PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING EM UMA EMPRESA DO RAMO PLÁSTICO ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING EM UMA EMPRESA DO RAMO PLÁSTICO ATRAVÉS DO MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Vitoria Maria Mola de Vasconcelos (UFPB ) vitoriamvasconcelos@gmailcom Mariana Moura Nobrega (UFPB ) mariana_nobrega@hotmailcom O presente artigo apresenta brevemente aspectos relativos ao Lean Manufacturing (LM) para, em seguida, discorrer sobre uma técnica de diagnóstico e planejamento considerada fundamental na implantação do LM, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MMFV) Então, o artigo cumpre seu objetivo apresentando a aplicação da técnica em uma empresa do ramo plástico Os resultados da aplicação evidenciaram a utilidade do MFV na fase inicial de implantação da LM na empresa objeto do estudo, projetando redução expressiva nos níveis de estoque, na movimentação de materiais e no lead time com a introdução da produção puxada e nivelada Além disso, o envolvimento de funcionários da empresa na aplicação da técnica contribuiu com o processo de mudança de mentalidade necessário à implantação do LM Palavras-chave: Lean Manufacturing, Mapeamento de Fluxo de Valor

2 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de Introdução Empresas de diferentes segmentos têm buscado aumentar sua competitividade implementando o Lean Manufacturing (LM), um sistema de produção que visa eliminar os desperdícios nos processos de operação, com foco na geração de valor para o cliente O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é uma técnica de diagnóstico e planejamento considerada fundamental para a implantação do Lean Manufacturing Segundo Cadioli e Perlatto (2008), o MFV permite representar todas as etapas do processo produtivo de maneira que haja compreensão da agregação de valor e identificação dos desperdícios e de suas fontes geradoras O MFV revela ainda oportunidades de melhorias associadas aos conceitos do LM, evitando o uso isolado de algumas ferramentas A implantação pontual de técnicas lean, afirmam Ferreira et al (2016), deve ser evitada, pois gera ações incoerentes e não conformidades, provocando descrença das pessoas quanto aos benefícios do sistema de produção lean O presente trabalho tem como objetivo apresentar a aplicação do MFV no processo de implantação do LM em uma empresa do ramo plástico Para tanto, o artigo está organizado da seguinte forma: primeiro apresentam-se brevemente aspectos relativos à filosofia de produção lean para, em seguida, discorrer sobre a importância e os procedimentos do MFV Em seguida explica-se os procedimentos metodológicos da pesquisa e seus resultados, ou seja, a aplicação da técnica na empresa objeto do estudo O artigo é encerrado com algumas considerações finais sobre a pesquisa 2 Lean Manufacturing O Lean Manufacturing surgiu no Japão nos anos 50, idealizado por dois engenheiros da Toyota Motor Company, no contexto dos esforços de recuperação do país após o término da II Guerra Mundial A escassez de recursos e um mercado interno que demandava grande variedade de veículos são dois dos fatores que impossibilitavam a reprodução, no Japão, do modelo de produção em massa desenvolvido por Ford (alto volume e baixa variedade) (WOMACK et al, 2004) Desse ambiente veio a necessidade de desenvolver novos métodos e técnicas que maximizassem a produção através da redução de desperdícios, considerado por Ohno (1997) como sendo o principal objetivo do LM Outros autores entendem que eliminar desperdícios é o foco do LM, tais como Shah e Ward (2007, p 791) Eles afirmam que o LM é um sistema sócio-técnico integrado, cujo principal objetivo é eliminar os desperdícios por meio da redução ou da minimização simultânea da variabilidade de processos internos, de fornecedores e de clientes Os desperdícios são classificados por Shingo (1996) em sete categorias, apresentadas no quadro 1 Quadro 1 - Os sete desperdícios da filosofia JIT 2

