Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

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1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Me. Érico Pagotto Aula 04 Custos de medição de logística e desempenho Calcular o custo do produto é fácil: difícil é calcular os custos POR CLIENTE! A logística é custo ou lucro? A disponibilidade prestada pela logística gera custo ou lucro? Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 2 1

2 Logística e resultados Todas as empresas estão em busca do ROI ROI = Lucro (1) Ou Capital empregado (2) De acordo com esta fórmula, como aumentar o ROI? ROI = Lucro x Vendas Vendas Capital empregado (margem) (giro do ativo) 3 Impacto logístico sobre o ROI Muito importante! Atendimento ao cliente Eficiência logística Receita de vendas Custos (1) Lucro Gestão de canais Caixa Retorno sobre o Investimento (ROI) Precisão da fatura Logística JIT Recebíveis líquidos Estoque (2) Capital empregado Implantação e utilização de ativos Ativos fixos 2

3 Reflita sobre esta contradição... Investimentos em ativos fixos de logística Retorno sobre o investimento Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 3/19/ Os direcionadores de valor do acionista Eficiência de capital de giro Redução de custos operacionais Crescimento de receita Valor do acionista Eficiência de capital fixo Minimização de impostos O que é cada um destes direcionadores? Como maximizá-los? Como a LOGÍSTICA ajuda a maximizá-los?* Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 6 3

4 O papel do fluxo de caixa na criação de valor para o acionista Fluxo de caixa (2) Acelerar o fluxo de caixa* (1) Melhorar o fluxo de caixa* FLUXO DE CAIXA: fluxo de entradas e saídas de $ da empresa ao longo do tempo Como melhorar o fluxo de caixa? Como acelerar o fluxo de caixa? Tempo Análise de custos da logística Como o gerenciamento da logística é um conceito baseado em fluxos com o objetivo de integrar recursos mediante uma rede que se estende desde os fornecedores até os clientes finais, é desejável ter um meio pelo qual os custos e o desempenho desse fluxo possam ser avaliados As principais medidas são: Custo total de operação Impacto sobre vendas Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 8 4

5 Análise do custo total Quanto menor e mais eficiente o processo em cada etapa, menor o custo de operação Analise o exemplo de colocação de um pedido: Colocação e comunicação do pedido Entrada do pedido Verificação do crédito Documentação Coleta do pedido Entrega do pedido Faturamento e cobrança Qual a importância de melhorar este processo? Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 9 Princípios de custos logísticos Uma empresa tem muitos departamentos, produz muitos produtos e possui muitos processos O desafio é integrá-los! Cadeias de abast Compras Produção Vendas Marketing Transporte Outros Deptos. Missão da cadeia de suprimentos A Missão da cadeia de suprimentos B Missão da cadeia de suprimentos C 5

6 Princípios de custos logísticos Mais que integrá-los, MENSURÁ-LOS E OTIMIZÁ-LOS! Cadeias de abast Depto 1 / Centro de custo 1 Depto 2 / Centro de custo 2 Depto 3 / Centro de custo 3 Custo total da operação Cadeia A Cadeia B Cadeia C Despesas por centro de custo Deptos. Análise da lucratividade por cliente Todos os clientes têm a mesma importância para uma empresa? Clientes que compram o mesmo valor (R$) têm a mesma importância? Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 12 6

7 VALOR DAS VENDAS LIQUIDAS CONTA DO CLIENTE Baixo Alto 19/03/2017 Análise da lucratividade por cliente O que o gráfico demonstra? Há clientes que contribuem negativamente? POSSÍVEIS EXPLICAÇÕES: Custos de conquistas de novos clientes são diferentes Clientes compram mix de produtos com margens diferentes Clientes têm diferentes condições de pagamento PORTANTO: Que custos você evitaria e receitas perderia se abrisse mão de determinado cliente? Classificação de clientes de acordo com a lucratividade e as estratégias de atendimento Proteger Construir Engenharia de custo Zona de risco O que o gráfico demonstra? O que fazer em cada situação? Baixo Alto CUSTO DE ATENDIMENTO 7

