Mapeamento de fluxo de valor para implementação da Produção Enxuta em serviços: o caso de uma oficina mecânica

Transcrição

1 Mapeamento de fluxo de valor para implementação da Produção Enxuta em serviços: o caso de uma oficina mecânica Maria da Graça Nogueira (UFRGS) graça@producao.ufrgs.br Lucimara Ballardin (UFRGS) lucimara@producao.ufrgs.br Luciano Messina Pereira da Silva (UFRGS) luciano.messina@uol.com.br Cleyton Vieira de Vargas (UFRGS) cleyton@producao.ufrgs.br Resumo O crescimento da prestação de serviços tem evidenciado o potencial deste segmento na economia do país, bem como o seu papel estratégico nas empresas. Apesar de sua relevância, este setor ainda é negligenciado no que se refere à melhoria e racionalização de processos quando comparado ao ambiente industrial. O objetivo principal deste estudo é aplicar os princípios da Produção Enxuta (PE) na melhoria e racionalização dos processos da prestação dos serviços de uma oficina mecânica através do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Para isso, utilizou-se o MFV, um questionário e visitas de observação para conhecer a empresa e detectar as principais perdas do processo. A identificação das principais perdas do processo e a adoção dos princípios sugeridos possibilitou supor uma redução de aproximadamente trinta por cento no lead time do processo e de dezessete por cento no tempo total do ciclo, totalizando um aumento de cento e vinte e sete por cento na produtividade. Conclui-se que a ferramenta utilizada mostra-se eficaz na identificação das perdas dos processos de forma ampla e sistêmica. Palavras-chave: Produção enxuta; Mapeamento do fluxo de valor; Oficina mecânica. 1. Introdução O crescimento da área de prestação de serviços tem evidenciado o potencial deste segmento na economia do país, bem como a relevância do seu papel estratégico nas empresas. Apesar de sua importância, este setor, quando comparado ao ambiente industrial, ainda é negligenciado no que se refere a melhorias e racionalização de processos. Esta realidade faz com que as empresas sintam a necessidade de dedicar maior atenção a abordagens e metodologias que possam contribuir à maior eficiência, produtividade, lucratividade, eliminação de desperdícios e, conseqüentemente, a qualidade dos seus serviços. A área de prestação de serviços envolve a produção de serviços propriamente ditos e a estruturação de métodos, de forma que seu processo produtivo está intimamente relacionado à interação com o usuário (PALADINI, 2004; SPILLER et al., 2004). No entanto, segundo Slack et al. (1996), a produção de bens físicos e de serviços está cada vez mais fundida. Segundo Spiller et al. (2004), consideram-se características de serviços: i) os serviços são mais intangíveis do que tangíveis; ii) os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos; iii) os serviços não podem ser estocados; iv) os serviços são mais difíceis de padronizar; v) é impossível proteger serviços; vi) é mais difícil estabelecer seu preço. A menor tangibilidade dos serviços implica maior dificuldade na avaliação prévia da qualidade e dos resultados. A busca por melhorias e a racionalização de processos, bem como as estratégias pelas quais é possível alcançar a excelência nos serviços, ainda são aspectos pouco explorados pela literatura. Eleutério e Souza (2002) citam ensaios teóricos nos quais se conclui que atender ou 1

