Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

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1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Me. Érico Pagotto Aula 05 Combinando oferta e demanda O principal objetivo da SCM é: Equilibrar oferta e demanda No entanto há inúmeros fatores de imprevisibilidade: Cliente Mercado Concorrentes Economia Infraestrutura Política Disponibilidade de recursos Etc. Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 2 1

2 Erro de previsão e horizontes de planejamento Erro de previsão + - Tempo Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 3 A lacuna do lead time Aquisição Fabricação Entrega Lead time logístico Ciclo do pedido do cliente Lacuna de lead time Cumprimento de pedidos Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 4 2

3 Organizações tradicionais Aquisição Fabricação Entrega Lead time logístico Ciclo do pedido do cliente ESTOQUES Cumprimento de pedidos Prof. M.Sc. Érico Pagotto 5 Situação desejável Aquisição Fabricação Entrega Lead time logístico Diminuir (eficiência em processos) Ciclo do pedido do cliente Aumentar (conhecer antecipadamente a demanda) Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 6 3

4 Melhorando a visibilidade da demanda Ponto de penetração: é o ponto da cadeia de abastecimento em que a demanda é igual ao planejamento É onde são mantidos os estoques ideais À montante: são as previsões À jusante: são as demandas reais Objetivo da SCM: Empurrar o ponto de penetração o mais à montante possível Uso de TIC s ao longo da cadeia de suprimentos Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 8/31/ Melhorando a visibilidade da demanda Atacado Varejo Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 8/31/

5 A sustentação da cadeia de suprimentos Demanda Esto que Capaci dade Situação 1: Sustentação equilibrada S Demanda Esto que Capacidade Situação 2 (ideal): Otimização de E e C aproximando D de S S Demanda S Esto que Capaci dade Situação 3 (+ comum): E e C são utilizados para compensar falta de previsibilidade logística 9 Velocidade e visibilidade orientam a responsividade Adiamentos Gestão de gargalos Planejamento colaborativo Acesso à demanda real Simplificar Reduzir tempos Aproximar-se dos clientes Gestão de processos Agilizar processos Velocidade Visibilidade Responsividade Integração interna Reduzir tamanhos dos lotes Reduzir lead times de entrada Aproximar-se dos fornecedores Informações compartilhadas Fornecimen to síncrono Contratos estratégicos Planejamento colaborativo Gestão de eventos 5

6 O processo de planejamento de vendas e operações 1. Gerar previsão da demanda: estatística com base no passado (por SKU ou volume agregado) 2. Modificar previsão da demanda: integrar planejamento de MKT com o de LOG 3. Criar uma previsão de consenso: discutir eventuais discrepâncias. 4. Criar um plano de capacidade aproximada: maquinário, mão-deobra, transporte, etc. 5. Executar nos níveis de SKU diante da demanda: detalhamento do plano de recursos por SKU 6. Mensurar o desempenho: retroalimento o processo, refina o histórico e reduz o gap 1. Gerar previsão de demanda agregada 2. Modificar previsão com inteligência de demanda 3. Criar uma previsão de consenso 4. Criar um plano de capacidade aproximada 5. Executar no nível de SKU diante da demanda Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com Mensurar o desempenho Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento O novo conceito de CPRF substitui o VMI anterior VMI: vendor managed inventory (estoque gerenciado pelo fornecedor) CPRF: collaborative planning forecasting and replenishment (planejamento colaborativo da demanda e reposição) Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 12 6

7 Modelo de 9 passos de CPFR Fornecedor Proposta Campanhas sazonais Itens de exceção 1. Desenvolver acordo de colaboração 2. Criar um plano de negócios conjunto 3. Identificar exceção de previsão de vendas 4. Criar previsão de vendas 5. Colaborar na exceção de previsão de vendas 6. Criar previsão de vendas 7. Criar previsão de pedido 8. Central 9. Pedido e Entrega Varejista Proposta Atributos de sazonalidade Ponto de venda Itens de exceção Ponto de venda Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 8/31/ Dúvidas? Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 14 7

8 Agora, mãos à obra! a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas. b) Leia o texto sobre a implantação da CPRF na empresa CPG e então responda: 1. O que relata a matéria? 2. Qual era o problema verificado no fabricante e no distribuidor? 3. Como foi solucionado? c) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao professor ao final da atividade. 15 Agora, mãos à obra! Caso Brasileiro: Fabricante CPG & Varejista O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central. O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU s transacionados no programa de CPFR. Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas. Com a implementação do CPFR, a frequência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência. Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados: Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h. Fonte: