Rodrigo Douglas Gerente de Produção Souza Cruz Trabalhando atualmente na Souza Cruz, maior unidade industrial do grupo BAT no mundo, é responsável

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1 Rodrigo Douglas Gerente de Produção Souza Cruz Trabalhando atualmente na Souza Cruz, maior unidade industrial do grupo BAT no mundo, é responsável pela gestão dos processos de produção, engenharia de produção, manutenção, gestão de materiais além do planejamento de produção, almoxarifado e sistemas de informação abrangendo 10 gerências diretas. Tal fábrica ocupa posição de liderança global na implementação de sistema integrado de manufatura (IWS) recentemente adquirido pela P&G.

2 Competências na estabilização dos processos produtivos Case Souza Cruz - Fábricas do Brasil

3 Objetivos da Apresentação Compartilhar nossa experiência Promover reflexão sobre os modelos utilizados Apresentar ferramentas utilizadas para o desenvolvimento das competências

4 Agenda Objetivos Onde estamos em nossa jornada Objetivos do negócio Estágios de maturidade Conceitos importantes para a estabilização Competências Fatores Chave Resultados

5 Onde estamos na jornada BAT adquiriu sistema de gestão intergrado da P&G em julho de 2014 Plano de implementação contempla 18 fábricas no mundo até final de 2015 Implementação se inicia pela fábrica de Uberlândia - MG

6 Onde estamos na jornada... 2 Fábricas no Brasil Cachoeirinha RS Uberlândia MG 26 células de produção Aproximadamente 1400 colaboradores participando do projeto

7 Onde estamos na jornada

8 Objetivos do Negócio

9 Classificação das Plantas Fase 0 Planta Fase 1 Planta Fase 2 Planta Fase 3 Planta Fase 4 Liderança Organização Manutenção Autônoma Manutenção Progressiva Melhoria focada Melhoria no padrão de trabalho Qualidade Saúde, Segurança e Meio Ambiente Educação e Treinamento Gerenciamento de Iniciativas Rede de Suprimentos

10 Jornada Lean - Fase I Círculo Externo (Ferramentas de implementação e Ensino) Características: Princípio da implementação do pensamento enxuto Foco em ensinar e utilizar as ferramentas Atividades baseadas em eventos ( Kaizen, etc..) Atividades impulsionadas e dirigidas por especialistas Foco em definir processos e mostrar resultados Por si só, esta fase não é autosustentável. A entropia emerge tudo regride a uma fachada... * Jeffrey Linker & James Franz Modelo Toyota de Melhoria Contínua

11 Jornada Lean - Fase II Círculo Médio (Implementação liderada pela gerência) Características: Domínio dos conceitos pelos gerentes Evidências de pensamento enxuto entre a gerência média Ajustes periódicos da alta e média gerência com auxílio de especialista Atividade motivada por líder local Foco Envolver gerência média nas melhorias A liderança pela gerência pode parar a entropia. Mas espere apenas melhorias isoladas. * Jeffrey Linker & James Franz Modelo Toyota de melhoria contínua

12 Jornada Lean - Fase III Círculo Interno (Melhoria Contínua) Características: Domínio dos conceitos por líderes e integrantes da equipe Evidências claras de pensamento enxuto nos grupos de trabalho A atividade é contínua com foco na equipe e no processo Atividades alinhadas com objetivos do negócio Foco em atingir os objtivos do negócio e construir uma cultura de melhoria contínua Esta é uma visão ideal. Nunca se realizará por completo. O esforço não termina.. * Jeffrey Linker & James Franz Modelo Toyota de melhoria contínua

13 Conceitos Importantes a fase de estabilização da produção MTBF - Tempo médio entre falhas / paradas OEE Micro-Paradas DMS Daily Management System

14 Principais ferramentas do IWS usadas no Processo de estabilização ( Daily Management System)

15 Onde estamos na jornada Círculo Externo Superficial (Ferramentas de implementação e Ensino) Características: Princípio da implementação do pensamento enxuto Foco em ensinar e utilizar as ferramentas Atividades baseadas em eventos ( Kaizen, etc..) Atividades impulsionadas e dirigidas por especialistas Foco em definir processos e mostrar resultados

16 Conceito de Competência Comportamento + Habilidades + Atitudes

17 Habilidades Fatores Chave Coaching como base para o desenvolvimento Migrar do modelo camisas 10 para um modelo de gestão integrada do conhecimento Autonomia das células de produção Foco no trabalho padronizado Capacidade para reconhecer as perdas Parada Zero Gestores conhecem técnicamente o processo

18 Habilidades - Conhecimentos Técnicos Key IWS capabilities Shift Leader Maint Leader Process Leader Cell Mgr Prod Eng Mgr Prod Mgr OSDM Manuf Mgr COACHING LEVEL 2 LEVEL 5 LEVEL 5 CBN LEVEL 2 LEVEL 2 LEVEL 2 LEVEL 2 LEVEL 5 LEVEL 5 DDS LEVEL 5 LEVEL 5 CL/CIL/DH IE BDE CO MP&S CM RTT Statistic Tools LEVEL 1 LEVEL 2 LEVEL 2 UPS 5S & Visual Mgmt Definições: 1 Não consegue executar 2 Conhece a teoria, é capaz de fazer com auxílio 3 Tem conhecimento teórico e prático, consegue realizar sozinho 4 Tem uma experiência sólida, pode ensinar outros 5 Capaz de ensinar, auditar, desenhar e implementar novos sistemas e tecnologias

19 Habilidades - Conhecimentos Técnicos Coaching técnico para time de operação Aceleração na implementação dos DMS

20 Comportamentos Fatores Chave Disciplina Lider como Coaching Learn - do - teach Migrar de um modelo de operação reativo para um modelo proativo

21 Comportamentos Agenda Padronizada

22 Comportamentos Ciclo DDS Diário

23 Comportamentos Ciclo DDS Diário

24 Comportamentos Production Meeting

25 Comportamentos Weekly DDS

26 Atitudes Fatores Chave Senso de urgência Noção clara da cadeia de ajuda Problemas como oportunidades Metas simples e claramente comunicadas Foco Líder removendo as barreiras para sua equipe Celebrate the red

27 Atitudes Alinhar as iniciativas de reconhecimento Programas de geração de idéias Programas de inovação Celebrações e Comemorações

28 Atitude Sucession Plan

29

30

31 Obrigado

32

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