2 exceder a expectativa de um cliente é a chave da qualidade de um serviço. De acordo com Kotler e Armstrong (1993), para que as empresas prestadoras de serviço desempenhem seu papel com qualidade e atendam as expectativas de seus clientes, são necessários: i) o comprometimento da alta administração com a qualidade e foco no desempenho do serviço; ii) a definição de padrões e metas a serem alcançadas; iii) a implantação de sistemas de monitoramento do desempenho dos serviços; iv) a motivação do quadro funcional; e v) um ambiente que influencie na satisfação do cliente. Surgida a partir do Sistema Toyota de Produção, a Produção Enxuta (PE) é considerada uma abordagem que busca organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção (WOMACK; JONES; ROSS, 1992). Para Godinho Filho e Fernandes (2004), trata-se de modelo estratégico e integrado de gestão que se propõe a auxiliar a empresa a alcançar determinados objetivos de desempenho, como qualidade e produtividade. A estrutura da PE é constituída de princípios referentes a aspectos particulares do sistema de manufatura, como: i) eliminação de desperdícios, ii) zero defeitos, iii) sistema puxado, iv) multifuncionalidade, v) descentralização de responsabilidades, vi) verticalização do sistema de informação e vii) melhoria contínua (ÄHLSTRÖM, 2004). Por sua vez, os princípios constituem-se de práticas que são utilizadas para atingir a performance desejada (Troca Rápida de Ferramentas, Kanban, Just-in-Time, Grupos Autônomos, entre outros.). Os princípios desta abordagem devem ser adaptados para que características peculiares do setor, tais como perecibilidade, intangibilidade, heterogeneidade e simultaneidade entre consumo e produção, não sejam desconsideradas (AHLSTRÖM, 2004). Desta forma, os princípios da PE podem auxiliar a prestação de serviços a tornar-se mais eficiente em seus processos e, conseqüentemente, no atendimento das necessidades do mercado consumidor (WOMACK E JONES, 2005). Embora estes princípios sejam facilmente compreendidos pelos seus resultados, a iniciativa de tornar um processo mais enxuto pode esbarrar na dificuldade de planejar a introdução das suas práticas, barreira que pode ser contornada pela aplicação da ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) (ROTHER E SHOOK, 1999). Enquanto que no setor industrial os princípios da Produção Enxuta são amplamente difundidos, os estudos sobre sua aplicação na prestação de serviços ainda são escassos. Entretanto, observa-se que, mesmo tendo sido desenvolvida com um foco industrial, a PE é passível de aplicação no setor de serviços (AHLSTRÖM, 2004; WOMACK E JONES, 2005; CUATRECASAS, 2004). Womack e Jones (2005), alguns dos principais responsáveis pela popularização do assunto no Ocidente, corroboram a afirmação de que o foco do pensamento enxuto deve ser atualmente direcionado aos processos de consumo. Portanto, o objetivo principal deste estudo é aplicar os princípios da Produção Enxuta na melhoria e racionalização dos processos da prestação dos serviços de uma empresa através do MFV. 2. Métodos Trata-se de um estudo de caso realizado em uma unidade de oficina mecânica de pequeno porte na Região Sul do país. A demanda por serviços e a geração de receitas da empresa é, em sua maior parte, constituída por clientes conveniados a seguradoras. Por isso, optou-se neste estudo pela avaliação dos processos típicos requeridos por clientes segurados. Em virtude da maior centralização dos serviços e da complexidade, optou-se por estudar apenas a unidade A. Foram utilizadas abordagens quanti e qualitativa para identificar as principais perdas e 2

3 problemas da empresa através da ferramenta do MFV (ROTHER E SHOOK, 1999). A aplicação do MFV foi possível pelas informações oriundas de visitas, observações e entrevistas com trabalhadores e gerência. Foram seguidas as seguintes etapas: i) visitas semanais no período de maio a julho de 2005 para avaliação da empresa e de documentos internos; ii) observações do trabalho e dos processos (acompanhamento dos processos desde a recepção de até a entrega do veículo); iii) entrevistas semi-estruturadas (FOGLIATTO e GUIMARÃES, 1999); iv) aplicação da ferramenta MFV (atual e futuro, conforme Rother e Shook, 1999). Com a análise dos desperdícios demonstrados pelo MFV atual e a aplicação dos princípios e práticas da Produção Enxuta, é possível traçar o MFV futuro; v) aplicação teórica dos princípios e práticas da Produção Enxuta no setor de serviços (ÄHLSTRÖM, 2004); vi) apresentação dos resultados aos proprietários e funcionários. 3. Estudo de caso A empresa estudada atua no ramo de funilaria e pintura. Os seus serviços são prestados em duas unidades: uma oficina com estrutura completa (Unidade A) e uma oficina destinada a serviços complementares rápidos (Unidade B). Existe ainda uma unidade de apoio responsável por centralizar a aquisição dos insumos necessários à operação das outras unidades produtivas. A empresa presta serviços a clientes particulares e clientes de companhias de seguros. Os clientes de seguradoras correspondem a 90% da sua demanda e de seu faturamento. Foram realizadas 10 entrevistas: três no setor de recepção e orçamento, duas no setor de compras de suprimentos e cinco nos postos de trabalho dos demais processos. A maior demanda citada pelos entrevistados relaciona-se a problemas de comunicação, ou seja, dificuldades que envolvem a transmissão de informações incompletas e/ou ausência das mesmas entre as diferentes operações e processos. Isso gera perda de tempo na busca da informação correta e, conseqüentemente, sobrecarga de trabalho. Em relação ao fluxo do processo propriamente dito, uma primeira análise demonstra desperdícios similares aos apontados por Shingo (1996) em processos de manufatura. Devido à característica do setor de realizar serviços demandados pelo cliente, foi considerado não haver perda por superprodução neste caso. Os principais problemas estão situados na recepção e orçamento do carro, os quais geram informações necessárias e vitais à prestação de serviço. Observa-se que atrasos nos cumprimentos de prazo de clientes são freqüentes, geralmente associado a atraso de peças, falta de capacidade de produção para atender a demanda excessiva, atrasos na autorização para o serviço da seguradora e dificuldades no planejamento e programação dos serviços. A estrutura administrativa da empresa consta de três níveis hierárquicos. As decisões e o gerenciamento são centralizados e coordenados por uma pessoa, o sócio-diretor da empresa. Não há, por parte da gerência, delegação de responsabilidades aos funcionários e estes não possuem autonomia nenhuma. A unidade centralizadora de compras é a responsável por realizar pesquisas de preços e a aquisição de materiais para os veículos em serviço e utilidades básicas para o abastecimento das demais unidades. A centralização deste serviço permite o gerenciamento à distância das compras, mas impede a resolução instantânea de problemas ocasionados por informações incompletas de ordem de serviços. Estas informações incompletas acarretam em perda de tempo, pois para sua verificação há necessidade de busca via sistema informatizado ou telefonema à unidade de origem. Estas informações, quando incorretas, resultam na compra de peças erradas, levando a perdas por espera com o atraso de serviços, estoques de peças rejeitadas para devolução e, conseqüentemente, a perdas financeiras. Da mesma forma, não são realizados agendamentos dos serviços, o que causa 3

