Projeto em administração da produção.

Transcrição

1 MKT-MDL-06 Versão 00 Projeto em administração da produção. Aula 04

2 Projeto da rede de operações produtivas. Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos de plástico

3 Definição Os produtos não se originam de um único, mas de vários processos de transformação que estão relacionados entre si. As atividades de processamento podem ocorrer em diferentes empresas, e umas tornam-se fornecedoras das outras. Denominamos rede de operações produtivas o conjunto de empresas que estabelecem relações de fornecimento até que o produto seja disponibilizado ao cliente final.

4 Rede de operações para um Shopping center

5 Considerações... Rede de Operações Cadeia de Suprimento; Fornecedor de Primeira Chamada - fornecedor que interage diretamente com uma empresa; Fornecedor de Segunda Chamada fornece insumos para os fornecedores de Primeira Chamada.

6 Considerações... Clientes da Primeira Chamada recebe os bens diretamente da empresa Clientes da Segunda Chamada quando recebe os bens de Clientes da Primeira Chamada.

7 Cadeia de Suprimento

8 O que é... As cadeias de suprimento consistem em fornecedores, fabricantes, distribuidores e os meios de transporte que movimentam os produtos e serviços de uma fonte de componentes e matérias-primas até o cliente ou consumidor final. A articulação desse deslocamento coordenado é comparado ao fluxo de um grande rio. Assim, por essa analogia,a organização localizada mais próxima à fonte original do suprimento está "a jusante" e as mais próximas ao consumidor final, "a montante". O fluxo da fonte para o cliente, é descrito como a jusante quando o produto, já em sua fase final, e armazenado, é distribuído ao consumidor.

9 Jusante e Montante

10 A Jusante - O fluxo da fonte para o cliente, é descrito como a jusante quando o produto, já em sua fase final, e armazenado, é distribuído ao consumidor. A Montante - As atividades realizadas antes de um ponto específico na cadeia de suprimentos ou seja, quando o produto ainda está em uma unidade produtiva em sua fase de processamento estão a montante.

11 Configuração da rede de operações

12 É interessante observar as modificações que vêm acontecendo na configuração das redes de operações: redução do número de fornecedores por parte das empresas; intensificação do intercâmbio de informações entre os elos da rede; esforço conjunto por altos níveis de qualidade e eficiência; aumento da internacionalização das trocas.

13 Os dois extremos do grau de interação na rede Fonte: CEDERJ

14 Integração Vertical

15 Integração vertical é o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratégico, envolve a análise, pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e /ou clientes. No nível de produtos e serviços individuais, significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico, ou se ele mesmo realiza um serviço específico, ou alternativamente, compra-o de um fornecedor.

16 Aquelas empresas que decidem integrar-se verticalmente, ampliando seu controle e atuação dentro da rede da qual fazem parte, precisam definir sua estratégia em relação a alguns fatores, tais como: a direção da integração; a amplitude da integração; o equilíbrio das etapas.

17 Direção = se um fabricante tem interesse em controlar uma maior parte de sua rede, ele pode expandir, por exemplo, comprando um de seus fornecedores (integração vertical a montante) ou comprando um de seus clientes (integração vertical a jusante). Amplitude = depois de estabelecer sua direção e sentido de expansão, uma organização deve decidir até que ponto deseja lançar sua iniciativa de integração vertical.

18 Equilíbrio = um relacionamento de rede totalmente balanceado é aquele no qual uma etapa produz somente para a próxima na rede e satisfaz totalmente as suas exigências. Equilíbrio incompleto nas etapas permite que cada etapa venda seus produtos a outras empresas ou comprem alguns de seus suprimentos de outras empresas

19 Os efeitos da integração vertical nos objetivos de desempenho da produção

20 Qualidade: as origens de problemas podem ser mais fáceis de serem encontrados, por meio de operações internas à empresa, do que mediante fornecedores externos. Por outro lado, com um cliente garantido, livre da disciplina das relações comerciais, a empresa pode acomodar-se, uma vez que não há possibilidade de perder seu cliente.

21 Rapidez: existe mais sincronização nas programações, acelerando a passagem de materiais e informações ao longo da rede. Por sua vez, o cliente da casa pode ter menor prioridade se o fornecedor atende outras que podem desfazer seus pedidos.

22 Confiabilidade: devido a maior proximidade nas relações, os prazos de entregas podem ser mais confiáveis, desde de que, não sejam deixados de lado em favor de clientes que podem comprar com outros concorrentes.

23 Flexibilidade: se um fornecedor e um cliente são controlados pela mesma empresa, podemos esperar uma parceria entre eles. Essa parceria pode envolver desenvolvimento conjunto de novos produtos e novos processos. Assim, a empresa pode aumentar sua flexibilidade de produto. Pode também ser flexível em volume, conhecendo e ajustando a capacidade de fornecimento.

