ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

Transcrição

1 Unidade III ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Profa. Lérida Malagueta

2 Planejamento e Controle de Produção (PCP) O PCP é uma função de apoio da administração de produção. Desenvolve funções de planejar e controlar de forma firme, constante e direta todas as atividades da operação produtiva. Coordena para que os pedidos dos clientes sejam atendidos conforme os requisitos solicitados.

3 PCP

4 PCP Recursos escassos: custos; capacidade de produção; tempo de produção; qualidade.

5 Fluxo de planejamento industrial

6 Objetivos do PCP 1. Garantir o atendimento aos clientes conforme seus requisitos. 2. Elaborar o plano de produção detalhado. 3. Realizar a gestão dos estoques dentro dos objetivos. 4. Emitir as ordens de produção.

7 Objetivos do PCP 5. Elaborar a programação da produção e as ordens de fabricação. 6. Controlar o andamento das ordens de produção. 7. Elaborar o planejamento-mestre mestre de produção. 8. Emitir as ordens de produção, compras e montagem.

8 Área de interferência do PCP Engenharia Logística Vendas/ marketing Finanças Manutenção Recursos Humanos Compras/ suprimentos

9 Fluxo de informação do PCP Engenharia de produto Lista de materiais desenhos Engenharia de processo Roteiro de fabricação Lead time Compras Entrada de materiais Saída de materiais

10 Fluxo de informação do PCP Marketing Plano de vendas Pedidos firmes Finanças Investimentos Recursos Humanos Restri- ções Treinamentos Restrições Manutenção Plano de manutenção Restrições

11 Funções clássicas do PCP Plano mestre 1. Carregamento: Finito (trabalho determinado) ou infinito. 2. Sequenciamento. 3. Programação. 4. Controle.

12 Interatividade As principais funções clássicas do PCP são: a) Produtos, serviços, sistemas e agregados. b) Integradores, processos, produção e compras. c) Compras, vendas, recursos humanos e finanças. d) Planos, compras e procedimentos. e) Carregamento, sequenciamento, programação e controle.

13 Características do sistema de produção Fonte: TURBINO, 2006

14 Elaboração do plano de produção Agrupar os produtos por família. Determinar o horizonte em meses ou anos. Informar as demandas previstas por período. Determinar a capacidade de produção e eventuais gargalos. Estabelecer as políticas de produção e os estoques. Prever planos alternativos (plano B) Prever custos e agir.

15 Planos de produção Os planos de produção são elaborados em planilhas que ajudam nos cálculos de volumes e na utilização da capacidade de produção disponível, além de prever prazos de início e fim das ordens de produção e compras. Capacidade de produção: número máximo de quantidades, horas, homens, turnos, famílias, que podem ser produzidos em certo tempo (ociosidade x superprodução).

16 Tempo de processamento por produto

17 Causas da sazonalidade Climáticas (trajes de banho). Festivas (ovos de Páscoa). Comportamentais (esportes). Políticas (férias). Financeiras (serviços médicos). Sociais (educação).

18 Gestão da demanda

19 Planejamento em curto prazo

20 Planejamento em longo prazo

21 Programação da produção 1. Entregar os produtos nos prazos solicitados. 2. Assegurar suprimentos disponíveis. 3. Dividir a carga de trabalho de forma homogênea. 4. Prever pontos de gargalo. 5. Evitar ociosidade de recursos. 6. Elaborar o sequenciamento de produção. 7. Equilibrar o plano de produção com o plano de compras.

22 Métodos de sequenciamento da produção Processos repetitivos em lotes Processos contínuos Processos repetitivos em massa Indicadores do processo: lead time, atrasos e estoques.

23 Interatividade Não podemos dizer que as regras de sequenciamento sejam 100% eficientes em função das características de produtos, empresas e sistema de produção e dizemos que a eficiência de um modelo de sequenciamento pode ser medida por meio de 3 indicadores: a) PCP, Pareto e curva ABC. b) Entrega, atraso e gargalo. c) Lead time, atraso e estoques em produção. d) MPS, demanda e recursos. e) Carregamento, programação e controle.

24 Gargalos produtivos (restrições) Menor capacidade de produção. Maior utilização. Falta de tempo de folga. Estoques.

25 Teoria das restrições 1. A taxa de utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas por alguma outra restrição do sistema. 2. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 3. Uma hora desperdiçada em um recurso gargalo significa uma hora perdida em todo o sistema produtivo. 4. Uma hora obtida em um recurso não gargalo não representa qualquer consideração. 5. Os lotes de processamento não devem ser fixos, e sim variáveis.

26 Teoria das restrições 6. Os lotes de processamento e de transferência não têm qualquer necessidade de serem iguais. 7. Os gargalos direcionam não só o fluxo de produção, mas também os estoques. 8. A capacidade do sistema e a programação das ordens de produção devem ocorrer concomitantemente. 9. Balancear o fluxo e não a capacidade. 10. A soma dos ótimos locais é igual ao ótimo global.

