Declaração de Conflitos de Interesse. Diretor da NKB Medicina Diagnóstica

Transcrição

1 Declaração de Conflitos de Interesse Diretor da NKB Medicina Diagnóstica

2 Ferramentas Avançadas de Gestão e Melhoria dos Processos Lean Cláudio Pereira Diretor Regional NKB RJ

3 Lean Agenda Breve introdução NKB Medicina Diagnóstica Lean e a estratégia da empresa Lean o que é Lean como se tornar O futuro do Lean

4 Fleury Medicina e Saúde Nova Estrutura Presidente Sustentabilidade Jurídico e Relações Institucionais Dir. Exec. Fleury Medicina Diag. Dir. Exec. NKB Medicina Diag. Dir. Exec. Fleury Hospital-Dia Dir. Exec. Fleury Gestão de Saúde Dir. Corp. Médica Dir. Corp. de Fin. Dir. Corp. de RH Dir. Corp. de TI Dir. Corp. de Mkt I n s t Dir. Corp. de Educ. Dir. Corp. de I, P&D Dir. Corp. de Suprim.

5 Fleury Medicina e Saúde Nova Estrutura Presidente Sustentabilidade Jurídico e Relações Institucionais Dir. Exec. Fleury Medicina Diag. Dir. Exec. NKB Medicina Diag. Dir. Exec. Fleury Hospital-Dia Dir. Exec. Fleury Gestão de Saúde Dir. Corp. Médica Dir. Corp. de Fin. Dir. Corp. de RH Dir. Corp. de TI Dir. Corp. de Mkt I n s t Dir. Corp. de Educ. Dir. Corp. de I, P&D Dir. Corp. de Suprim.

6 Principais números Grupo Fleury 21 milhões de exames realizados, por meio de tipos de testes em 37 áreas diagnósticas; 2,4 milhões de clientes atendidos por ano; 131 Unidades de Atendimento presentes em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Bahia, Pernambuco e Paraná; Equipe de profissionais altamente capacitados: colaboradores; Receita bruta em 2006: R$ 520,5 milhões

7 Sistemas de Gestão Fleury Medicina Diagnóstica NKB Medicina Diagnóstica Fleury Hospital Dia Fleury Gestão de Saúde Grupos de Trabalho Meio Ambi ente Resp. Social 5S Melhoria Contínua JI T FLEUR Y Gerenciamento Visual Qu ali da de 6 Si g ma

8 Sistemas de Gestão Fleury Medicina Diagnóstica NKB Medicina Diagnóstica Fleury Hospital Dia Fleury Gestão de Saúde Grupos de Trabalho Meio Ambi ente Resp. Social 5S Melhoria Contínua JI T FLEUR Y Gerenciamento Visual Qu ali da de 6 Si g ma

9 Lean e a Estratégia da Empresa Nível Missão Porque existimos? Estratégico Valores O que é importante? Visão Estratégia Onde queremos chegar? Como vamos chegar? Grupo Fleury Grupo Fleury e UNs BSC 4 perspectivas estratégicas: 1. Perspectiva Econômico-Financeira 2. Perspectiva de Mercado (empresas, médicos, clientes, concorrentes) 3. Perspectiva de Operações / Processos 4. Perspectiva de Inovação, Aprendizado & Sustentabilidade Principais Objetivos Dar clareza e ganhar consenso sobre a estratégia Comunicar a estratégia através da organização Alinhar objetivos estratégicos a ações táticas e operacionais através de um conjunto de métricas Suportar a revisão periódica da estratégia corporativa e a busca por alternativas para melhorá-la Alinhamento e priorização de iniciativas Nível Negócio Fleury MD NKB Unidades de Negócio Hospital Dia Gestão de Saúde Diretorias Corporativas Diretoria de Finanças Diretoria de Marketing Diretoria de Inovação, P&D Diretoria Médica Diretoria de Suprimentos Combinar fatores internos e externos na elaboração e execução da estratégia (Perspectivas Econômico-Financeira, Mercado, Processos Internos, Inovação, Aprendizado & Sustentabilidade) Diretoria de RH Diretoria de Educação Diretoria de TI

10 Estratégia das UNs Estratégia das UNs Gestão de Saúde Hospital-Dia NKB Fleury MD

11 Visão e Objetivos Estratégicos da NKB segundo as perspectivas do BSC NKB - Visão e Objetivos Estratégicos - Próximos 3-5 anos Perspectiva Econômico-Financeira F1 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX F2 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX F3 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Visão "Ser reconhecido como a melhor solução custo-efetiva de qualidade em Medicina Diagnóstica e tornar-se líder nas praças em que atua" Perspectiva de Mercado M1 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M2 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M3 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M4 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M5 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M6 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M7 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M8 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX M9 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Perspectiva de Operações / Processos O1 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX O2 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Perspectiva Inovação, Aprendizado & Sustentabilidade I1 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Objetivos Estratégicos de Curto Prazo (até dez/ 2008)

12 Lean

13 O que é o Lean? Filosofia de gestão baseada no Sistema Toyota de Produção (TPS)

14 Por que a Toyota? Livro A Máquina que Mudou o Mundo (1990) Resultado de 5 anos de pesquisa em 90 plantas automobilísticas Revelou que a Toyota desenvolveu novo paradigma Por que a Toyota?

15 O Sistema Toyota de Produção MAIOR QUALIDADE MENOR CUSTO MENOR LEAD TIME Otimização de valor através da contínua eliminação de desperdícios Just in time Só o necessário, quando necessário Fluxo contínuo Sistema puxado Tempo takt Jidoka Detectar defeitos Autonomação Andons Poka-yokes HEIJUNKA KAIZEN Estabilidade TRABALHO PADRONIZADO

16 Coração do Lean Eliminar Desperdícios Qualquer coisa que não seja a mínima quantidade de equipamentos, insumos, espaço e tempo de trabalho, absolutamente necessários para agregar valor ao produto.

17 1. Produção em excesso 2. Espera (pessoas ou informações) 3. Transporte (movimento de material) 4. Processamento (desnecessário) 5. Estoque (material ou informação) 6. Movimentação (pessoas) 7. Inspeção / correção (re-trabalho) Sete Desperdícios de Taiichi Ohno

18 Como se tornar Lean? 38 passos para parar a elevação dos custos do sistema de saúde usando métodos de produção da Toyota 14 princípios do Modelo Toyota A Mina de Ouro 5 princípios para a transformação Lean

19 Como se tornar Lean? Definir o que é Valor do ponto de vista do cliente. Necessidade do cliente gera o valor Empresa determina qual é essa necessidade e procura satisfazê-la

20 Como se tornar Lean? Mapear o Fluxo de Valor para cada família de produtos. Separar os processos em: aqueles que agregam valor aqueles que não agregam valor mas são importantes aqueles que não agregam valor e podem ser eliminados

21 Mapeamento do Fluxo de Valor Aços São Paulo Bobinas 500 pés Terças e Quintas Fax Semanal Previsão de 6 semanas CONTROLE DE PRODUCÃO MRP Programação Semanal Fluxo da Informações Pedido Diário Previsões de 90/60/30 dias 920 pçs/dia Programação diária de entregas Montadora São Jorge pçs/mês E D 2 Turnos Bandeja=20 pçs Diário E Bobinas 5 dias ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 E E E E E 200 T E E E E 2700 E D 600 D 850 D 640 D D 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg. T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0 Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Fluxo de Materiais EXPEDICÃO Lead time = 23,6 dias Tempo de = 188 seg. Processamento

22 Como se tornar Lean? Constituir um Fluxo Contínuo. Redução do tamanho dos lotes. Velocidade. Produção Puxada. Inversão do fluxo produtivo. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando estoques e agregando valor ao produto.

23 Estado Atual: A3 do Negócio NKB (Setembro/2006) Objetivo: Eliminar desperdícios visando atender nosso cliente com maior qualidade, velocidade e confiabilidade, gerando valor para a empresa. Metas Triagem- 1h Redução de LT- 80% do menu de exames liberado em 24 horas Redução de Espaço- 30% Redução de custos- 15% Atrasos Zero Qualidade Cliente final- ZERO defeitos Liberação de capacidade- 40%

24 Estado Futuro: Plano de Ação: INDICADORES LEAD TIME % DO MENU DE EXAMES LIBERADOS EM 24 HS CUSTO UNITÁRIO ATRASOS % CANCELAMENTO DE EXAMES ATUAL META

25 Perfeição. A busca do aperfeiçoamento contínuo. Como se tornar Lean?

26 A Busca da Perfeição PróximoEstadoFuturo Estado Futuro Estado Atual Estado Original

27 Resultados alcançados Uso de gestão visual no abastecimento da produção Nivelamento de demanda no setor de preparo a produção Gestão visual dos indicadores de produção Maior tempo de disponibilidade dos equipamentos Diminuição do Lead Time Diminuição de lotes em operação Gestão visual e padronização dos tempos de coleta e centrifugação nas unidades Multiplicação dos conceitos e das análises críticas dos indicadores

28 Resultados alcançados Formação de pessoas: Trabalho em equipe Multi-funcionalidade Propriedade dos processos Integração Visão sistêmica Melhoria contínua Aprendizado e desenvolvimento

29 Lean

30 O Futuro do Lean Marco da Sustentabilidade Ecológica Capítulo sobre Lean

31 O Futuro do Lean Quanto mais os serviços puderem ser prestados pela eficiência, a desmaterialização, a simplificação e a fabricação enxuta, tanto maior há de ser o entusiasmo com que os consumidores se mostrarão dispostos a pagar provedores de serviços. Pela primeira vez, temos condições de imaginar uma economia mais compensadora e menos arriscada, cuja saúde, perspectivas e ritmos revertem as antigas suposições sobre o crescimento: uma economia em que crescemos usando cada vez menos e nos tornamos mais fortes sendo mais enxutos. Capitalismo Natural Paul Hawken, Amory and Hunter Lovins

32 Obrigado pela atenção!