8 Dúvidas? Prof. M.Sc. Érico Pagotto 15 Agora, mãos à obra! a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas. b) Leia o texto sobre os investimentos da Heineken em SCM e então responda: 1. O que relata a matéria? 2. Como você relaciona o fato com os princípio de custos logísticos estudados nesta aula? c) Realização do debate coletivo. d) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao professor ao final da atividade. 16 8

9 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Me. Érico Pagotto Aula 05 Combinando oferta e demanda O principal objetivo da SCM é: Equilibrar oferta e demanda No entanto há inúmeros fatores de imprevisibilidade: Cliente Infraestrutura Mercado Política Concorrentes Disponibilidade de recursos Economia Etc. Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 18 9

10 Prof. M.Sc. Érico Pagotto 3/19/ Erro de previsão e horizontes de planejamento Erro de previsão + - Tempo Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 20 10

11 A lacuna do lead time Venda Fabricação Entrega Lead time logístico Ciclo do pedido do cliente Lacuna de lead time Cumprimento de pedidos Prof. M.Sc. Érico Pagotto 21 Organizações tradicionais Venda Fabricação Entrega Lead time logístico Ciclo do pedido do cliente ESTOQUES Cumprimento de pedidos Prof. M.Sc. Érico Pagotto 22 11

12 Situação desejável Venda Fabricação Entrega Lead time logístico Diminuir (eficiência em processos) Ciclo do pedido do cliente Aumentar (conhecer antecipadamente a demanda) Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 23 Melhorando a visibilidade da demanda Ponto de penetração: é o ponto da cadeia de abastecimento em que a demanda é igual ao planejamento É onde são mantidos os estoques ideais À montante: são as previsões À jusante: são as demandas reais Objetivo da SCM: Empurrar o ponto de penetração o mais à montante possível Uso de TIC s ao longo da cadeia de suprimentos Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 3/19/

13 Melhorando a visibilidade da demanda Atacado Varejo Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 3/19/ A sustentação da cadeia de suprimentos Demanda Esto que Capaci dade Situação 1: Sustentação equilibrada S Demanda Esto que Capacidade Situação 2 (ideal): Otimização de E e C aproximando D de S S Demanda S Esto que Capaci dade Situação 3 (+ comum): E e C são utilizados para compensar falta de previsibilidade logística 26 13

14 Velocidade e visibilidade orientam a responsividade Eliminar adiamentos Gestão de gargalos Planejamento colaborativo Acesso à demanda real Simplificar Reduzir tempos Aproximar-se dos clientes Gestão de processos Agilizar processos Velocidade Visibilidade Responsividade Integração interna Reduzir tamanhos dos lotes Reduzir lead times de entrada Aproximar-se dos fornecedores Informações compartilhadas Fornecimen to síncrono Contratos estratégicos Planejamento colaborativo Gestão de eventos O processo de planejamento de vendas e operações (modelo teórico conceitual) 1. Gerar previsão da demanda: estatística com base no passado (por SKU ou volume agregado) nível mais alto 2. Modificar previsão da demanda: integrar planejamento de MKT com o de LOG 3. Criar uma previsão de consenso: discutir eventuais discrepâncias. 4. Criar um plano de capacidade aproximada: maquinário, mão-deobra, transporte, etc. 5. Executar nos níveis de SKU diante da demanda: detalhamento do plano de recursos por SKU nível mais baixo 6. Mensurar o desempenho: retroalimento o processo, refina o histórico e reduz o gap 1. Gerar previsão de demanda agregada 2. Modificar previsão com inteligência de demanda 3. Criar uma previsão de consenso 4. Criar um plano de capacidade aproximada 5. Executar no nível de SKU diante da demanda Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com Mensurar o desempenho 14

