Gestão de Processos. Gestão de Processos na Saúde. Identificação, mapeamento, redesenho e aprimoramento dos processos

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1 Gestão de Processos na Saúde 1 Gestão de Processos Identificação, mapeamento, redesenho e aprimoramento dos processos 2

2 O Ambiente de Negócios e os Stakeholders AMBIENTE DE AÇÃO INDIRETA VARIÁVEIS SOCIAIS STAKEHOLDERS EXTERNOS CLIENTES CONCORRENTES FORNECEDORES VARIÁVEIS ECONÔMICAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS STAKEHOLDERS INTERNOS FUNCIONÁRIOS ACIONISTAS CONSELHO ASSOCIAÇÕES DE CLASSE VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS MÍDIA ONG S GOVERNO VARIÁVEIS POLÍTICAS O Hospital e seu Ambiente de Negócios -Órgão Reguladores de Governo (ANS, ANVISA, CREMESP, Ministério e Secretarias de Saúde) FORNECEDORES DE BENS E SERVIÇOS -Assessorias Jurídicas - Serviços de limpeza -Serviços de TI -Serviços de Recepção e Segurança -Medicina e Seg. do Trab. - Lavanderias -Distribuidores de medicamentos -Assistência técnica de equipamentos Processos de apoio - Nutrição e Dietética -Faturamento -Compras -Manutenção -Informação em saúde (SAMS) -Tecnologia da informação Processos finalísticos PRODUTOS -Pronto Socorro -Atendimento Ambulatorial -Procedimentos Cirúrgicos -Internação hospitalar -Serviços Auxiliares de Diagnóstico e Tratamento - Pronto Socorro -Procedimentos Cirúrgicos -Internação Hospitalar -Exames Diversos -Programas educacionais -Orientação para cuidados com a saúde s Pacientes SUS Pacientes Convênios Sociedade Parceiros Estratégicos -Planos de Saúde -Laboratórios de diagnóstico -Indústria de equipamentos Ambiente Competitivo -Hospitais Gerais - Hospitais de Especialidades -Laboratórios

3 A Visão Tradicional (Vertical) da Organização Central de materiais Internação/UTI Centro Cirúrgico A Visão Tradicional (Vertical) da Organização apresenta Seus CLIENTES. 2. Seus PRODUTOS E SERVIÇOS. 3. Seu FLUXO DE TRABALHO.

4 A Visão Tradicional (Vertical) da Organização Mostra As pessoas que foram agrupadas para a eficiência operacional. 2. Os relacionamentos verticais. A organização horizontal Central de Materiais Compra de Materiais cirúrgicos Controle e armazenamento de materiais Distribuição e controle dos materiais Internação/UTI Solicitação e especificação de materiais Especificações p/ Produção Cuidados médicos hospitalares Realização de exames Preparo pré cirúrgico Centro Cirúrgico Preparação da cirurgia Procedimentos Cirúrgicos Técnica e diagnósticos Necessidades Pacientes SUS, Convênios e Particulares

5 Visão Sistêmica dos setores e colaboradores FORNECEDOR PROCESSADOR CLIENTE Setor de Estoque Setor de Compras Nutrição Cotações Especificações e quantidades Entradas Realiza compra Saídas (Produtos/s erviços) Recebe gêneros Feedback Feedback Feedback A visão sistêmica (Horizontal) As maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces funcionais - naquele ponto em que o bastão é passado Rummler& Brache

6 Aperfeiçoando e Gerenciando os Processos melhorar o desempenho do processo implica em não melhorar o desempenho da organização gerenciar os processos de maneira efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios Rummler& Brache Premissas para um modelo por Processos Clareza estratégica. Preocupação com a inovação e melhoria contínua. Disciplina estratégica e foco no desenvolvimento dos recursos humanos. Poder e autonomia aos gerentes e funcionários. Mercado competitivo > busca de eficiência nos processo e eliminação de desperdícios.

7 Passos para a Melhoria dos Processos 1. Identificar a Questão Crítica do Negócio 2. Selecionar o Processo Crítico 3. Selecionar Líder e Membros da Equipe 4. Treinar Equipe 5. Desenvolver Mapa Atual 6. Identificar Fios Desligados 7. Analisar Fios Desligados 8. Desenvolver Mapa Ideal 9. Estabelecer Medidas 10. Planejar Mudanças 11. Implementar Mudanças 1. Identificar a Questão Crítica do Negócio Questão Crítica de Negócio Objetivo mensurável com base em um problema ou oportunidade potencial ou atual que tenha impacto na organização como um todo. Aumentar a rotatividade dos leitos Aumentar o nº de clientes de convênios e particular Aumentar a satisfação do paciente ambulatorial Faturar 100% dos procedimentos Reduzir tempo dos procedimentos de Compras