4 sobrecarga nestes profissionais quando a demanda de compra de materiais é excessiva. Além da reorganização interna e realocação de pessoal, acredita-se que haja a necessidade de organizar informações para que todas as unidades tenham acesso a elas via sistema informatizado. Desperdícios referentes ao transporte também são gerados. O primeiro ocorre em razão da descentralização dos serviços, pois a maioria dos veículos é recepcionada na Unidade A e após é encaminhado à unidade mais indicada para se executar o reparo. Transportes desnecessários também ocorrem entre operações e postos de trabalho, assim como no reposicionamento do automóvel à medida que novos veículos são introduzidos na operação simultânea. A configuração em layout funcional acarreta excesso de transportes e deslocamentos do veículo que, associada à especialização da mão-de-obra, dificulta a alocação e distribuição de tarefas. Desta forma, operações como orçamento e recepção do cliente são ineficientes quando a demanda de clientes é maior (nas segundas e sextas-feiras). Perdas por espera ocorrem por falta de suprimentos e falhas na organização do trabalho. As esperas referentes aos suprimentos ocorrem por atrasos das peças necessárias à execução do serviço. Um dos motivos deste desperdício é decorrente da ausência de uma política de parceria com os fornecedores, além de que a cada nova compra são necessárias novas pesquisas de preços. Quanto à espera gerada pela organização do trabalho, esta se refere principalmente ao uso de terminais de computador, os quais são em pequeno número e distantes das estações de trabalho. Quanto ao processo de prestação de serviços, verifica-se que algumas tarefas são realizadas desnecessariamente ou são retrabalhos. Um dos setores mais críticos da empresa, a recepção, necessita preencher manualmente um orçamento e um check-list e posteriormente inserir a descrição do veículo e abertura de ordem de serviço no terminal informatizado. A fragmentação destas operações faz que informações sejam geradas de forma incompleta e sejam retrabalhadas quando requeridas novamente. O resumo desta análise é demonstrado pelo MFV atual (Figura 1). De acordo com a situação atual descrita, procurou-se traçar os principais problemas classificados segundo os conceitos e as práticas da Produção Enxuta (Figura 2). Figura 1: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual MFVA 4

5 Princípios Práticas da Situação Atual Eliminação de desperdícios Espera por peças e para utilização de terminal de informática Transporte dos carros para outras oficinas e entre postos de trabalho Movimentação dos operadores para busca de informações e procura de peças Estoques de carros em conserto entre processos ou em espera Processamento de informações desnecessárias (retrabalho em informações em fluxo físico e informatizado). Zero defeitos Não há garantia da qualidade em todas as peças fornecidas Verificação da qualidade é realizada apenas no final do processo Não há um padrão de qualidade que oriente os serviços dos operadores: análise pela experiência e padrões subjetivos. Produção Puxada Produção conforme demanda de clientes Não há estoques de material: solicitação conforme demanda Material solicitado pela Central de Compras para vários fornecedores é burocrática Multifuncionalidade Trabalho fragmentado em layout funcional Trabalhadores especializados Falta de capacitação e treinamento Necessidade de realocação de pessoal para etapa de orçamento Descentralização de responsabilidades Responsabili dades centralizadas na gerência Ausência de autonomia e autogerencia mento dos funcionários Hierarquização Sistema de Verticalização da Informação Não há troca de informações entre oficinas Informações não estão disponíveis a todos os funcionários envolvidos. Não há informações claras e precisas ao longo do fluxo sobre a situação do carro. Perdas de informações quando carro é transferido de uma oficina para outra Informações desatualizadas e incompletas aos clientes. (Internet e telefone). Melhoria Contínua Clientes são solicitados a preencher avaliação do serviço na retirada do carro e 15 dias após. Não há incentivos à melhoria de processos entre o grupo de funcionários. Melhorias na atualização do sistema de informação. 5