3 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Corrêa; Gianesi (2009) Segundo Rother e Shook (2003) os pilares de sustentação do Lean Manufacturing são a filosofia Just in Time (JIT) e o Jidoka Uma ilustração dessa estrutura é apresentada na figura 1 O pilar da filosofia JIT prega que a organização deve trabalhar em parceria com seus fornecedores para nivelar o fornecimento à demanda, produzindo e entregando apenas os itens certos, no momento certo, na quantidade certa e no local certo, evitando, assim, o excesso de produção Para operacionalizar essa filosofia é preciso estabelecer um fluxo contínuo na produção, produzir no ritmo da demanda (takt time) em um sistema de programação da produção puxado pelo cliente ao invés de empurrado pela organização (WOMACK et al, 2004) Figura 1 A casa do Lean Manufacturing 3

4 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Liker (2005) O pilar do Jidoka por sua vez, tem um caráter mais prático por voltar-se para os equipamentos e operadores, implementando práticas que possibilitem a detecção rápida de qualquer anormalidade e imediata interrupção do processo Os dois pilares do LM estão apoiados na base do sistema, formada pelo processo de melhoria contínua (kaizen), nivelamento da produção (Heijunka) e padronização do trabalho, que garantem a estabilidade necessária para que os resultados sejam produtos com qualidade, aos menores custos e lead times Para conseguir promover o ambiente proposto pelo LM há diversas práticas, técnicas e ferramentas, entre as quais o sistema kanban de programação da produção, que operacionaliza a produção puxada; a Troca Rápida de Ferramentas (TRF), que reduz os tempos de setup; os pokayokes, dispositivos simples que evitam defeitos; o layout Celular, que promove o fluxo contínuo e torna a produção mais flexível; e diversas ferramentas de identificação e solução de problemas que visam promover o kaizen, ou seja, a melhoria contínua 3 Mapeamento de Fluxo de Valor A eliminação de desperdícios é o ponto central do Lean Manufacturing e o ponto de partida para a utilização da ferramenta MFV Segundo Corrêa e Gianesi (2009) eliminar desperdícios significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aquelas que não agregam valor à produção Portanto, valor e desperdícios são conceitos mutuamente excludentes Churchill e Peter (2000, p 13), definem valor como a diferença entre os benefícios percebidos pelo cliente e os custos da compra e uso de produto Trata-se daquilo que o cliente considera como importante na concepção do produto e que se dispõe a pagar Enquanto o desperdício se refere às atividades que geram custo, mas não agregam valor ao produto, devendo, portanto, ser eliminadas do processo (GHINATO, 2002) 4

5 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) é uma técnica de modelagem de processos introduzida por Rother e Shook (2003) que aborda os desperdícios e a agregação de valor A técnica analisa o fluxo de valor, ou seja, toda a ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de produção desde a matéria prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento (ROTHER; SHOOK, 2003, p 3) Essa visão completa ajuda a identificar desperdícios por meio de uma representação gráfica de fácil compreensão (DINIS- CARVALHO et al, 2015) Segundo Rother e Shook (2003) existem dois mapas de fluxo de valor, um apresentando a situação atual e outro o cenário futuro A partir do mapa de fluxo atual procura-se identificar os desperdícios e onde devem ser realizadas melhorias No mapa futuro apresenta-se um projeto para implementar o LM Os autores definem quatro passos para que o mapeamento seja realizado de maneira satisfatória, a serem executados na sequência apresentada: a) Selecionar a família de produtos: identificar um grupo de produtos que seja relevante na perspectiva dos clientes, que passam por etapas semelhantes de processamento; b) Determinar gerente do fluxo: pode ser uma autoridade máxima da unidade produtiva, pois este deve conhecer todo o fluxo e é responsável por sua melhoria; c) Desenhar o estado atual e futuro: apresenta o fluxo de valor do produto atual (a partir da coleta de dados no chão de fábrica) e, com base no estado atual, desenhar uma perspectiva de como deveria funcionar o fluxo Estes estados são representadas através de ícones e terminologias (Figura 2); Figura 2 - Ícones e terminologias do MFV 5

6 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Fonte: Adaptado de Rother; Shook (2003) Os ícones da figura 9 têm o objetivo de representar os processos e fluxos na empresa Nota-se que a maioria deles é baseada em técnicas do LM (ex: kanban e kaizen), pois entende-se que através dela é possível reduzir desperdícios 6

7 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 d) Planejar e implementar o plano de ação: deve descrever de forma sucinta quais as etapas necessárias para atingir o estado futuro A ideia é que no estado futuro obtenha-se um ritmo sincronizado e um fluxo contínuo de produção Concomitante ao uso da simbologia específica, na confecção dos mapas há a necessidade de responder alguns questionamentos, explicados no quadro 2 Quadro 2 Questões presentes no MFV Fonte: Santos et al (2011) 7

8 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Nas próximas sessões estes questionamentos são detalhados em termos práticos e conceituais para a elaboração dos mapas do estado atual e futuro, sendo apresentados também os passos para a utilização da metodologia proposta por Rother e Shook (2003) 4 Procedimentos Metodológicos A presente pesquisa é um estudo de caso em que a técnica de MFV foi aplicada em uma empresa que fabrica embalagens plásticas para indústria de alimentos Funcionários da empresa se envolveram na pesquisa fornecendo dados e participando ativamente de todas as etapas da aplicação da técnica Dentre os funcionários envolvidos incluem-se o gerente de produção, supervisores, programadores, funcionários da expedição e operadores de máquinas Em linhas gerais, os procedimentos metodológicos adotados são aqueles descritos no tópico anterior, consistindo das cinco etapas ilustradas na figura 3 Figura 3 Etapas realizadas para o Mapeamento do Fluxo de Valor Cada uma dessas etapas será descrita no próximo tópico, apresentando-se também os resultados da pesquisa, ou seja, os mapas confeccionados (atual e futuro) e o plano de implementação 5 Aplicação do MFV 51 Seleção de Família de Produtos O mix de produtos da empresa estudada se aproxima de 300 tipos entre copos, potes e tampas de plástico Esses produtos ainda podem ser personalizados pela impressão das artes específicas dos cliente Se a impressão for considerada, o mix de produtos ultrapassa os 2100 tipos Todos os produtos da empresa passam por duas operações: a extrusão, na qual são fabricadas as bobinas de chapas plásticas, e a termoformagem, na qual as chapas são aquecidas e pressionadas contra um molde que dá forma e corta o copo, pote ou tampa Se o cliente solicitar, os itens ainda passam pela operação de impressão Além disso, os copos e potes podem ser acompanhados ou não de tampa Quando o cliente solicita o conjunto, adiciona-se a operação de montagem dos kits ao fluxo de valor Nessa operação, funcionários colocam os copos ou potes com suas respectivas tampas nas caixas que seguirão para os clientes Considerando a perspectiva dos clientes e as variações nos processos, foram definidas quatro famílias de produtos: copos; copos com tampa; potes; e potes com tampa A família de copos foi selecionada para a aplicação do MFV por indicação do gerente de produção, supervisores, programadores e funcionários da expedição, de maneira unânime Os critérios considerados foram sua relevância relativa em termos de volume de produção e rentabilidade De forma complementar vale ressaltar que o maquinário que a fábrica dispõe está sujeito a muitas ações de manutenção corretiva, sendo este um complicador para os setores de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e Comercial, que precisam de rapidez e confiabilidade nos prazos de execução dos produtos Por esse motivo foi escolhido para o 8

9 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 mapeamento um único modelo de copo, doravante denominado copo X, cuja operação de termoformagem é feita em equipamento mais moderno, com bom desempenho em termos de volume de produção e com baixa incidência de paradas não programadas Essas características conferem a estabilidade de processo necessária para implementação da produção puxada, um dos objetivos da empresa 52 Determinação do Gerente de Fluxo O gerente industrial da empresa foi designado como gerente de fluxo, se comprometendo a, depois da definição do plano de trabalho, distribuir as responsabilidades pelas melhorias no fluxo de produção do copo X 53 Mapa do Estado Atual O mapa do estado atual do fluxo de valor dos copos X, apresentado no Anexo I, exibe informações relativas aos fluxos de materiais (processos de produção) e aos fluxos de informação (planejamento e programação da produção) Para facilitar a compreensão do mapa, serão descritos a seguir os aspectos relativos aos dois fluxos Em seguida, será feita a análise crítica do mapa atual, discutindo os aspectos que requerem melhoria 531 Fluxo de Materiais do Mapa do Estado Atual Os materiais fluem ao longo dos processos de produção do copo X, percorrendo três etapas: extrusão, termoformagem e impressão As informações pertinentes a cada etapa foram disponibilizadas pelos programadores e supervisores de produção da empresa e são apresentadas a seguir pela descrição de cada etapa e dos respectivos aspectos operacionais relevantes para confecção e leitura do mapa Extrusão: Responsável pela confecção das bobinas de chapa plástica, que servirão de insumo para o processo de termoformagem A bobina é confeccionada por meio de uma mistura de polipropileno, material refugado moído e aditivos, que tem suas quantidades alteradas dependendo do produto a ser confeccionado As máquinas extrusoras são compartilhadas por todos os produtos da empresa O tempo de ciclo (TC) para produção do copo X é de 0,08 segundos; o tempo de setup, ou troca, (TR) é de 1 hora; e a disponibilidade média dos equipamentos é de 85% Depois de prontas, as bobinas devem permanecer em repouso por um período de 24 horas para garantir a estabilização do material plástico, necessária para qualidade do produto final Sua produção é contabilizada em kg e o peso das bobinas varia entre 600 até 2000 kg O volume produzido na extrusão corresponde ao dobro do volume verificado na programação da termoformagem, pois o processo de 9

10 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 termoformagem gera perda de 50% devido ao formato circular dos copos (aparas) Termoformagem: Responsável por dar a forma ao produto As termoformadoras desenrolam as bobinas feitas na extrusão, aquecem e pressionam a chapa contra o molde para dar forma aos copos Os copos X são fabricados em uma única máquina termoformadora, dedicada a eles, com tempo de ciclo (TC) é de 0,08 segundos; tempo de setup, ou troca, (TR) de 2,5 hora; e disponibilidade de 85% Depois de termoformados, os copos devem permanecer em repouso por um período de 24 horas para garantir a estabilização do material plástico, necessária para qualidade do produto final Sua produção é contabilizada em unidades, com tamanhos e pesos que variam segundo o produto O acondicionamento é feito em caixas que são levadas até o setor de impressão Impressão: Responsável pela impressão da arte do cliente no copo Antes de receberem a impressão, os copos que chegam da termoformagem são verificados quanto aos padrões de cor aceitos pelos clientes Então, procedese ao setup, que envolve modificações de clichê, espécie de carimbo utilizado na impressão, e de mandril, ferramental que segura o produto que será impresso Sua produção é contabilizada em unidades e os produtos são acondicionados em caixas para serem entregues aos clientes 532 Fluxo de Informações do Mapa do Estado Atual A produção dos copos X, assim como de todos os outros produtos da empresa, é planejada e programada segundo a lógica da produção empurrada O processo é iniciado pela relação entre o setor de PCP e o cliente, que passa sua estimativa de compras no início de cada mês Esse valor gira em torno de milheiros de copos Diariamente essa estimativa vai sendo confirmada, já que não são informadas as datas para embarque das cargas no início do mês Quando o cliente firma o pedido, o responsável pela programação verifica se existem produtos acabados em estoque e programa a produção da quantidade que falta para completar o pedido no último estágio do processo (impressão), considerando a perda inerente à 10

11 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 operação, que é de 5% Então, o programador aloca o pedido na máquina que o setor de qualidade indicou como apta a executar aquele produto e que apresenta disponibilidade para fabricar o pedido completo A programação da impressão é, então, encaminhada à etapa imediatamente anterior, a termoformagem Novamente, verifica-se o estoque e calcula-se o saldo a ser produzido considerando a perda do processo, que nesta etapa é de 50% devido ao formato circular dos copos Na termoformagem não há análise para alocação do produto às máquinas pois o copo X é processado em uma única máquina, dedicada a sua produção Por fim a programação da termoformagem é enviada para o programador da extrusão, que calcula a quantidade de material necessário para confeccionar as bobinas necessárias ao cumprimento da ordem de termoformagem Na confecção dessas bobinas ocorre a verificação da fórmula associada a cada um dos produtos, que precisa ser seguida com rigor para evitar problemas de qualidade O programador da extrusão também é responsável pelo acompanhamento dos pedidos de matéria prima, feitos pelo diretor da empresa, já que este insumo tem caráter estratégico e é comercializado por apenas um fornecedor em todo o país Mesmo havendo muita flexibilidade por parte do fornecedor os pedidos de matéria prima são realizados semanalmente por meio de uma revisão diária da programação mensal que é efetuada ao final do mês anterior 532 Análise Crítica do Mapa do Estado Atual A análise do mapa do estado atual revela que existe um grande volume de estoque de matéria prima, aqui considerada apenas como sendo o polipropileno, material mais relevante da composição do produto O estoque associado a esse item representa uma média de 28,2 dias devido, principalmente, a compras estratégicas realizadas para evitar grandes variações no preço Isto ocorre porque o Brasil só conta com um fornecedor desse insumo e ocasionalmente recorre-se a importação desse material O estoque de produtos acabados também é alto, representando um total de 10,17 dias de produção do item o que torna o lead time alto, 48,86 dias O tempo gasto com o processamento dos materiais foi calculado a partir dos tempos de ciclo, totalizando 26 minutos e 40 segundos A diferença entre o tempo de processamento e o lead time é, portanto, de 48,84 dias, indicando a grande necessidade de melhorias, principalmente em relação aos estoques intermediários Outras oportunidades de melhoria são visualizadas no mapa do estado atual referentes a: Parada de 3 horas, relativas ao revezamento das refeições (1 hora para cada turno) na etapa de extrusão que é gargalo na empresa; Ausência de estabilização dos produtos, tanto na termoformagem quanto na impressão O processo requer uma estabilização de 24 horas após o produto sair da máquina para garantir a qualidade do produto; Alocação inadequada dos produtos nos galpões de estoques intermediários, não garantindo o FIFO (first in first out) aos produtos 53 Mapa do Estado Futuro O mapa do estado futuro do fluxo de valor dos copos X, apresentado no Anexo II, também foi confeccionado com ajuda dos funcionários da empresa Sua elaboração levou em 11

12 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 consideração as oportunidades de melhoria verificadas no mapa do estado atual, as características de relacionamento da empresa com seus clientes e a natureza customizada dos produtos O mapa prevê a implantação da produção puxada dos copos X com uso do sistema kanban em três supermercados (polipropileno, chapas e copos sem impressão); e com o nivelamento na última etapa de produção, a impressão Além disso, foram incluídas duas etapas necessárias para garantir a qualidade dos produtos acabados, mas que estavam sendo negligenciadas, a estabilização das bobinas e a estabilização dos copos pós termoformagem Os supermercados de chapa e de copos sem impressão deverão ser projetados e dimensionados de forma a garantir o tempo de estabilização e o FIFO Além dos benefícios típicos do sistema, sua implantação reduzirá consideravelmente a movimentação de materiais em processo, pois atualmente eles são estocados no almoxarifado Após receberem a impressão os copos não deverão ser dispostos no galpão da expedição e sim enviados diretamente para os clientes assim que o caminhões da empresa contratada chegar Trabalhando desta forma só haverá necessidade de programar o setor de impressão, efetuando o seu nivelamento diariamente A compra de Polipropileno também será facilitada, mesmo que ainda possa gerar um volume superior ao estoque projetado de 8 dias, devido às variações no preço comentadas anteriormente Trabalhando dessa forma busca-se garantir que: (i) o processo não será interrompido por falta de material; (ii) o giro de estoques será alto, facilitando inclusive a dinâmica do FIFO; (iii) haverá redução do lead time para 14,5 dias e, mesmo que o estoque de polipropileno seja desconsiderado na comparação dos lead times, percebe-se uma redução bastante significativa (de 20,66 para 6,5 dias); (iv) o tempo de processamento será adequado ao processo, passando a ser de 36 horas, devido à inclusão dos dois processos adicionais de estabilização 54 Plano de Implementação O Plano de implementação apresentado no quadro 3 não chegou a ser elaborado em conjunto com os funcionários, mas foi deduzido a partir do mapa do estado futuro Considerou-se também a lógica proposta por Schmidt et al (2015) de iniciar a implantação dos supermercados e respectivos sistemas kanban com um piloto em um setor cujo fornecedor seja interno para permitir o aprendizado da técnica Só depois que o novo sistema estiver funcionando bem e a mentalidade cliente-fornecedor estiver consolidada dentro da empresa, deve-se expandir para outros setores, deixando por último os supermercados que envolvem fornecedores externos, no caso em tela, o supermercado de polipropileno (matéria-prima) Quadro 3 Plano de Implementação do Estado Futuro Atividades Implantação de supermercado/sist kanban de copos sem impressão Implantação de supermercado/sist kanban de bobinas Implantação do nivelamento na impressão Implantação de supermercado/sist kanban de polipropileno 6 Considerações Finais Tempo O MFV é uma ferramenta considerada fundamental na implantação do LM Esse artigo descreveu sua aplicação em uma empresa que iniciava o processo de mudança, provando-se 12

13 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 de fato útil, tanto pelos resultados obtidos, os mapas confeccionados, como pelo processo de sua confecção Os mapas demonstraram que a implementação de algumas ferramentas do LM associadas ao pilar do JIT, especificamente a produção puxada e o nivelamento da produção, podem reduzir de forma expressiva os níveis de estoque, a movimentação de materiais e o lead time do estado atual Além de identificar e projetar a redução dos desperdícios do processo, observou-se que a simples aplicação da ferramenta junto aos funcionários da empresa pode ser considerada útil, pois contribuiu com o processo de mudança de mentalidade necessário à implantação do LM, como enfatizam Womack e Jones (2004) Seu envolvimento na confecção dos mapas permitiu que eles desenvolvessem uma visão sistêmica dos processos, superando suas perspectivas funcionais, e que se tornassem capazes de enxergar os desperdícios de forma mais clara Esse foi o ponto de partida para a discussão das melhorias que poderiam ser efetuadas e consequentemente a projeção do estado futuro O MFV pode ser não apenas o ponto de partida para transformação lean, mas uma ferramenta de apoio à melhoria contínua dos processos, pois sempre haverá desperdícios a serem identificados e tratados REFERÊNCIAS CADIOLI, L P; PERLATTO, L Mapeamento de Fluxo de Valor: Uma ferramenta da produção enxuta Anuário da Produção Acadêmica Docente, São Paulo, v 2, n 3, p , 2008 CHURCHILL J; PETER, J P Marketing: criando valor para os clientes 2 ed São Paulo: Saraiva, 2000 CORRÊA, H L; GIANESI, I G N Just in Time, MRP II e OPT 3 ed São Paulo: Atlas, 2009 DINIS-CARVALHO, José et al Waste identification diagrams Production Planning & Control, v 26, n 3, p , 2015 GHINATO, P Lições Práticas para a Implementação da Produção Enxuta EDUCS - Editora da Universidade de Caxias do Sul: Caxias do Sul, 2002 LIKER, J K Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo Porto Alegre: Bookman, 2005 OHNO, T O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala Porto Alegre: Bookman, 1997 ROTHER, M; SHOOK, J Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003 SANTOS, LC; GOHR, CL; SANTOS, EJ Aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor para Implantação da Produção Enxuta na Fabricação de Fios de Cobre Revista Gestão Industrial v 7, n 4, p , 2011 SCHIMIDT, W; LIPPERT, M; PACHECO, D A J Análise da implantação do sistema Kanban no processo de injeção de plásticos A Revista Eletrônica da Faculdade de Ciências Exatas e da Terra, v 4, n 6, 2015 SHAH, R; WARD, P T Defining and developing measures of lean production Journal of Operations Management, v 25, n 4, p , 2007 SHINGO, S O Sistema Toyota de Produção: do pronto de vista da engenharia de produção 2 ed Porto Alegre: Bookman, 1996 WOMACK, J P; JONES, DT A Mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza 4 ed Rio de Janeiro: Campus,

14 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 WOMACK, J P et al A Máquina que Mudou o Mundo Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 ANEXOS 14

15 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Anexo I Mapa do Estado Atual do Fluxo de Valor dos Copos X Anexo II Mapa do Estado Futuro do Fluxo de Valor dos Copos X 15

16 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de