Palavras-chaves: Mentalidade Enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor, desperdícios

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1 APLICAÇÃO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DO PRODUTO PAINEL EM UMA EMPRESA MADEREIRA DE MÉDIO PORTE LOCALIZADA NA REGIÃO METROPOLITANA DE BELÉM Claudio Mauro Vieira Serra (UEPA) Juliana Ramos Nogueira (UEPA) Sara Solange Parga Carneiro (UEPA) Theo Affonso Laguna (UEPA) Este artigo apresenta a aplicação dos conceitos e dos princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) no processo de fabricação do produto Painel em uma empresa exportadora de madeira de médio porte situada no Estado do Pará. A ferramentaa utilizada foi o Mapeamento do Fluxo de Valor com o objetivo de satisfazer as exigências dos diversos envolvidos na cadeia produtiva, procurando reduzir os desperdícios e melhorar a qualidade do produto. Assim, mostra-se que o trabalho atingiu as principais metas esperadas, dentre elas os ganhos em termos de produtividade, diminuição de estoque, menor lead time e diminuição na movimentação de materiais. Palavras-chaves: Mentalidade Enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor, desperdícios

2 1. Introdução De acordo com Black (1998), os sistemas de produção foram construídos com o objetivo de suportar e apoiar de forma efetiva o funcionamento dos sistemas de manufatura, sendo este definido pelo mesmo autor como: um sistema que recebe um conjunto de entradas (materiais, informações, energia, etc.), a partir das quais os materiais serão fisicamente processados e adquirirão valor agregado pela utilização de um conjunto de elementos complexos (máquinas e pessoas) o que resultará como saída: produtos acabados, destinados diretamente aos consumidores, ou bens semi-acabados que serão utilizados pelos clientes para fabricar outros produtos acabados. Segundo Sipper & Bulfin (1997), o consumidor está buscando maior variedade, menor custo e altíssimos padrões de qualidade. Assim, o sistema de produção tem que atender essas necessidades, além de outras como inovação e flexibilidade. É no contexto dessa nova realidade econômica que foram forjados os chamados sistemas de produção modernos. Tratase de um quadro fundamentalmente distinto daquele que viabilizou a produção em massa fordista (ANTUNES et. al., 2008). De acordo com os mesmos autores, se inserem nessa categoria o Sistema Toyota de Produção, da produção enxuta, do modelo sueco de produção entre outros. Surgida a partir do Sistema Toyota de Produção, a Produção Enxuta (PE) é considerada uma abordagem que busca organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção (WOMACK; JONES; ROSS, 1992). Buscando melhorar a sua eficiência e satisfazer os diversos envolvidos na cadeia de produção, uma empresa madeireira produtora de produtos pré-acabados localizada na Região Metropolitana de Belém, resolveu, a partir do início do ano passado, adotar o sistema de Produção Enxuta, e para tanto está realizando um projeto piloto na linha de produção de um produto, ora denominado de Painel. Assim, esse trabalho tem como objetivo estudar a aplicação da técnica de Mapeamento de Fluxo de Valor nessa linha, uma vez que esta apresenta excesso de retrabalho e atrasos em sua produção e má qualidade de seu produto. 2. Revisão de Literatura Antunes et. al. (2008) classificam historicamente os sistemas de produção em períodos denominados de: pré-paradigmático; paradigma da melhoria nas operações; e paradigma da melhoria nos processos. O primeiro período está relacionado com a criação da divisão de trabalho e consolidação de elementos tecnológicos associados ao aumento da produtividade, porém não se forma nenhum padrão hegemônico de organização e gestão de trabalho e da produção. No segundo período, criou-se uma visão sistêmica centrada na lógica das operações, enfocando a melhoria do trabalho das pessoas e a melhoria dos equipamentos. Por fim, o terceiro paradigma, é desenvolvido a partir da percepção de Shingo, que os processos constituem-se do acompanhamento do objeto do trabalho (materiais) no tempo e no espaço e as operações constituem-se do acompanhamento do sujeito do trabalho (máquinas e trabalhadores) no tempo e no espaço (ANTUNES et. al., 2008) 2

