Aula 4. Profa. Luciana Menezes Andrade.

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1 Aula 4 Profa. Luciana Menezes Andrade luciana.menezes@kroton.com.br

2 Desligue o celular ou coloque no silencioso; Não leia nem responda mensagens Atenção aos horários de início e término das aulas e intervalo. Conecte o tema da disciplina ao seu cotidiano. Participe! Aproveite Escute com atenção. Evite conversas paralelas; Quer conversar, saia! Não vá para casa com dúvida. Esclareça-a, mesmo que pareça óbvio. Mantenha o foco em quem está falando! Dedique este período para o aprendizado!

3 1. Atividades de Programação da Operação Programação Controle 2. Demanda

4 Quando Fazer? Programação Em que ordem fazer? Sequenciamento Carregamento Quanto fazer? Monitoramento e Controle As atividades estão conforme o plano?

5 Ordem em que as tarefas serão executadas. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são frequentemente estabelecidas por um conjunto predefinido de regras: Restrições físicas Prioridade ao consumidor Data prometida LIFO FIFO Primeiro a tarefa mais longa Primeiro a tarefa mais curta Regra de Johnson Escolha da regra, deve atender objetivos de desempenho: Atender na data prometida ao consumidor (confiabilidade) Minimizar o tempo de fluxo (rapidez) Minimizar estoque do trabalho em processo (custo) Minimizar o tempo ocioso dos centros (custo)

6 Cronograma detalhado mostrando volumes e datas Atividade mais complexa no gerenciamento da produção. Programação para Frente Programação para trás Inicia o trabalho logo que chega Inicia o trabalho no ultimo momento que não cause atraso

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8 Para desenvolver um programa confiável o programador deve estar munido de informações sobre o caminho, capacidade exigida e disponível, sobre os trabalhos concorrentes e sobre os lead times de produção (MLT manufacturing lead times).

9 Um pedido de 100 unidades de um produto está sendo processado nos centros de trabalho A e B. O tempo de preparação em A é de 30 minutos, e o tempo de operação é de 10 minutos por peça. O tempo de preparação de B é de 50 minutos, e o tempo de operação é de 5 minutos por peça. O tempo de espera entre os dois centros de trabalho é de 4h. O tempo de transporte entre A e B é de 10 minutos. O tempo de espera após a operação B é de 15minutos, e o tempo de transporte até as lojas é de 4h. Não existe fila entre as operações. Calcule o lead time de produção.

10 Uma empresa tem um pedido de 50 unidades da marca X para ser entregue no dia 100. Sabendo que a empresa possui 2 máquinas para a operação 10, desenhe uma programação retroativa. Peça Operação Tempo A X B A B Conjunto X 5

11 1.3.2 Gráfico de Gantt Método comumente usado, ferramenta simples; Representação visual da operação real x programado Tempos de início e fim de atividades podem ser indicados no gráfico Não é uma ferramenta de otimização

12 1.3.3 Programando pessoas Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa da programação é garantir que o número suficiente de pessoas esteja trabalhando em qualquer momento, para proporcionar uma capacidade adequada para o nível de demanda nesse momento, isso é chamado escala de pessoal

13 Padrões de trabalho Capacidade deve corresponder a demanda Tamanho de cada turno nunca deve ser excessivamente longo nem curto, para ser atraente à equipe Trabalho nas horas inconvenientes deve ser minimizado Dias de folga devem acompanhar acordo feito com funcionários Acomodar férias e outros períodos sem trabalho Programação deve ter flexibilidade para cobrir mudanças na demanda

14 Tendo criado um plano por meio do carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estejam de fato ocorrendo. Qualquer desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção na operação, que significará um replanejamento.

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16 A intervenção periódica é um elemento de controle nas atividades da operação, uma decisão importante é como essa intervenção será realizada. Há intervenções que empurram o trabalho por meio dos processos da operação e há as que puxam o trabalho somente quando é necessário.

17 Controle empurrado Em um sistema de planejamento e controle empurrado as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro empurra o trabalho sem considerar se o centro posterior poderá utilizá-lo. Estoques, tempo ocioso e fila frequentes caracterizam sistemas empurrados. Controle puxado Em um sistema de controle puxado o passo e as especificações do que é feito é estabelecido pela estação de trabalho do consumidor que puxa o trabalho da estação de trabalho anterior (fornecedor). O consumidor atua como gatilho para a movimentação. Sistemas puxados são menos propensos a resultar na criação de estoques.