24 Custo: Alguns custos, como pesquisa e desenvolvimento ou logística, por exemplo, podem ser compartilhados. Entretanto, co caso de baixa demanda, os custos podem aumentar.

25 Gestão da Capacidade Produtiva

26 Que é Capacidade?

27 A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume máximo, espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Assim, dizemos que o tanque de combustível de um carro tem capacidade para 55 litros; um estacionamento tem capacidade para 220 carros; a capacidade do Maracanã é espectadores. Os gerentes de produção a utilizam para designar a escala de operações.

28 Desta maneira, se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diária será 4800 litros por dia; se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresentação de 2 horas, logo, sua capacidade diária será de 6000 pessoas por dia. Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a quantidade máxima de operações realizadas num espaço de tempo em condições normais de trabalho.

29 Classificação das Capacidades Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um sistema produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas. Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24 horas ignorando as paradas para manutenção e perdas decorrentes de erros de programação da produção. Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada da refinaria? Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 = toneladas por mês.

30 Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as perdas envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas mensais de capacidade (24 x 30), sua capacidade disponível pode ser:

31 Um turno Dois turnos Três turnos Quatro turnos Capacidade Disponível (CD) Um turno diário com 8 horas cinco dias por semana. CD = 8 x 5 x 4 = 160 horas mensais Dois turnos diários CD = 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais Três turnos diários CD = 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais Quatro turnos diários 8 horas cada um sete dias por semana (quatro equipes se revezam para manter funcionamento ininterrupto respeitando o descanso semanal). CD = 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas/m Horas-extras Cada hora trabalhada além da jornada de trabalho normal é somada à capacidade disponível. As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em deseconomia de escala. Ou seja, aumenta-se o custo de produção com horas-extras, adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade

32 Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas dessa capacidade. As perdas planejadas são: setups (tempo de preparação), manutenções preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos, intervalos de operações, etc.

33 Capacidade realizada: é a capacidade real em determinado período. Nada mais é que a capacidade resultante a da subtração das perdas não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas são: ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de qualidade, manutenção corretiva, etc.

34 Índices de Capacidade

35 Índice de Eficiência: indica a eficiência do sistema produtivo na realização das operações programadas. Índice de Utilização: demonstra a percentagem de uso da capacidade disponível.

36 Índice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente, quanto de um sistema produtivo encontra-se disponível.

37 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

38 O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma coerente às flutuações da demanda. Na prática, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na capacidade física. Para isso, as empresas devem fazer previsões da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18 meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previsão considerando prazos menores. Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma agregada. Isto é, as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.

39 METAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos aspectos de desempenho: Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização excessiva ou subutilização da capacidade. Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita. Aumentar o capital de giro pela redução de estoques.

40 Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros. Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela geração de pequenos estoques, seja pela acertada previsão da demanda. Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda. Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções.

41 FASES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO A tomada de decisões nas questões referentes ao planejamento e controle da capacidade segue uma sequencia lógica. Inicialmente, prevemos a demanda e a capacidade em determinado período de planejamento. Em seguida, identificamos quais as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz e eficiente as variações na demanda. Finalmente, selecionamos a política de capacidade com maior adequação as circunstâncias.

42 1 A FASE: PREVISÃO DA DEMANDA OS DEPARTAMENTOS DE VENDAS, MARKETING E DE PRODUÇÃO SÃO OS RESPONSÁVEIS DIRETOS PELA PREVISÃO DA DEMANDA. QUANDO NÃO ESTIMAMOS A DEMANDA CORREMOS O RISCO DE APENAS REAGIR A EVENTOS FUTUROS SEM NOS PREPARARMOS EFETIVAMENTE PARA ELES. PARA QUE AS PREVISÕES DA DEMANDA POSSAM SER ÚTEIS AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO, TRÊS REQUISITOS SÃO ESSENCIAIS:

43 AS PREVISÕES DEVEM SER EXPRESSAS NAS MESMAS UNIDADES DE CAPACIDADE; DEVE SER TÃO EXATA QUANTO POSSÍVEL; DEVE INDICAR A INCERTEZA RELATIVA. EM OUTRAS PALAVRAS, DEVE MOSTRAR EM QUE MEDIDA A DEMANDA REAL PODE DIFERIR DA DEMANDA MÉDIA PREVISTA.

44 DETERMINAÇÃO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE Basicamente há dois grandes grupos de modelos de previsão de demanda: Modelos qualitativos: são, essencialmente, subjetivos. Normalmente são utilizados quando não há registros históricos do comportamento da demanda para subsidiar a previsão. Comumente é feito por profissionais com ampla experiência de mercado. Modelos quantitativos: são modelos embasados no registro histórico da demanda como fonte para projeções da demanda futura.