3 Dentro dessa visão da função produção de Shingo, e ainda das eliminações de desperdício, classificado por Ohno em 7 categorias: superprodução, transporte, processamento desnecessário, estoques desnecessários, movimentação, espera e correções, o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido. E a partir desse, como já comentado, a Produção Enxuta. Estudando esses sistemas, Womack e Jones (1998) cunham o termo Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) como uma generalização desses sistemas, e apresentam cinco princípios da Mentalidade Enxuta que a saber são: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição. De acordo com Lean Institute Brasil (2003) pode-se entender cada um desses princípios como: Valor: conteúdo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preço de venda e demanda de mercado; Fluxo de Valor: todas as ações, tantos as de agregação quanto as de não agregação de valor, exigidas para trazer um produto desde a matéria-prima até o produto acabado, ou do pedido até entrega, ou ainda da concepção até o lançamento; Fluxo Contínuo: produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte; Produção Puxada: Método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Just-in-Time completo; Perfeição: Quando um processo fornece puro valor, conforme definido pelo cliente sem qualquer tipo de derpedício. A busca da perfeição deve ser uma meta O fluxo de valor pode ser desenvolvido pela aplicação de uma técnica denominada de Mapeamento de Fluxo de Valor que é o simples processo de observação direta dos fluxos de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho (JONES & WOMACK, 2004). De acordo com Rother & Shook (2003) o mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. De acordo com os mesmos autores o mapeamento do fluxo de processo é importante pelos seguintes aspectos: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, mas você pode enxergar o fluxo); Ajuda identificar mais do que os desperdícios, mas também identificar as fontes de desperdícios no fluxo de valor; Fornece uma linguagem comum para tratar processos de manufatura; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis; Junta conceitos e técnicas enxutas; Forma a base para um plano de implementação para a criação de um fluxo enxuto; Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; 3

4 É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um conjunto de passos que não agregam valor (...). 3. Metodologia Para se atingir o objetivo deste trabalho seguiu-se as recomendações das etapas de elaboração do mapeamento de fluxo de valor sugeridas por Rother & Shook (2003), que, a saber, são: Selecionar uma família de produtos: deve-se selecionar uma família de produtos entre tanto outros, e ainda quantas peças diferentes existem nessa família, qual é a demanda dos clientes e a freqüência de entregas desses produtos; Desenhar o estado atual: isso deve ser feito a partir da coleta de informações do chão de fábrica como movimentação, estoques intermediários, tempos de processo entre outros; Desenhar o estado futuro: a partir da identificação visual do estado atual, e da identificação dos desperdícios, elabora-se um mapa do estado futuro, ou seja, de como deveria ser o processo enxuto; Desenvolver o plano de trabalho e implementação: descrever objetivamente o que se deve fazer para se atingir o mapa futuro, e claro, agir. Ressalta-se que esta metodologia é dinâmica com laços de repetições e interações entre as etapas, visando a busca da melhoria contínua, e portanto a eliminação total dos desperdícios. Outro ponto importante, é que essas etapas devem ser feitas com a participação das pessoas envolvidas no fluxo de processo e não somente pelo gerente de produção. 4. Estudo de caso Este artigo apresenta um estudo de caso de uma madeireira de médio porte localizada no Distrito Industrial de Icoaraci, no estado do Pará. A empresa foi fundada em 1985 e, na época, contava com menos de 40 colaboradores que trabalhavam na produção de madeira serrada. Cinco anos mais tarde, a empresa foi comprada por um grupo francês, líder no segmento de portas, janelas, portões e divisórias na Europa e atualmente, este grupo faz parte de um grupo multinacional, também francês, com mais de empresas consolidadas no mercado. Ela conta hoje com pouco mais de 200 funcionários, exportando componentes acabados e pré-acabados exclusivamente para a Europa. A empresa até então trabalhava com o processo de produção empurrada, enfrentando diversos problemas como o elevado lead time (que refletia no descumprimento de prazos), excesso de desperdícios e baixo índice de satisfação dos clientes quanto à qualidade dos produtos. Dessa forma, visando vencer as dificuldades encontradas, foram inseridos os conceitos e princípios da Mentalidade Enxuta, sendo o ponto de partida a implementação da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor no processo de fabricação de um produto de sua cadeia produtiva. Primeiramente, foi formado um grupo de trabalho na empresa para a aplicação dos conceitos Lean. Tal grupo foi formado por líderes de vários setores da fábrica. Esse adquiriu primeiramente uma noção dos princípios da Mentalidade Enxuta para poder assimilar conceitos importantes como Valor, Fluxo de Valor, Desperdício, Produção Puxada, para depois colocar em prática as diversas ferramentas comumente utilizadas nessa filosofia, como Mapeamento do Fluxo de Valor, Kanban, Trabalho Padronizado entre outros. 4