6 Figura 2: Relação entre princípios e práticas na situação atual 4. Etapas de Implementação do MFV Futuro A suposição da adoção de práticas da Produção Enxuta foi estabelecida na Figura 3. Com base nisso, um MFV futuro (Figura 4) pode ser esboçado. Para que estas práticas pudessem ser realmente incrementadas, propõe-se uma implementação em etapas de curto, médio e longo prazo, de acordo com critérios de custos, grau de dificuldades das mudanças requeridas e competitividade do mercado. É importante salientar que, neste cronograma, não está sendo levado em consideração o grau de importância destas práticas. Ahlström (1998) considera aceitável a implementação dos princípios de forma seqüencial, mas ressaltando a importância dos esforços paralelos para a adoção dos conjuntos de princípios. Com a adoção das práticas e princípios e baseado nas melhorias supostas pelo MFV futuro, foi possível calcular os ganhos de alguns indicadores, conforme apresentado na Tabela 1. 6

7 Princípios Práticas da Situação Futura Eliminação de desperdícios Presença de mais terminais de informática e melhor distribuição dos mesmos. Diminuir transporte entre postos através do layout celular. Informações disponíveis por gerenciamento visual e sistema informatizado. Fornecimento de peças à célula por Kanban. Diminuição dos estoques entre processo pela melhoria na cadeia de suprimentos e agendamento de clientes. Informatização permite informações prévias e gerenciamento visual as disponibiliza à oficina. Zero defeitos Parcerias com fornecedores Verificação da qualidade ao longo do processo. Criação de um padrão de qualidade a ser perseguido. Layout celular facilita o controle da qualidade. Produção Puxada Produção conforme demanda de clientes. Não há estoques de material. Respeito à capacidade de produção para programação semanal. Eliminação da central de compras: pedidos gerados diretamente pelo sistema informatizado, conforme demanda. Multifuncionalidade Investimento na capacitação e treinamento de equipes multifuncionais Realocação de pessoal da célula administrativa para recepção e orçamento Alargamento e enriquecimento do trabalho. Formação de células: 1)administração 2)desmontagem e chapeação 3)Pintura e preparação para pintura 4)montagem e polimento; 5)lavagem 6)Controle da qualidade. Descentralização de responsabilidades Descentralização das decisões Autonomia nas equipes de trabalho Descentralização das responsabilidades para as células. Sistema de Verticalização da Informação Sistema informatizado para troca de informações entre oficinas Gerenciamento Visual: resumo da situação do carro ao longo do fluxo. Informações disponíveis a clientes internos e externos através dos terminais de informática atualizados Melhoria Contínua Avaliação do Bonificação à Criação de círculos de melhorias (Kaizen). serviço pelo melhoria aos cliente. funcionários Figura 3: Relação entre princípios e práticas na situação futura Em curto prazo (até 6 meses): i) Aquisição de terminais para constituição da rede de informática; ii) Adoção de sistema unificado de informação entre as unidades; iii) Disponibilizar informações para clientes internos e externos; iv) Agendamento de clientes; v) Utilização de kanban para fornecimentos de materiais de consumo; vi) Programação da produção através da Capacidade de Produção; vii) Investimento na capacitação e treinamento de equipes multifuncionais; viii) Adoção de práticas de gerenciamento visual. 7

8 Em médio prazo (de 6 a 18 meses): i) Criação de um padrão de qualidade; ii) Mudança de layout funcional para celular; iii) Eliminação da operação de compras por uma unidade central para um sistema informatizado de pedidos; iv) Alargamento do trabalho; v) Realocação de pessoal; vi) Aquisição de Cabines de Pintura e Estufas adicionais; viii) Sistema de bonificações aos funcionários para melhorias de operações e processos. Em longo prazo (a partir de 18 meses): i) Melhoria da cadeia de suprimentos: utilização de parcerias; ii) Enriquecimento através de equipes multifuncionais; iii) Auto-gerenciamento e descentralização das decisões para as equipes de trabalho; iv) Círculos de melhoria contínua: Kaizen. Figura 4: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro (MFVF) de acordo com as melhorias sugeridas Figura 5: Layout funcional da oficina Figura 6: Proposta de Layout futuro Indicadores Fórmula MFVA MFVF Variação percentual 8

