Modelo de Gestão para Excelência Foco em Lean

Transcrição

1 Modelo de Gestão para Excelência Foco em Lean A maior finalidade de um sistema produtivo é estabelecer um alinhamento entre a CAPACIDADE e a DEMANDA atual e futura que proporcione maiores resultados para o Negócio: Retorno Sobre Investimento e Caixa. O estudo de Demanda é o ponto de partida para orientar necessidades e sincronização de todas as etapas de fornecimento, tanto da produção quanto dos fornecedores externos. O dimensionamento e gestão da Capacidade requerem fluxos produtivos claramente definidos (Rotas), os quais estabelecem a sequência de recursos que deverão ser utilizados para cada produto. Portanto, para o conhecimento da capacidade efetiva de um sistema produtivo inicialmente faz-se necessário o estabelecimento de rotas, cuja intenção é o cumprimento das mesmas no dia a dia. A Capacidade efetiva, com a qual devemos contar para atendimento da Demanda, é fruto da elaboração de padrões produtivos realistas (de fluxo, processo, setup e pessoal) e a gestão do desempenho na execução dos mesmos (OEE). As necessidades estabelecidas pela Demanda ao longo dos fluxos produtivos (carregamento) identificam as capacidades efetivas dos processos que devem ser melhoradas em função da ocupação das mesmas (gargalos). O grande desafio é lidar com variações da Capacidade e da Demanda. Estas podem até estar alinhadas na média, mas com a presença de variações temos perda de capacidade, estoques em espera e faltas ou atrasos na disponibilização de produtos, cuja grandeza desses eventos está relacionada ao grau de variação existente.

2 Variações de curto prazo na Demanda de produtos de linha normalmente são causadas mais por práticas de vendas na cadeia do que por alteração efetiva de consumo final exceto produtos sazonais. Algumas causas comuns de variação da venda são descontos para fechamento de metas de vendas (concentração de vendas na última semana do mês, ou no último mês do trimestre quando há fechamento trimestral), relacionamentos comerciais entre vendedores e compradores do canal de distribuição, campanhas promocionais, etc. E ainda, relacionado à variação da Demanda, existem questões de lançamento de novos produtos. Normalmente há uma grande demanda inicial para abastecimento do canal para posterior estabilização da demanda efetiva de consumo e também, após essa etapa, é comum uma grande variação de vendas em relação à previsão inicial devido ao comportamento novo de venda do produto no mercado a mais ou a menos. A variação da Capacidade de fornecimento pode ser ocasionada por vários fatores: quebras de equipamentos, setups demorados, diferentes tamanhos de lotes, lotes grandes quando existe uma variedade de mix passando por um único recurso, forma de programação voltada para grandes campanhas, alteração de prioridades no meio do fluxo produtivo, ausência de padrões de tempos e operações, etc. A existência de Variação exige a necessidade de Buffers para amortecimento da mesma. São três tipos de Buffers utilizados em sistemas produtivos: Materiais (estoques: de insumos; WIP -Work In Process-; e de produtos acabados) Recursos Produtivos (sobra de capacidade instalada) Tempo de Espera do cliente para atendimento do pedido (fila de pedidos por indisponibilidade momentânea de produtos)

3 MODELO DE GESTÃO INDUSTRIAL Um modelo de gestão operacional desenvolve soluções previstas ou improvisadas que envolvem a combinação de Buffers e utiliza um conjunto ferramentas que visa minimizar e controlar a variação e seus efeitos a fim de promover a estabilização, e ainda, cria sistemáticas para melhoria de processos para disponibilização de produtos e gestão da demanda. Um modelo de Gestão voltado para Excelência Industrial tem como premissa a utilização de teorias e práticas inter-relacionadas que visam estabelecer uma Vantagem Competitiva com base na gestão das operações industriais, abrangendo gradualmente a gestão de toda cadeia de suprimentos (Supply Chain). A Vantagem Competitiva é alcançada pela preferência dos clientes com custos competitivos. Para tanto, identifica indicadores de performance industrial que contribuem estrategicamente para melhores resultados do negócio.