8 2. Selecionar o Processo Crítico Aumentar a rotatividade dos leitos Aumentar o nº de clientes de convênios e particular Aumentar a satisfação do paciente ambulatorial Faturar 100% dos procedimentos Reduzir tempo dos procedimentos de Compras Internação de Clínica Relacionamento com Médicos Relacionamento com Operadoras Assistência ambulatorial Gerenciamento de conta hospitalar Pregão 3. Selecionar Líder e Membros da Equipe Composição da Equipe: Características da equipe: por um líder (dono do processo) e um representante de cada função envolvida nos processos críticos Compreender detalhadamente pelo menos uma das funções que contribuem para o processo; Capacidade de enxergar o quadro geral; Criatividade para visualizar melhores modos de fazer as coisas; Capacidade de trabalho em equipe; Disponibilidade para participar de reuniões.

9 4. Treinar Equipe na Metodologia de Melhoria dos Processos Análise do Processo Execução do Processo D Fornecedores Insumos 1 Conhecimento do processo 7 Implantação e Avaliação 2 Seleção do problema/desafio 6 Planejamento de ações Análise Plane Ação jamen Corre to tiva Avaliação de Alternativas Busca e Avaliação de Causas Geração de Alternativas Melhoria do Processo / Usuário MAMP - Método para Análise e Melhoria de Processos Análise do Processo Execução do Processo D Fornecedores Insumos 1 Conhecimento do processo 7 Implantação e Avaliação 2 Seleção do problema/desafio 6 Planejamento de ações Análise Plane Ação jamen Corre to tiva Avaliação de Alternativas Busca e Avaliação de Causas 4 Geração de Alternativas Melhoria do Processo / Usuário

10 5. Desenvolver Mapa Atual CLIENTE Gerado Esclarecer OPERAÇÕES DE CAMPO VENDAS Completo ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Submetido Registro de Vendas Atualizado Esclarecer Problema de Resolvido com o FINANÇAS ENTRADA DE PEDIDO CRÉDITO E FATURAMENTO Checar com Rep. De Vendas ou Corrigido Consultar Rep. De Vendas Entrado CONTROLE DE CÓPIA CLIENTE OPERAÇÕES DE CAMPO FINANÇAS VENDAS Gerado Completo ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ENTRADA DE PEDIDO CRÉDITO E FATURAMENTO Submetido Desenvolver Mapa Ideal Registro de Vendas Atualizado Recebido Novo Esclarecer Esclarecer Checar com Rep. De Vendas ou Corrigido Problema de Abordado Consultar Rep. De Vendas Problema de Resolvido Cancelado com o Fatura Preparada Cancelamento de Entrado CONTROLE DE CÓPIA Entrado Inventário Ajustado Parado

11 6. Identificar Fios Desligados Entradas ou saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que poderiam afetar a Questão Crítica do Negócio (QCN). Algo que influencia negativamente a eficácia e a eficiência de um processo ou sistema O Mapa de Relacionamentos e o Mapa de Processos possibilitam a identificação dos fios desligados Identificar falhas ou ineficiência de uma etapa do processo. 7. Analisar Fios Desligados A Equipe de Processo, com ajuda das ferramentas de solução de problemas e melhoria de processos aprendidas, identifica as causas dos fios desligados.

12 CLIENTE OPERAÇÕES DE CAMPO FINANÇAS VENDAS Gerado Completo ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ENTRADA DE PEDIDO CRÉDITO E FATURAMENTO 8. Desenvolver Mapa Ideal Submetido Registro de Vendas Atualizado Recebido Novo Esclarecer Esclarecer Checar com Rep. De Vendas ou Corrigido Problema de Abordado Consultar Rep. De Vendas Problema de Resolvido Cancelado com o Fatura Preparada Cancelamento de Entrado CONTROLE DE CÓPIA Entrado Inventário Ajustado Parado 9. Estabelecer Medidas CLIENTE OPERAÇÕES DE CAMPO VENDAS Gerado Completo ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS Submetido Completo 100% na primeira vez Entrada 100% dentro de 24 hs. Problema de Abordado Cancelado Cancelamento de ENTRADA DE PEDIDO FINANÇAS CRÉDITO E FATURAMENTO Recebido Novo Fatura Preparada CONTROLE DE CÓPIA Entrado Inventário Ajustado Parado

13 10. Planejar Mudanças Recomendações para: Criação, eliminação ou modificação de cargos Programas de Treinamento Definição ou modificação dos sistemas de recompensa Estabelecimento de recursos adicionais 11. Implementar Mudanças O tempo para a realização destas mudanças dependerá de fatores como: A natureza e a magnitude da QCN; Os outros objetivos associados ao aperfeiçoamento do processo; A complexidade do processo; O estágio de documentação, medição e gerenciamento do processo.

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