheque Equilibrado Interligação dos programas de incentivos e recompensas ao balanced scorecard. Essa conexão ajuda a difundir entre os empregados os valores da nova forma organizacional. Focaliza a atenção dos empregados nos indicadores mais críticos para a estratégia e aumenta a motivação interna. Detalhes de como vincular o pagamento de incentivos à remuneração em si difere entre as empresas.

20 O Contracheque Equilibrado Velocidade de implementação Ir devagar ScoreCard expressa hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre os indicadores Informações boas e confiáveis sobre indicadores Conseqüências não intencionais ou inesperadas Indicadores objetivos versus subjetivos Quantidade de indicadores Indicadores individuais ou de equipe carona Freqüência das atualizações

21 Ao Trabalho!

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