4 Assim a definição de indicadores e a identificação daqueles prioritários no momento para o estabelecimento de Metas, para serem efetivos, requerem um alinhamento estratégico com os principais objetivos do negócio que estão relacionados aos interesses de clientes e acionistas. NEGÓCIO A busca pela Excelência utiliza várias ferramentas conhecidas no mercado. Algumas dessas proporcionaram resultados para várias empresas, mas uma grande parte das empresas considera que os resultados das ferramentas não foram tão satisfatórios. A insatisfação com resultados de implantação de ferramentas isoladas se deve: a necessidade de reconhecer a utilidade e limitações das ferramentas em função das premissas e teorias subjacentes; avaliação inadequada da sua compatibilidade com o contexto empresarial existente; desconhecimento das dificuldades de implantação e do objetivo da contribuição da ferramenta dentro de um contexto da busca pela Excelência, ocasionado inclusive pela falta de métricas adequadas associadas a elas.

5 O uso de determinadas ferramentas requer um contexto específico para cada empresa e depende do estágio de evolução da sua gestão industrial e os desafios próprios que a empresa está enfrentando, devendo-se considerar inclusive aspectos de BPF (Boas Práticas de Fabricação) próprios do setor. A origem de princípios e ferramentas da Excelência está muito relacionada ao modelo Toyota, denominado no ocidente de sistema Lean, e tem submodelos tais como: TQM (Total Quality Management - Gestão da Qualidade Total); TPM (Total Productive Maintenance Manutenção Produtiva Total) e JIT (Just in Time abastecimento de acordo com a necessidade real), de tal forma que o conjunto, ou parte, de orientações filosóficas e princípios relacionados a esses temas tem sido denominado de Mentalidade Lean. Mais recentemente a proposta de QRM (Quick Response Manufacturing Resposta Rápida de Manufatura) tem ressaltado a importância do foco na rapidez de resposta, que propicia uma agilidade organizacional para atendimento ao cliente. Para essa combinação de Mentalidade Lean e QRM foi adotada a denominação de Lean Ágil. Teorias estruturadas para compreensão e entendimento da complexidade do sistema produtivo e para orientação de modelos e da intuição para tomada de decisões envolvem atualmente: Teoria das Restrições; Teoria das Filas aplicada na produção; Teorias Estatísticas Gerais; Dinâmica de estoques e ainda Fundamentos da Engenharia da Produção, entre outras. Esse conjunto de conhecimento de teorias, que deveriam fundamentar as decisões em um sistema industrial, é tratado como Ciência das Operações. E ainda, considerando que um sistema Industrial faz parte de um modelo de negócio, torna-se importante complementar as questões anteriores com uma Visão de Gestão de Negócios para os tomadores de decisão na gestão industrial.

6 Assim, faz-se necessário entender o posicionamento e foco estratégico do negócio, entender as relações com as demais funções e empresas, como um sistema integrado, conhecer as dificuldades e limitações dos sistemas de custos tradicionais, saber relacionar impactos da performance operacional no resultado financeiro, assim como metodologias de gestão efetiva (como o uso do PDCA). Tudo isso embasado com o desenvolvimento na Liderança de um raciocínio sistêmico e crítico, de habilidades de comunicar e conduzir mudanças para o estabelecimento de melhorias voltadas para o resultado sustentável do negócio. Diante dessas considerações sabe-se que há uma complexidade natural no desenvolvimento de um sistema voltado para excelência. Porém profissionais com conhecimento desses aspectos e experiência em jornadas dessa natureza contribuem para o estabelecimento de modelos de referência simplificados, mas não simplistas, que servem como referência inicial para conduzir as ações necessárias para o desenvolvimento de uma cultura voltada para a Excelência. Normalmente na área industrial o processo inicia envolvendo principalmente e concomitantemente as áreas de produção e PCP (planejamento e controle de produção). É necessário montar uma equipe dedicada para os trabalhos voltados para a Excelência em cada planta, com participantes dessas duas áreas e técnicos de campo. As principais atividades orientadas dessa equipe de excelência serão: estudos atualizados de demanda, (re)mapeamento de fluxos e processos, padronizações, coleta de dados e elaboração de indicadores, análise de capacidade, solução de problemas, condução de melhorias, e ainda, treinamentos. Um dos primeiros desafios é o estabelecimento de indicadores e metas de performance industrial que estejam alinhados com objetivos estratégicos para a empresa.

7 Os indicadores devem estar relacionados aos grandes objetivos estratégicos com os quais um sistema industrial pode contribuir para o sucesso de um Negócio: Disponibilidade de produtos Flexibilidade (variedade de mix) & Inovação Rapidez Qualidade Custos Responsabilidade Social e Respeito ao Meio Ambiente Desenvolvimento de Melhorias e Capacitação Suporte para Serviços Para construção de um modelo é necessário reconhecer que a Gestão de qualquer Sistema Produtivo envolve 3 grandes diretrizes: 1. Organizar fluxos Produtivos 2. Dominar e Melhorar a Capacidade 3. Programar Atividades e Insumos Então, realiza-se uma tradução dessas diretrizes de acordo com princípios da Mentalidade que se quer embasar o Modelo de Excelência Operacional, no caso Lean Ágil. A partir daí é estabelecida uma sequência de fases para orientar uma atuação em um piloto ou na planta como um todo. Na tabela abaixo está apresentada uma síntese de referência com elementos de um modelo voltado para a Busca da Excelência:

8 Estrutura Indicadores Diretrizes Mentalidade Lean Ágil Fases Fundamentai s Exemplo de Ferramenta Capacitação e Sistemas de Apoio Fases Estendidas Formar Equipe de melhoria Detalhar Indicadores e Metas de Performance Dominar e Melhorar Programar a Capacidade Atividades e Organizar Fluxos Produtivos Busca do Fluxo Contínuo Demandado Estudo da Demand a - Cálculo do Takt Foco em Flux o - Mapa de fluxo Estabilizar e Melhorar Fluxos e Processos Padrões e Gestão da Capacidad e - OEE - SMED Cultura de Melhoria e Combate ao Desperdíci o - Kaizen - MASP Insumos Programação Puxada e Nivelada Dimens/nt o e Controle de Estoques - Superm. de Insumos e Produtos Programa r de acordo com a Demanda - Heijunka - Treinamentos on the job - Programas de capacitação em conceitos, teorias e ferramentas - Sistemas de reconhecimento e incentivo às melhorias - Sistemas de informática que facilitam o fluxo e programação puxada I Estender para as Demais Funções Empresariais II Fluxo de Valor Estendido para toda a Cadeia de Suprimentos (Fornecedores e clientes) A sequência de fases apresentada apesar de ser uma boa referência não é obrigatória, pois depende de oportunidades e necessidades específicas de cada realidade. Muitas ferramentas podem ser utilizadas e relacionadas às fases acima, porém sem o entendimento da Dinâmica de Operações e como a Mentalidade Lean Ágil funciona como um todo na prática, o uso isolado das mesmas pode não apenas deixar de trazer resultados efetivos como pode prejudicar novas iniciativas para excelência pelo descrédito de uma implantação inadequada ou falta de impacto nos resultados do negócio.

9 A busca pela Excelência Operacional com foco em Lean Ágil é acima de tudo uma Estratégia de Negócio, pois envolve um sistema de gestão integrado de metas, materiais, equipamentos, espaço, instalações, métodos e pessoas e com a participação de várias áreas, por isso deve haver compromisso da liderança em todos os níveis. O envolvimento da alta Liderança é fundamental, pois a cultura de melhoria deverá se desenvolver normalmente em ambientes onde predomina a importância do fechamento do mês, do faturamento. O qual muitas vezes é alcançado com altos custos operacionais, de investimento em excesso de estoques nos diversos estágios e com a perpetuação de problemas repetitivos.

10 Assim, não basta fazer lean é necessário desenvolver uma consciência lean dentro de um ambiente que busca a Excelência Operacional, com foco na transformação para melhoria de processos e pessoas, de forma contínua. Ricardo Borgatti Neto BB Consult