18 O conceito tambor, pulmão e corda vem das teorias das restrições (TOC) e ajuda a decidir onde o controle deve acontecer em um processo. Os processos não possuem o mesmo volume de trabalho empregado em cada estação, é provável que haja uma parte do processo que atue como um gargalo no fluxo de trabalho ao longo do processo. O gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo

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20 O gargalo é chamado tambor, porque estipula a batida para o resto do processo. Dado que não tem capacidade suficiente um gargalo deve trabalhar todo o tempo, e é sensato manter um pulmão de estoque à sua frente, de modo a assegurar que sempre tenha algo a fazer. Assim, não vale a pena que operações anteriores ao gargalo operem em capacidade máxima, pois acumulariam trabalho devido a restrição do gargalo, é necessário que as operações anteriores ao gargalo não produzam a mais, isso é a corda.

21 1. Equilibre o fluxo, não a capacidade. 2. Nível de utilização de um recurso não gargalo é determinado por alguma outra restrição do sistema, não por sua capacidade. 3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Recurso só deve ser utilizado se contribuir para todo o processo 4. Uma hora perdida (não usada) num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo sistema. Gargalo limita os outputs 5. Uma hora poupada em um recurso não gargalo é uma hora poupada a toa.

22 6. Os gargalos governam o fluxo de produção. 7. Não é preciso transferir lotes na mesma quantidade em que são produzidos. O fluxo provavelmente vai ser aprimorado ao se dividir lotes grandes em pequenos, que irão se movimentar ao longo do sistema. 8. O tamanho do lote deve ser variável. 9. Flutuações em processos conectados somam-se uns aos outros. 10. Programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente.

23 Suponha que um fabricante produza carroças compostas por um corpo principal, um conjunto de direção e dois conjuntos de rodas. A demanda é de 500 unidades por semana. A capacidade do conjunto de rodas é de 1200 pares por semana, a capacidade do conjunto de direção é de 450 unidades por semana, e a montagem final pode produzir 550 carroças por semana. a) Qual a capacidade da fábrica? b) O que limita a produção da fábrica? c) Quantos conjuntos de rodas deveriam ser produzidos por semana? d) Qual a utilização da operação do conjunto de rodas e) O que acontece se a utilização do conjunto de roda aumentar 100%?

24 Demanda significa a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço definido em um mercado. A demanda pode ser interpretada como procura, mas não necessariamente como consumo, uma vez que é possível querer e não consumir um bem ou serviço, por diversos motivos. 24

25 2.1 Padrões da Demanda Terminal Demand da Permanente Sazonal Irregular Tempo 25

26 Algumas operações podem prever a demanda com mais precisão que outras. Demanda Estável Padrão de demanda constante. Demanda Dinâmica Padrão de demanda muda ao longo do tempo. Mais fácil de prever Prevê apenas a demanda média

27 Demanda Dependente Demanda Independente Matérias-primas e componentes Produto acabado 27

28 Decorre dos pedidos de clientes externo como pedidos dos produtos acabados que são vendidos diretamente a eles. A maioria dos produtos acabados tem sua demanda amarrada a uma infinidade de fatores alheios ao planejador, que tenta fazer a melhor avaliação da demanda futura, prevendo recursos. 28

29 Itens de demanda dependente são aqueles cuja quantidade a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda independente. Relativamente previsível devido à sua dependência. O planejamento e controle de demanda dependente concentra-se nas consequências de demanda dentro da operação. 29

30 Dois tipos de demanda dependente: - Vertical: itens que compõem o produto final. - Horizontal: itens expedidos com o produto final. Exemplo: Carro Pneu (vertical) Manual (horizontal) 30

31 Um item pode ser pode ter sua demanda classificada como independente em uma empresa e como dependente em outra, em função de como é planejada a compra. 31

32 Poucas empresas são flexíveis de forma a alterar seu volume e mix em um período curto; Parte da demanda da maioria das empresas é interna; Algumas empresas parceiras de clientes conseguem negociar quantidade e momento da demanda, podendo melhorar e adaptar sua produção; A demanda pode ser criada ou modificada por meio de atividades de marketing, promoções, propaganda, esforço de vendas, etc.

33 Administração da demanda ocorre a curto, médio e longo prazo. Estratégico Planejamento estratégico de elementos como instalações Tático Projetar a demanda agregada para o planejamento da produção Operacional Demanda para cada item associada ao MPS

34 A gestão da demanda diz respeito aos esforços em 5 áreas: Previsão de demanda Influência sobre o mercado Gestão da Demanda Promessas de prazos Comunicação com o mercado Priorização e alocação

35 2.4.1 Habilidade para prever a demanda É importante que a empresa saiba utilizar todas as ferramentas disponíveis para conseguir antecipar a demanda futura com alguma precisão. Isso envolve manter uma base de dados Isso envolve manter uma base de dados históricos de vendas, informações sobre variações (promoções, clima, economia), além de modelos matemáticos.

36 2.4.2 Canal de comunicação com o mercado Vendedores e representantes de vendas devem continuamente trazer informações dos clientes e mercados para a empresa. Fonte inestimável de informação, muitas vezes negligenciada.

37 2.4.3 Poder de influência sobre a demanda É fundamental que a empresa influencie o mercado com promoções, negociando parcelamentos e tamanho de lotes e mix de produtos, além de propaganda. Ações devem ser consideradas para a previsão Ações devem ser consideradas para a previsão futura.

38 2.4.4 Habilidade de prometer prazos Importante para garantir a confiabilidade de entregas, é responsabilidade de quem faz a gestão da demanda. Atividade de prometer datas de entrega depende do tipo de produção (estoque, sob encomenda ou contra pedido).

39 2.4.5 Habilidade de priorização e alocação No caso de não ser possível atender todos os clientes, é preciso decidir quais serão atendidos na totalidade ou parcialmente e quais esperarão. Decisão é de responsabilidade da área comercial, operacionalizada pela gestão da demanda.

40 Gestão Multifuncional : Área Comercial + Área de Planejamento e Controle da Produção Com base na inteligência de mercado base de dados relevantes que ajuda a explicar o comportamento das vendas e que caracteriza a boa gestão da demanda

41 1. Processamento de pedido 2. Previsão de vendas 3. Promessa de data de entrega 4. Definição e avaliação do nível de serviço ao cliente 5. Planejamento de necessidade entre unidades produtivas e centros de distribuição 6. Distribuição física dos produtos

42 Quando se recebe um pedido de um cliente, o produto pode ser entregue a partir do estoque de produtos acabados ou pode ser fabricado e montado especialmente para o pedido. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO MERCADO ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA MPS

43 Conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e análise de informações, gerando uma estimativa das vendas futuras, medidas em unidades de produtos por unidade de tempo. Depende do que precisa ser produzido. Deve ser feita para o plano estratégico de negócios, plano de produção e para o MPS. Os propósitos, horizontes de planejamento, níveis de detalhamento variam em cada caso.

44 Planos Estratégico de Negócios Relacionado com mercado e com a economia em um período de 2 a 10 anos. Prevê planejamento de mudanças lentas (expansão, equipamentos) Nível de detalhamento baixo (unidades de venda ou valores monetários). Revisão anual. Planejamento da Produção Atividade de produção em um período de 1 a 3 anos. Prevê planejamento de itens necessários ao planejamento da produção (orçamento, mão de obra, lead time, suprimentos e estoque) Previsões por grupos ou famílias de produtos Revisão mensal MPS Atividade de produção em um período que se estende do momento atual até alguns meses à frente. Previsões para itens individuais (estoque, matériaprima, mão de obra). Revisão semanal

45 Processo de Previsão de vendas Mais importante da gestão da demanda Nunca é 100% correto erros inevitáveis. Incertezas das previsões e os erros correspondentes provêm de duas fontes: mercado (inevitável) e sistema de previsão (merece preocupação). Mais correto por família do que por item individual. Mais preciso para um período de tempo mais próximo futuro é uma continuação do passado, com a mesma tendência de crescimento ou declínio apresentada.

46 Coleta e preparação dos dados 3 princípios importantes de coleta de dados: 1. Registrar os itens nos mesmos termos exigidos pela previsão (quantidades, tempo, etc.). - Dados baseados na demanda (o que o cliente queria) e não na remessa (no despachado); - Se programação em semanas, previsão em semanas; - Previsão itens iguais aos controlados pela produção. 2. Registrar as circunstâncias relativas aos dados (eventos particulares devem ser registrados com a demanda). 3. Registrar a demanda separadamente para grupos de clientes diferentes.

47 Conhecer o mercado, suas necessidades e comportamentos; Conhecer os produtos e seus usos Saber analisar dados históricos Conhecer a concorrência e seu comportamento Conhecer as ações da empresa que afetam a demanda Formar uma base de dados relevantes para a previsão Documentar todas as hipóteses feitas na elaboração da previsão Trabalhar com fatos e não apenas com opiniões Articular diversos setores para a elaboração da previsão

48 Importante que a que a data prometida seja viável e garanta o desempenho em confiabilidade de entrega.

49 Nível de serviço ao cliente procura avaliar o desempenho da empresa em relação a quatro aspectos importantes: 1. Disponibilidade do produto para pronta entrega; 2. Lead time ou prazo de entrega do produto (entrada do pedido até sua entrega); 3. Confiabilidade do prazo de entrega prometido; 4. Flexibilidade de entrega (quantidade e datas).

50 1. ARNOLD, J. R. T. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, Capítulo 6 e 8 2. CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Atlas, Capítulo 7 3. SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, Capítulo Notas de aula

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