CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Capítulo 7)

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1 CONCEITOS E FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO, DA PROGRAMAÇÃO E DO CONTROLE DA PRODUÇÃO PPCP (Capítulo 7) A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA E O SISTEMA PPCP: A estratégia da manufatura é um conjunto de decisões visando atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos objetivos da empresa. Para o estudo da estratégia de manufatura, serão abordados 2 (dois) elementos: os objetivos e as áreas de decisão. Objetivos: Os objetivos, também referidos como vantagens competitivas, ou prioridades competitivas é o que toda organização deve buscar, ou seja: custos baixos, qualidade alta, flexibilidade na produção, velocidade de entrega, consistência, confiabilidade e a inovação. Áreas de decisão: As áreas de decisão são caracterizadas por um conjunto de decisões específicas que se referem a: estrutura, cujas decisões estão relacionadas às características tecnológicas do sistema produtivo; e infraestrutura, cujas decisões estão relacionadas à operação do sistema produtivo. O SISTEMA DE PPCP: Planejamento, Programação e Controle de Produção é o departamento que permite a continuidade dos processos produtivos na indústria. Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PPCP trata dados de diversas áreas, transforma-os em informações, suporta a produção para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada. Portanto os objetivos do PPCP passam pela avaliação de custos, qualidade e flexibilidade da produção e ainda a velocidade, consistência, confiabilidade e a inovação na produção. Podemos dizer que o PPCP estará pronto quando forem respondidas as seguintes questões: 1. O que produzir? 2. Quanto produzir? 3. Onde produzir? 4. Como produzir? 5. Quando produzir? 6. Com o que produzir? 7. Com quem produzir? A partir da configuração do processo de produção, o PPCP irá criar uma carta mapa, documento denominado plano mestre de produção ou somente plano de produção, que é a diretriz de produção. Trata-se do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas à alocação eficaz e eficiente dos recursos de produção da organização (materiais, máquinas, equipamentos e pessoas) para a produção dos bens e serviços demandados pelos clientes. Historicamente, com o desenvolvimento da administração científica, as funções de planejamento e controle da produção, antes exercidas de forma empírica (experiência) pelos supervisores de produção, passaram a ser centralizadas em um departamento específico da fábrica, usualmente denominado PPCP. Em geral, o departamento de PPCP dedica-se as atividades mais operacionais como a programação da produção, controle de estoques (matérias-primas, em processo e produtos acabados), emissão e controle de ordens de produção, entre outras atividades do dia-a-dia da produção. Entretanto, a atividade de planejamento não se limita ao nível operacional. No nível tático-estratégia, a gerência de produção toma decisões de médio e longo prazo que incluem decisões sobre a aquisição de equipamentos e máquinas, contratação de pessoas, administração de materiais e fornecedores, com base em previsões atualizadas de demanda. Este processo de decisão, atualmente denominado Planejamento de Operações e Vendas, envolve, além da produção, outras áreas da empresa, especialmente as áreas de Vendas e Financeiro. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 1