5 Como segundo passo do estudo de caso, foi escolhido um produto piloto, o Painel, produto este escolhido devido ao elevado índice de insatisfação que causava ao cliente. O cliente nem sempre tinha sua demanda atendida devido ao excesso de retrabalho que provocava um atraso na produção, além da situação das máquinas que não eram confiáveis apresentando um alto índice de quebras. Quando a empresa conseguia atender plenamente o pedido demandado, era a má qualidade de seus produtos que geravam um desconforto na relação cliente-fornecedor. Dessa forma, visando melhorar essa situação foi estudado o fluxo de valor do produto painel a partir do fim do processo de fabricação (e não do início como é mais comum) para que a visão do processo não fosse viciada pela rotina dos líderes. Seguiu-se então o caminho de fabricação desenhando uma representação visual de todos os processos dos fluxos de material e informação, conforme pode ser observado no Anexo 1. No mapeamento do fluxo de valor atual foi identificado um elevado estoque entre processos, gerado por um sistema de produção empurrado de produção e um lead time de 28,2 dias. Dessa forma, seguindo a filosofia Lean, buscou-se diminuir os estoques intermediários, montar um sistema puxado de produção (FIFO) e reduzir o lead time para poder atender na plenitude o cliente final. Dando seqüência na metodologia, foi discutido como seria a melhor forma para o seqüenciamento do produto e então foi realizado o Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro, conforme pode ser visto no Anexo 2. Para tentar melhorar a qualidade dos produtos foi inserido um sistema de inspeção entre a plainagem e o destopo denominado mesa de cor. Essa inspeção visava garantir o atendimento das exigências do cliente. Foi planejado ainda um sistema Kanban piloto para tornar a produção puxada e, a partir do cálculo do takt-time pôdese planejar um ritmo à produção das outras máquinas diminuindo os estoques intermediários e viabilizando, além do FIFO, a redução do lead time para 9 dias. Por mais que tivesse sido planejada a implantação de um sistema Kanban, o grupo optou por realizar uma mudança no layout da fábrica aproximando os processos de destopo e refilamento. Dessa forma, o supermercado que seria formado de 20 m³ entre os dois processos passou a ser uma simples esteira que suporta aproximadamente 4 m³ e possibilita a produção puxada. Com essa mudança no layout, não só eliminou-se o desperdício de estoque em processo como diminuiu a movimentação desse material em aproximadamente 210m. Entre outras vantagens dessa mudança, pode-se citar também o aumento de produtividade na máquina que refila, uma máquina que apresentava um gargalo na produção do Painel e que teve sua produção aumentada em 20%. 5. Conclusão De uma maneira simplista a função de um engenheiro de produção é organizar a produção de bens e serviços a fim de atender as necessidades do cliente, mais ainda, dos diversos interessados e envolvidos na cadeia produtiva. Portanto, cabe a este profissional manter um sistema de produção eficiente com o mínimo de desperdício possível, com flexibilidade suficiente para produzir pequenos lotes com um relativo mix de produtos, com tempestividade e ainda com baixo custo, todas as características de um mercado competitivo como encontrado no atual momento da economia mundial. Nesse contexto, a empresa foco do estudo, optou desde o início do ano a trabalhar com o sistema de Produção Enxuta, uma vez que esse sistema foi desenvolvido e adaptado justamente dentro das condições citadas no parágrafo acima, com forte base nas necessidades 5

6 dos clientes e ainda na eliminação dos desperdícios produtivos. Para tanto, esta empresa utilizou como projeto piloto o processo de fabricação do produto Painel, uma vez que esse apresentava alto lead time e retrabalhos, gerando atrasos na entrega e, portanto insatisfação dos clientes. Nesse artigo mostrou-se a aplicação da técnica de Mapeamento de Fluxo de Valor, que tem como objetivo visualizar o processo desde o pedido até a entrega final, mapeando os fluxos de informação e de materiais, possibilitando a empresa enxergar pontos de melhoria. A aplicação desta técnica já trouxe ganhos sensíveis à empresa, como a redução dos estoques intermediários, o lead time, diminuição do retrabalho e aumento da qualidade, bem como diminuição das horas-extras. O que ratifica a correta opção na adoção do sistema de produção enxuta. Um dos desafios para a empresa agora, é expandir a metodologia desenvolvida para o restante da empresa, e para todas as famílias de produtos. O uso de simulação computacional poderá ser uma ferramenta importante nesse processo, uma vez que essa técnica permite avaliar os impactos das mudanças em um ambiente computacional. Outro desafio é a compreensão da filosofia do pensamento enxuto, e conseqüentemente a mudança cultural dos colaboradores da empresa em função dessa nova filosofia. Referências ANTUNES Jr., J.A., et. al. Sistemas de Produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, BLACK, J. O Projeto da Fábrica com Futuro. Porto Alegre: Bookman, JONES, D. T.; WOMACK, J. P. Enxergando o Todo. São Paulo: Lean Institute Brasil, LEAN INSTITUTE BRASIL. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. Trad. de Lean Institute Brasil. São Paulo: Lean Institute Brasil, OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre, Bookman, 1996 ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, SIPPER, D. & BULFIN Jr.; R. L. Production: Planning, Control and Integration, New York : Mc Graw Hill, WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus, WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, T. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus,

7 ANEXO 1 : Mapeamento do Fluxo de Valor Atual 7

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9 ANEXO 2 : Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro 9