9 Lead Time (LT) Tempo (h) desde recebimento até a entrega ao cliente 81,5 57,5 Redução de 29,44 Tempo de Ciclo (TC) Valor da operação de maior tempo 12 (h) de execução 10 Redução de 16,66 Produtividade (P) Q / n. LT - unidades produzidas / 0,11 unidade de tempo (h). 0,25 Aumento de 127 Lote de produção (Q) Volume Total de serviço executado 100 em um período (em carros/mês) Número de Somatório da quantidade de movimentações movimentações entre as 13 entre as operações 7 Redução de 53,8 operações (n) Tempo de valor Somatório dos tempos (h) que 40 agregado (VRA) representam valor agregado 28 Redução de 30 Tempo sem valor Somatório dos tempos (h) que não 72,7 agregado (SVA) representam valor agregado 80 Aumento de 9,23 5. Considerações Finais Tabela 1: Apresentação dos indicadores de melhorias do processo. Durante muito tempo acreditou-se que os esforços de uma empresa deveriam ser exclusivamente focados no desenvolvimento de métodos de produção para que se pudesse alcançar maior produtividade e eficiência. No entanto, tendo em vista a competitividade do mercado atual, associada ao aumento da produtividade e da eficiência dos processos industriais, é cada vez mais necessário melhorar as técnicas de comercializar o que se produz, bem como seus serviços de assistência pós-venda. Diante desta realidade, a prestação de serviços tem requerido maior atenção na última década, em busca de um padrão de qualidade e na racionalização de seus processos, de modo a escoar a produção industrial e garantir a lucratividade tanto das empresas do setor industrial quanto do setor de serviços. O Mapeamento de Fluxo de Valor demonstrou ser uma ferramenta importante para o planejamento da implementação da Produção Enxuta, pois considera o fluxo do processo ao invés de melhorias isoladas de operações. Desta forma, é possível analisar os problemas da empresa de forma sistêmica, visando a eliminação das causas raízes dos desperdícios. Considerando que o setor de serviços é dinâmico e encontra-se em contato direto com o cliente, a integração da informação ao longo do fluxo de processos é imprescindível à satisfação do cliente. É importante salientar ainda que esta ferramenta deve ser aplicada periodicamente, em busca de um processo de melhoria contínua. Considerando que se tratou de um estudo de caso, sugerem-se novas investigações no setor de serviços, tanto em oficinas mecânicas como em outras atividades. Desta forma, a abordagem enxuta poderá se tornar uma alternativa mais difundida na prestação de serviços para incrementar a qualidade e racionalizar os seus processos. Acredita-se ainda que, estudos aplicados, com análise do desempenho após a implementação completa dos princípios e práticas enxutas, também sejam necessários. É importante salientar que haverá acompanhamento ao longo dos prazos sugeridos, na implementação de tais melhorias. Referências AHLSTRÖM, P. Lean Service Operations: translating lean production principles to service operations. International Journal of Services Technology and Management. Vol. 5, n. 5 e 6, p , CUATRECASAS, L. A Lean Management Implementation Method in Service Operations. International Journal of Services Technology and Management. Vol. 5, n. 5 e 6, p ,

10 ELEUTÉRIO, S & SOUZA, M. Qualidade na Prestação de Serviços: uma avaliação com clientes internos. Cadernos de Pesquisa em Administração. São Paulo. Vol. 9, n. 2, p , FOGLIATTO, F & GUIMARÃES, LBM. Design Macroergonômico uma proposta metodológica para projeto de produto. Revista Produto & Produção. Vol. 3, n. 3, GODINHO FILHO, M. & FERNANDES, F. C. F. Manufatura Enxuta: Uma revisão que classifica e analisa os trabalhos apontando perspectivas de pesquisas futuras. Revista Gestão e Produção. Vol. 11, n. 1, jan-abr KOTLER, P. & ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hal do Brasil, PALADINI, EP. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Junho, SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. Porto Alegre: Bookman, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A. & JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, SPILLER, E. S.; PLÁ, D.; LUZ, J. F. &SÁ, P. R. G. Gestão de Serviços e Marketing Interno. Rio de Janeiro: FGV Editora, WOMACK, J. & JONES, D. Lean Consumption. Harvard Business Review, março, WOMACK, J.; JONES, D. & ROSS, D. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus,