Abordagens teóricas recentes da Administração: O sistema japonês. Prof. Dr. Jorge Caldeira

Tamanho: px

Começar a partir da página:

Download "Abordagens teóricas recentes da Administração: O sistema japonês. Prof. Dr. Jorge Caldeira"

Marcelo Domingos Escobar
6 Há anos
Visualizações:

1 Abordagens teóricas recentes da Administração: O sistema japonês Prof. Dr. Jorge Caldeira

2 Objetivos da aula - Compreender as diferenças entre os modelos tradicionais e o modelo japonês de administração; - Discutir como a cultura japonesa afeta direta ou indiretamente aspectos importantes das organizações japonesas; - Analisar as características que podemos e as que não podemos utilizar nas organizações ocidentais; - Compreender o que é o Sistema Toyota de Produção e suas principais inovações.

3 Pergunta básica: O sistema japonês não funciona somente no Japão? - Resposta: estudos mostram que empresas japonesas em outros lugares do mundo atuam de forma diferente dos administradores locais e obtêm grande sucesso.

4 Empresas Japonesas no Japão Empresas Japonesas nos E.U.A Empresas norteamericanas no Japão

The on Best Way Vadiagem sistêmica dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários; Decisões sistematizadas e científicas (não mais empíricas);

6 The on Best Way Vadiagem sistêmica dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários; Decisões sistematizadas e científicas (não mais empíricas); Estabelecimento de padrões de execução de tarefas; Especialização extrema de pessoal e divisão do trabalho; Condições adequadas de trabalho; Princípio da exceção;

7 Desenho de tarefas e cargos simplificados; Conceito de homo economicus; Incentivos salariais e prêmios de produção: Tempo-padrão; Criação de riqueza.

8 Conceito de eficiência Prêmios de Produção 100% 110%

desempenha desempenham em desempenham em série a

9 A divisão do trabalho e a especialização do operário Cada operário Vários operários Vários operários desempenha desempenham em desempenham em série a tarefa total paralelo partes da tarefa partes da tarefa total

10 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar OUTRAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

12 Características básicas - Confiança; - Sutileza (ex.: montagem de equipes de trabalho); - Senso comum: Os sentimentos pessoais não têm lugar no trabalho

13 Emprego vitalício Zaibatzus (ex.: Nissan, Matsushita) Universidades Imperiais Bonificação - Até 6 salários por ano; - Em grupo. Avaliação - Lenta; - Coletiva. TEMPO DE SERVIÇO COMPETÊ NCIA

14 Trajetórias de carreiras nãoespecializadas - Especialistas X Generalistas - Conseqüência no treinamento dos funcionários: > Ocidente: funcionário especializado desestimula investimentos em treinamento. Tomada de decisão - Por consenso; - Pesquisas mostram: > Decisões mais criativas; > Implantação mais efetiva.

15 Resultado: perpetuação do taylorismo Funcionários 8x 39,7 60,3 < 2 anos > 2 anos

16 1 = Tempo para construir relações 2 = Troca de informações 3 = Persuasão 4 = Conclusão e contrato Alta 3 Norte-americanos Japoneses Baixa Fonte: Burdrige, pg. 205

17 Valores coletivos - O caso da caixa de sugestões; - Relacionamentos holísticos. Líder ao invés de supervisor - Grupos de trabalho autogeridos.

18 Supervisor de Produção Supervisor Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

19 Tratamento das mulheres; Emprego vitalício; O papel das pequenas empresas; Relação empresa & sindicato.

Responsabilidade individual. Emprego vitalício. Avaliação e promoção lentas.

20 Clássica Japonesa Emprego a curto prazo Avaliação e promoção rápidas. Trajetórias especializadas. Controle explícito. Tomada de decisão individual. Responsabilidade individual. Emprego vitalício. Avaliação e promoção lentas. Trajetórias nãoespecializadas. Controle implícito. Tomada de decisão coletiva. Responsabilidade coletiva.

22 SISTEMA TOYOTA Maior montadora do mundo (2007); 1/3 das maiores montadoras do mundo perde dinheiro ano após ano; Em, 2006, por exemplo, a Toyota lucro 11,4 bilhões de dólares, mais do que as 12 principais concorrentes...juntas!!!

23 Chrysler The pride is back Born in America

24 SISTEMA TOYOTA Recursos abundantes Desperdício Just in case Para quê? Quanto maior a empresa, melhor Caminho para a ineficiência Estrutura organizacional divisionalizada e hierárquica Excesso de burocracia, preferiu uma estrutura enxuta

25 Qualidade Produtividade SISTEMA TOYOTA Sistema Toyota PARTICIPAÇÃO

transporte, deslocamento, perdas inevitáveis.

26 Atividades que criam valor Operações de transformação estritamente ligadas ou produto ou serviço Ineficiências inevitáveis Espera, transporte, deslocamento, perdas inevitáveis. DESPERDÍCIOS Fabricação de quantidade maior que o necessário; Refugos; Tempo perdido em consertar erros; Estoque.

27 Produtividade Perdas por superprodução Perdas por transporte Desperdícios e perdas Perdas no processamento em si Perdas por fabricar produtos defeituosos Perdas no movimento Perdas na espera Perdas no estoque

28 Estratégias para eliminar desperdícios Eliminação de desperdícios Racionalização da força de trabalho Just in time Produção flexível

29 Equipes com 1 líder (ao invés de um supervisor) - Missão: trabalhar coletivamente um conjunto de tarefas da melhor maneira que acharem possível. - Função do líder: > Trabalhar junto e coordenar; > Substituição, em caso de falta. Manutenção: equipe Controle de qualidade: equipe A idéia da racionalização está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância: manufatura celular, autogestão e trabalho e em equipe.

30 Bem na hora / no momento certo / na hora certa; Reduzir ao mínimo o estoque; Parceria com fornecedores - Estratégia: poucos fornecedores Viabilização do JIT - Fluxo contínuo; - Takt Time; - Kanban.

31 TRADICIONAL FLUXO CONTÍNUO

32 BALANCEAMENTO DE OPERAÇÕES TRADICIONAL

33 Takt time = tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Exemplo: Demanda = 576 peças/dia Tempo total disponível = 8 horas ( seg) Takt Time = segundos 576 peças = 50 segundos por peça

35 Funcionamento do Kanban Processo Fornecedor A B C D Produção A Produção B Produção C Produção D Retirada A A Produção A Retirada B Retirada C Processo Cliente B Produção B Produção C C Retirada D D Produção D

36 ...continuação A Produção A Processo Fornecedor B C D Produção B Produção C Produção D Retirada A Produção C A Retirada B Retirada C Retirada C Processo Cliente B Retirada D D

37 ...continuação A Produção A Processo Fornecedor B C Produção B Produção Retirada C Retirada C D Produção D Retirada C Retirada A A Retirada B Processo Cliente B Retirada D D

38 Produção C...continuação Processo Fornecedor A B Produção A Produção B D Produção D Retirada C C Retirada A Retirada B Processo Cliente A B Retirada D D

39 Produção C...continuação Processo Fornecedor A B Produção A Produção B D Produção D Retirada A A Retirada C Retirada B Processo Cliente Kanban Kanban de de Retirada Retirada C C C C C C B Retirada D D

40 Pequenos PEQUENOS LOTES lotes x grandes lotes; Máquinas MÁQUINAS FLEXÍVEIS flexíveis x dedicadas - Ex: prensas. - Ex: 1 DIA X 3 3 MINUTOS

41 Qualidade Produtividade SISTEMA TOYOTA Sistema Toyota PARTICIPAÇÃO

42 Estratégias para fabricar com qualidade FABRICAÇÃO COM QUALIDADE Fazer certo da primeira vez Corrigir causas fundamentais dos erros Utilizar círculos de qualidade

5 Whys NÍVEL DO PROBLEMA Há uma poça de óleo no chão

Por que conseguimos um bom negócio com estas

Por que o agente de compras é avaliado segundo a

NÍVEL CORRESPONDENTE DE SOLUÇÃO Limpar o óleo.

43 5 Whys NÍVEL DO PROBLEMA Há uma poça de óleo no chão da fábrica. Por que a máquina está vazando? Por que a vedação está gasta? Por que compramos vedações de material inferior? Por que conseguimos um bom negócio com estas vedações? Por que o agente de compras é avaliado segundo a economia de custos à curto prazo? NÍVEL CORRESPONDENTE DE SOLUÇÃO Limpar o óleo. Consertar a máquina. Substituir a vedação. Mudar as especificações das vedações. Mudar as políticas de compra. Mudar a política de avaliação dos agentes de compra.

44 Círculos de qualidade - Princípio de Pareto - Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)

48 RECLAMAÇÕES DOS PASSAGEIROS DA JET BLUE

Documentos relacionados

6 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

6 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO Qualidade e eficiência são palavras que faziam parte do cotidiano no Japão. Como era um país privado de recursos naturais, a exportação de produtos manufaturados sempre