15 Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento No B2B as empresas já perceberam as vantagens de integrar as atividades de parceiros de negócios O novo conceito de CPRF substitui o VMI anterior VMI: vendor managed inventory (estoque gerenciado pelo fornecedor) CPRF: collaborative planning forecasting and replenishment (planejamento colaborativo da demanda e reposição) É a logística colaborativa Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 29 Modelo de 9 passos de CPFR* (modelo real baseado em contrato) Fornecedor Proposta Campanhas sazonais Itens de exceção 1. Desenvolver acordo de colaboração 2. Criar um plano de negócios conjunto 3. Identificar exceção de previsão de vendas 4. Criar previsão de vendas 5. Colaborar na exceção de previsão de vendas 6. Criar previsão de vendas 7. Criar previsão de pedido 8. Centralizar 9. Pedido e Entrega Varejista Proposta Atributos de sazonalidade Ponto de venda Itens de exceção Ponto de venda Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 3/19/

16 Dúvidas? Prof. M.Sc. Érico Pagotto 31 Agora, mãos à obra! a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas. b) Leia o texto sobre a implantação da CPRF na empresa CPG e então responda: 1. O que relata a matéria? 2. Qual era o problema verificado no fabricante e no distribuidor? 3. Como foi solucionado? c) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao professor ao final da atividade

17 Agora, mãos à obra! Caso Brasileiro: Fabricante CPG & Varejista O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central. O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU s transacionados no programa de CPFR. Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas. Com a implementação do CPFR, a frequência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência. Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados: Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h. Fonte: 33 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Me. Érico Pagotto Exercício de sala de aula 17

18 Leia o estudo de caso da UNIMED e responda em grupo: 1) Do que trata a matéria? 2) O que é um metamercado e qual a importância de mapeálo para a SCM? 3) Os autores descrevem 6 ferramentas de TI aplicáveis na SCM. Descreva com suas palavras quais sao e para que servem estas ferramentas. 4) Qual(is) a(s) diferença(s) entre o processo de compras tradicional e o e-procurement? 5) Explique com as suas palavras 3 benefícios obtidos pela UNIMED após a implantação dos sistemas de SCM em sua filial 35 de Brasília. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Prof. Me. Érico Pagotto Aula 06 18

19 Organizações que compõem processo da cadeia de abastecimento Organizações de Fornecimento O papel do fornecedor O que os clientes esperam Processo de seleção Organizações de Produção Processos de transformação Terceirização Organizações de Distribuição Atacado e varejo Organizações de serviços logísticos 37 Organizações que compõem processo da cadeia de abastecimento O cliente é o foco A era da produção PUXADA venceu a EMPURRADA Entender o papel de cada organização na REDE DE ABASTECIMENTO é a base para despertar a colaboração Colaboração agrega valor A nova estratégia não é a briga pelo poder, mas pela colaboração Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 38 19

20 Organizações de FORNECIMENTO: Como os clientes medem os fornecedores Preço Histórico Qualidade Garantias Saúde financeira Disponibilidade para trocar informações Investimento na capacitação de pessoas Reputação Localização Competências para transportar Investimento em tecnologia Tempo de ciclo Capacidade de atender as expectativas Disponibilidade de produtos e serviços Velocidades Relações trabalhistas Desempenho na entrega Falta de produtos Produtos danificados Número de reclamações Pedidos perfeitos Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 39 Organizações de FORNECIMENTO: A seleção de parceiros estratégicos O processo de seleção de parceiros e fornecedores evita muitos transtornos Deve-se considerar, entre outros: Riscos financeiros e não-financeiros Limites de créditos específico a cada cliente Tempo de duração da parceria Consultorias especializadas em avaliação internacional Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 40 20

21 Organizações de FORNECIMENTO: modelo de processo para seleção de parcerias Identificar necessidades para estabelecer alianças Estabelecer critérios Definir objetivos, estratégia e proposta Aprovação Estabelecer critérios para a pré-seleção Identificar candidatos potenciais Entrevistar candidatos Filtrar candidatos Analisar propostas enviadas Solicitar proposta Preparar solicitação de proposta Refinar o critério de avaliação Selecionar finalistas Desenvolver acordo de alianças estratégicas Desenvolver acordo operacional incluindo indicadores de desempenho Desenvolver contratos Monitorar acordo Organizações de PRODUÇÃO Taylor e Fayol: modelo da produção empurrada Toyotismo e a produção puxada Atualmente: fala-se em produção em restaurantes, bancos, hotéis, escolas e até no governo ENTRADA Matériasprimas PROCESSOS Produção SAÍDA Produtos Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 42 21