27 Passos para a programação da produção Identificar gargalos do sistema. Programar gargalos para tirar deles o máximo de benefícios. Programar outros recursos em função da programação anterior. Investir no aumento da capacidade produtiva dos gargalos. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.

28 Sequenciamento da produção Fonte: TURBINO, 2006

29 Insuficiência de recursos Desenvolvimento de novos fornecedores. Compra de terceiros de parte dos materiais. Uso de estoques para absorver flutuações. Não aceitação de determinados pedidos ou diminuição da quantidade a ser fabricada (negociar prazos).

30 Insuficiência de recursos Eliminação dos produtos não rentáveis. Contratação de mão de obra adicional (temp.) Horas extras e/ou turnos adicionais/banco de horas. Alteração de produto, processo ou layout. Rebalanceamento de linhas de fabricação/montagem.

31 Excesso de recursos Aumento das vendas de alguns produtos (com capacidade). Venda excedente da capacidade (horas de algumas máquinas). Criação de novos produtos (médio/longo prazo).

32 Ordem de produção e ordem de compras fluxograma

33 Controle de produção Coletar e registrar dados das etapas de produção. Monitorar o andamento da produção em todos os estágios. Comparar a evolução das operações com os prazos finais, avaliando sua compatibilidade e execução. Tomar ações corretivas e preventivas. Apontar setores com problemas de execução. Gerar relatórios consolidados de dados e elaborar históricos.

34 Visão geral do PCP

35 Interatividade Para evitar problemas de parada de produção e interrupção no fornecimento aos clientes, as empresas devem manter um plano de manutenção preventiva periódica de máquinas e equipamentos. Assinale a qual função pertence essa responsabilidade: a) Compras. b) Vendas. c) Manutenção. d) Controle de produção. e) Cadeia de suprimentos.

36 Fluxo de informações Coletor de dados. Softwares específicos em monitoramento. Banco de dados online.

37 Regras para indicadores de desempenho Relatórios: Elaborar dados visuais e físicos que são mais fáceis de entender do que dados numéricos apenas. Dados gerais consolidados são mais fáceis de usar do que dados individuais. Deve-se dar preferência aos dados efetivos reais em vez de estimativas aproximadas.

38 Custos do layout Custos variáveis São os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo. Quanto maior o volume produzido, maior o custo variável. Assim, o custo variável para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em grande volume é muito maior do que produtos fabricados usando um arranjo físico por produto, por exemplo.

39 Indicadores de desempenho por área de produção Índice de não conformidades. Índice de reclamação de clientes. Índice de refugo. Lead time dos pedidos de venda. Índice de frequência de entregas. Índice de atraso de pedidos. Tempo de set-up. Índice de custo de produção e de operação produção e venda.

40 Lembrete Set-up: É o tempo de parada de produção de uma máquina ou equipamento usado para regular o recurso do padrão de um tipo de produto para outro tipo de produto que será fabricado nessa mesma máquina.

41 Just-in-time (JIT) Representa a ideia de que só se devem produzir produtos e serviços no momento em que esses são necessários (evita estocagem desnecessária). Satisfação dos clientes. Eliminar desperdícios e reduzir custos. Comprometer uns com os trabalhos dos outros. Proporcionar melhorias contínuas (Kaizen). Organizar o ambiente de trabalho com fácil visualização.

42 Aprimorar o relacionamento com o cliente Reduzir os custos internos dos clientes. Produzir pequenos lotes com qualidade. Ser flexível. Reduzir os estoques do cliente. Projetar em conjunto com o cliente.

43 Desperdícios de produção Superprodução. Tempo de espera. Excesso de movimentação/transporte. Tempo de processamento. Excesso de estoques. Movimentos improdutivos. Produtos avariados/com defeitos.

44 Evitar erros no sistema produtivo Nenhum defeito. Zero de estoque. Zero de movimentação. Zero de lead time. Zero de tempos de set ups. Lotes unitários.

45 Comparativo: métodos de produção empurrado versus puxado Fonte: MUTO, 2006

46 Premissas do JIT Foco na produção. Produção puxada pelos pedidos. Produção homogênea entre os setores da fábrica. Redução dos tempos de produção e set up. Foco na produção em pequenos lotes. Arranjo físico simples e voltado ao processo. Entregas e recebimentos só no tempo certo.

47 Medidas de desempenho da produção Fonte: SLACK, 2010

48 Interatividade Quanto aos métodos de gestão de produção, um desses sistemas caracterizase por utilizar o método de produção puxada, que denomina-se: a) JIT (Just in time). b) Planejamento agregado. c) MRP. d) QFD. e) Kanban.

49 ATÉ A PRÓXIMA!