2 Do ponto de vista acadêmico, os conceitos e habilidades necessários para o exercício das atividades de PPCP são abordados em disciplinas também denominadas Planejamento e Controle da Produção. No currículo de uma disciplina típica de PCP, destacam-se os seguintes tópicos: Previsão da demanda; Planejamento da capacidade de produção; Planejamento agregado da produção; Programação mestra da produção; Programação detalhada da produção; Controle da produção Previsão da demanda: os métodos estatísticos e subjetivos de previsão de demanda auxiliam os gerentes de produção no dimensionamento da produção e dos recursos materiais e humanos necessários. A previsão de demanda assume um papel ainda mais importante quando a empresa adota uma estratégia de produção para estoque. Planejamento da capacidade de produção: a partir da previsão de demanda de médio e longo prazo e da análise da capacidade instalada, determina-se a necessidade de adequação (aumento ou redução) da capacidade de produção para melhor atender a demanda no médio e longo prazo. Planejamento agregado da produção: visa determinar a estratégia de produção mais adequada para a empresa. No plano agregado, estão às decisões de volumes de produção e estoque mensais, contratação (ou demissão) de pessoas, uso de horas-extras e subcontratação, contratos de fornecimento e serviços logísticos. Usualmente, o horizonte de planejamento é anual com revisão mensal dos planos. Neste nível de planejamento, as informações de demanda e capacidades são agregadas para viabilizar a análise e tomada de decisão. Programação mestra da produção: trata-se da operacionalização dos planos de produção no curto prazo. No programa mestre são analisados e direcionados os recursos (máquinas, pessoas, matérias-primas) no tempo certo para produzir a quantidade necessária para suprir a demanda de determinado período. Nessa etapa, temos uma definição mais precisa dos itens e quantidades de produção e estoques, com um grau de detalhamento maior que o utilizado no planejamento agregado, incluindo não apenas previsões de demanda, como também pedidos firmes e ordens abertas de produção e compras. Programação detalhada da produção: é a operacionalização propriamente dita no chão da fábrica. Define como a fábrica irá operar no seu dia a dia. As atividades que envolvem a programação da produção são: administração de materiais, sequenciamento das ordens de produção, emissão e liberação de ordens de serviço. Administração de materiais: planeja e controla os estoques, define o tamanho dos lotes, a forma de reposição da matéria-prima e os estoques de segurança. Sequenciamento: é a determinação da sequência de execução das operações de produção nas máquinas, visando minimizar atrasos, ociosidades e estoques em processo. Emissão de ordens de serviço: implementa o programa de produção emitindo a documentação necessária para o inicio das operações e liberando-a quando os recursos estiverem disponíveis. Em sistemas de produção repetitiva (alto volume, baixa variedade), a programação detalhada é orientada por regras mais simples e visuais como os sistemas de produção puxada tipo Kanban. Por outro lado, em empresas de produção intermitente (baixo volume, alta variedade), a atividade de programação detalhada torna-se mais complexa, dificultando a sincronização das operações para redução de custos, atrasos e tempos de fluxo das ordens. Neste ambiente, a atividade de programação pode ser apoiada em software específico de programação da produção. Controle da produção: é a última etapa do PCP e consiste no acompanhamento dos processos produtivos a fim de verificar o andamento da produção conforme o planejado, ou seja, verificar se o que foi decidido no plano agregado, programa mestre e programação detalhada estão sendo realizados. A partir do apontamento da produção (tempos e rendimentos do processo), o PCP acumula dados atualizados dos processos para utilização nas decisões futuras. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 2

3 KANBAN O sistema kanban foi desenvolvido na Toyota Motor Company por Taiichi Ohno e Sakichi Toyoda e ficou conhecido dentro do Sistema Toyota de Produção, como um sistema de combate ao desperdício. O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra kanban significa um marcador (cartão, sinal, placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo sequencial. O kanban é um subsistema do JIT. Os dois termos não são sinônimos (MARTINS, LAUGENI). O objetivo do sistema é assinalar a necessidade de mais material e assegurar que tais peças sejam produzidas e entregues a tempo de garantir a fabricação ou montagem subsequentes. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha de montagem final (MARTINS, LAUGENI). Somente a linha de montagem final recebe o programa de expedição, que deve ser aproximadamente o mesmo todos os dias. Todos os outros operadores de máquinas e fornecedores recebem as ordens de fabricação, que são os cartões kanban, dos postos de trabalho subsequentes. Se a produção parar, qualquer que seja o motivo, por certo tempo, o posto parado não mais enviará cartões kanban para o posto que o precede, e este também acabará parando tão logo complete o que estava sendo produzido, e assim sucessivamente (MARTINS, LAUGENI). O sistema funciona com a colocação de um kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça. O kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser kanbans de Produção ou kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time, que também fazia parte do Sistema Toyota de Produção. Kanban Eletrônico Embora o sistema de kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de kanban eletrônico em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do kanban eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros. Funcionamento do Sistema Kanban Para cada peça a ser produzida temos uma sequência de posições onde são colocados os cartões kanban. As posições vazias indicam o estoque disponível e cada cor indica o grau de urgência de cada posição. Os cartões possuem 3 cores, verde, amarelo e vermelho e são sempre colocados na ordem do verde para o vermelho. Lote Resposta Segurança A Faixa Verde define o nivelamento da produção, a Faixa Amarela significa o tempo de resposta para a produção de novas peças e a Faixa Vermelha é a segurança necessária para que os clientes não parem de produzir. Como em um semáforo de trânsito, podemos dizer também que a cor verde significa que a produção está operando em condições normais, a cor amarela significa que as áreas que produzem as peças ou componentes para envio para uma linha de montagem precisam de certa atenção e, a cor vermelha significa que as peças ou componentes devem ser produzidos com a máxima urgência para que não ocorra nenhuma parada de linha. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 3

4 Modelo de um cartão kanban: Código da Peça Local de Produção Nome da Peça Modelo Quantidade (pçs/embalagem) Identificacão do Cliente Para um bom funcionamento do sistema do kanban físico, algumas regras devem ser seguidas, a saber: Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto realmente for necessário; Regra 2: O fornecedor somente poderá produzir peças que possuírem kanbans de produção, nas quantidades definidas; Regra 3: Somente as peças boas podem ser colocadas em estoque; Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no quadro kanban. Benefícios do Kanban Físico O nivelamento da produção permite reduções drásticas de estoque de produtos acabados, de matéria prima e consequentemente a redução do lead time das peças envolvidadas no processo de montagem. O kanban aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente, permitindo a produção das peças necessárias mais próxima da demanda real. Mudanças nos pedidos de produção por parte do cliente deixam de ser grandes problemas, pois a empresa pode ajustar o seu rumo durante o dia, semana ou mês. Pontos Positivos do Kanban Físico Transfere para o chão de fábrica a responsabilidade pela programação diária da produção; Aumenta a flexibilidade de resposta para o cliente; É um sistema visual e simples e, portanto de baio custo de implantação. Pontos Negativos do Kanban Físico Algumas emergências podem afetar o funcionamento do sistema, como uma programação errada de peças ou a falha em um equipamento; Baixo índice de confiabilidade dos equipamentos em razão de uma manutenção falha ou inexistente; Falta de comprometimento das pessoas com a chamada Indisciplina Operacional, que é o não cumprimento das regras básicas do kanban, ou seja, os funcionários produzem as peças sem que haja a real necessidade. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 4

5 Produção (unidades/mês) PLANEJAMENTO AGREGADO (Capítulo 10) A maioria das empresas tem um mix de produção de produtos diferentes, chegando muitas vezes à casa das células. Dessa forma, torna-se muito difícil, efetuar uma previsão de demanda para cada um desses produtos fabricados. Deve-se definir uma metodologia para agrupar esses produtos e consequentemente, as diferentes demandas em até uma única demanda, que seja representativa do todo. A demanda prevista para esse grupo ou família de produtos é denominada demanda agregada. PLANEJAMENTO AGREGADO Visa compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no médio prazo, isto é, com um horizonte de 5 a 18 meses aproximadamente. Nessa compatibilização, a empresa define uma estratégia de operações, que pode adequar os recursos necessários ao atendimento da demanda, ou atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possuam atende-la. A empresa pode optar também por uma estratégia de operações mista, isto é, atuar tanto nos recursos quanto na demanda. PERFIL DA DEMANDA O primeiro passo na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o horizonte de planejamento, representando-a graficamente. Consideremos o caso seguinte, em que a demanda agregada, de janeiro a dezembro, é dada: MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Demanda Prevista (unidades/mês) jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez MÊS Média = 663 unidades/mês A demanda média para o período de planejamento é de 663 unidades/mês. É fácil observar que, caso os recursos produtivos fossem dimensionados para atender à demanda média do período de planejamento, ficaríamos com falta de recursos em 5 meses (jan, fev, out, nov e dez), e um excesso de recursos em 7 meses (mar, abr, mai, jun, jul, ago, set e out). Evidentemente, os dois casos são indesejáveis. O planejamento agregado visa harmonizar essa situação, procurando as alternativas de menor custo para a empresa. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 5

6 O PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO (master production schedule MPS) Uma vez definido o plano agregado, este deve ser desdobrado para elaborar o programa mestre de produção MPS. Significa que o plano agregado de uma dada família de produtos é transformado em um MPS para cada um dos itens que compõe a referida família. O horizonte de planejamento de um programa mestre de produção cobre, normalmente, 6 a 12 meses de produção, em base semanal. A figura abaixo ilustra a relação entre o planejamento agregado, o plano mestre de produção e as outras informações que compõem o planejamento da empresa. Planejamento Estratégico Corporativo Atuação da Concorrência Flutuações Econômicas Desenvolvimento de Novos Produtos Projeção da Demanda Pesquisa de Mercado Planejamento dos Recursos Pranejamento Agregado Gestão da Demanda Programa de Montagem Final Programa Mestre de Produção Rough-cut Capacity Planning Planejamento das Compras Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Planejamento das Necessidades de Capacidade Listas Técnicas Programação do Chão-de-Fábrica Níveis de Estoques Controles da Produção ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma estratégia mista muito usada. ATUAÇÃO NA OFERTA DE RECURSOS A empresa normalmente atua internamente na gestão dos seguintes recursos: Admissão / Demissão: consiste em admitir ou demitir colaboradores dependendo das necessidades de mão-de-obra. Quando a variação de demanda é muito acentuada, os custos são muito altos, tanto na admissão com os custos de recrutamento e treinamento, quanto na demissão em que são expressivos os encargos sociais, relocação, entre outros. Horas Extras: a fim de compensar as necessidades decorrentes do aumento da demanda, as áreas produtivas da empresa passam a trabalhar em horas extras. Nesse caso, os custos são bem maiores do que o trabalho em horas normais. Subcontratações: a empresa subcontrata terceiros para a fabricação das unidades que, por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidas. Os custos são de modo geral maiores, pois a empresa subcontratada estará auferindo certo lucro. Existem casos em que as subcontratadas podem levar a um menor custo. Estoques: consiste em fazer com que os estoques absorvam as diferenças decorrentes da variação da demanda. Esta é a pratica mais usada, embora também leve a custos elevados e a outros problemas decorrentes da existência de estoques, como por exemplo, a mudança de um item dentro de um produto, fazendo com a sua utilização só possa ser efetivada após um retrabalho. Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 6

7 ATUAÇÃO NA DEMANDA Para a gestão de demanda, a empresa atua normalmente no mercado com as estratégias abaixo: Preço de Venda: consiste em aumentar o preço de venda, com a consequente queda na demanda, quando os recursos produtivos forem insuficientes, e diminuir o preço de venda, com o consequente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando. Promoção: deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. A promoção gera aumento de demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado. Neste caso é necessário levar-se em conta o custo da promoção. Atraso na Entrega: consiste em atrasar a entrega dos pedidos, até quando haja disponibilidade de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes e com a possível perda deles. ATUAR TANTO NA DEMANDA QUANTO NA OFERTA DOS RECURSOS PRODUTIVOS Esta atuação chama-se estratégia mista e por meio dela procura-se uma combinação dos dois casos anteriores visando o menor custo possível, sem deixar de atender os clientes. ELABORAÇÃO DO PLANO AGREGADO Dado um perfil de demanda agregada, existem vários planos alternativos que podem atendê-la. Abaixo esta apresentada uma destas alternativas: Plano A: Produção mensal constante. O estoque inicial mínimo para atender à demanda pode ser determinado da seguinte forma: MÊS EI P D EF MÊS EI P D EF JAN JUL FEV AGO MAR SET ABR OUT MAI NOV JUN DEZ EI Estoque inicial no período P Produção no período 0 D Demanda no período EF Estoque final no período (EF) = (EI) + (P) (D) O valor mais negativo (no caso da tabela anterior é 104) deverá ser o estoque inicial, a fim de atender plenamente a demanda, como mostrado na tabela abaixo: MÊS EI P D EF JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 7

8 Plano B: Produção constante de 600 unidades/mês, com estoque inicial nulo, subcontratando com terceiros as unidades para atender plenamente a demanda. A tabela abaixo mostra em que meses as subcontratações são necessárias. MÊS EI P D SUBCONT. EF JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ A fim de atender a demanda, as subcontratações serão necessárias em JAN, FEV, MAR e DEZ. Plano C: Produzir uma quantidade constante por mês (cadência constante), partindo de um estoque inicial de 100 unidades no início de JANEIRO e chegando-se ao fim de DEZEMBRO com estoque final de 148 unidades. Cálculo da Quantidade Constante de Produção: {(Somatória D) + (Estoque Final) (Estoque Inicial)} / 12 = ( ) / 12 = 652 unidades/mês MÊS EI P D EF JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ BIBLIOGRAFIA: MARTINS, Petrônio G e LAUGENI, Fernando P. Administração da produção e operações. Ed. Especial Anhanguera. São Paulo: Saraiva, 2011 Disponível em: < Acesso em 28 ago Disponível em: < Acesso em 28 ago Prof.Valmir Gonçalves Carriço Página 8