22 Organizações de PRODUÇÃO: características da transformação Propriedades físicas (bens) x Informação (serviços) Localização x mercado global* Armazenagem x preços Posse física x uso compartilhado** Aspectos psicológicos: desejo, compra e posse Processamento físico & processamento da informação Processamento do consumidor: serviços de saúde, transporte, entretenimento, etc. Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 43 Organizações de PRODUÇÃO: características da produção de classe mundial Plano de manufatura: Nível macro: gestão de RH, JIT, kanban, automação, etc. Nível micro: planejamento operacional por processos Necessidade do cliente Qualidade total: Importância do treinamento Simplificação e racionamento do processo Mapeamento e revisão de processos Inovação em tecnologia Impacto sobre qualidade, velocidade e custo 22

23 Organizações da PRODUÇÃO: Produção em massa Origem no fordismo vídeo Sistemas flexíveis de manufatura: Totalmente automatizados Vantagens: produtividade, custo, velocidade, estoque Desvantagens: custo total x ROI, tempo de implementação, mão de obra especializada, mudanças no espaço físico, dificuldade de operação, escalabilidade limitada, reconfiguração em caso de mudanças nos produtos Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 45 Organizações da PRODUÇÃO: Customização em Massa e Built-To-Order CM: capacidade de personalizar um produto em massa BTO: aceitar pedidos de grandes quantidades personalizadas (de produtos ou suas partes) Oportunidades: Abertura de novos mercados Riscos: Muitos lotes pequenos podem ser pouco lucrativos Reconfiguração do maquinário impacta a produtividade e a rentabilidade Comoditização por preços Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 46 23

24 A indústria 4.0 Indústria 4.0 é a fusão da automatização industrial com a tecnologia Foco na utilização de novas ferramentas de TI: Internet das Coisas, Big Data, Cloud Computing e Sistemas Cyber-Físicos (CPS) É considerada a quarta revolução industrial As decisões no chão de fábrica são tomadas por máquinas de produção dotadas de sensores capazes de comunicar-se entre si, receber informações em tempo real, armazenar dados na nuvem e identificar e corrigir defeitos sem intervenção humana Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 3/19/ Organizações de DISTRIBUIÇÃO: tipos Atacadistas Podem oferecer diversos tipos de serviços aos varejistas: Promoções, Compras diretas e posse do estoque, Crédito, Variedade Estoque de caminhão : ex: sorvete, hortifrúti etc. Pague e leve : Tenda, Makro etc. Agenciadores de entregas: fazem intermediação de compra e venda sem estoque Agenciadores de display: comercializam espaços de merchandising Cooperativas de produtores Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 48 24

25 Organizações de distribuição: varejo Varejistas É o elo mais forte da cadeia de abastecimento Sua força está na informação que obtém dos clientes possiblidade de segmentação e geração de ofertas Tecnologia: grande possibilidade de melhoria na prestação de serviços e aumento da lucratividade Cartões fidelidade Manequins virtuais Realidade aumentada Integração com redes sociais Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 49 Organizações de distribuição: tipos de varejo Supermercados Hipermercado: incluem eletrônicos, roupas, etc. (Carrefour, Pão de Açúcar, etc.) Lojas de departamento: Pernambucanas, Mag. Luiza, etc. Lojas de conveniência: 24 horas Lojas de especialidades: livraria, sapataria, açougue etc. Venda pela internet (sem loja): Submarino Venda direta: Avon, Natura, Jequity Máquinas de vendas: bebidas, salgadinhos, livros Serviços: barbearia, escolas, cinemas etc. 25

26 Dúvidas? Prof. M.Sc. Érico Pagotto 51 Agora, mãos à obra! a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas. b) Faça uma pesquisa na internet sobre o tema como as inovações tecnológicas estão transformando o varejo. c) Elabore um relatório ilustrado contendo no máximo 2 páginas (a capa não conta) explicando e dando exemplos práticos da aplicação de três destas tecnologias. d) Prepare também uma apresentação de cerca de 15 min para realizar em sala no dia /. OBS: Relatório + apresentação valem até 1,0 ponto na média do 2º. Bimestre