REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E DO LEAD TIME TOTAL DA PRODUÇÃO DE CALÇADOS

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1 REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS E DO LEAD TIME TOTAL DA PRODUÇÃO DE CALÇADOS Felipe Rezende Alarcon (Unifran ) felipealarcon_08@yahoo.com.br Glauco Fabricio Bianchini (Unifran ) glaucofb@unifran.br Vanessa Cintra Alves (Unifran ) vanessinhalves_fr@yahoo.com.br Mirelly Coimbra da Silva (Unifran ) mirellycoimbra@hotmail.com Luis Fernando Paulista Cotian (Unifran ) luis.cotian@gmail.com Este artigo apresentou um estudo e aplicação dos conceitos da Produção Enxuta em uma empresa de calçados, com o objetivo de minimizar o lead time e eliminar desperdícios através da análise do mapa de fluxo de valor presente e desenhar o mappa de fluxo de valor do estado futuro com propostas de melhorias. Foi apresentado o caso de uma empresa produtora de calçados de segurança da região de Franca e desenhado o mapa de fluxo de valor do estado atual e posteriormente detectado falhas em potencial e elaborada um novo desenho do estado futuro já com as propostas de melhorias aplicadas. Ao final deste artigo serão apresentados os resultados e a conclusão sobre a importância da produção enxuta para a empresa. Palavras-chaves: Produção enxuta, mapa de fluxo de valor, lead time

2 INTRODUÇÃO Atualmente o cenário competitivo do mercado vem se tornando cada vez mais acirrado, obrigando as empresa a se manterem sempre atualizadas e inovadoras. Devido a essa crescente do mercado e ao processo utilizado na produção do calçado ser bastante artesanal, as indústrias desse setor se deparam com um problema, que é a falta de inovações em seus processos e falta de inovações tecnológicas. A engenharia de produção, mais especificamente a gestão dos processos produtivos é fundamental para que a empresa possa estar sempre em constante evolução, tanto na gestão dos seus processos como em suas tecnologias. Neste contexto, o pensamento enxuto é uma ferramenta que poderá auxiliar as empresas a criarem seu valor e se tornarem competitivas, pois a produção enxuta tem o poder de alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar atividades sem interrupção toda vez que o próximo processo as solicita além de realizá-las de forma continua e mais eficiente (WOMACK; JONES, 2004). Entretanto, para que o planejamento e aplicabilidade das operações enxutas funcionem é necessário que o fluxo de valor seja muito bem compreendido em sua totalidade. É necessário o conhecimento sobre o cliente, suas necessidades, e internamente, conhecer bem os processos que agregam valor ao produto, ou seja, desde o cadastro de pedidos até o consumidor final. Dessa forma, estudar e melhorar cada vez mais o fluxo de valor das empresas torna-se um aspecto de grande importância. O presente trabalho tem como objetivo avaliar a situação de uma empresa do setor calçadista da região de Franca/SP, por meio do estudo do mapa de fluxo de valor (MFV) presente e elaborar propostas de melhorias, usando os conceitos de produção enxuta, para elaborar um MFV futuro que minimize o lead time total e reduza custos e desperdícios. A fábrica estudada, há cerca de oito anos atrás começou a produzir para uma marca alemã que exigia altos padrões de qualidade e modelos mais difíceis de serem produzidos, criando com isso uma relação de parceria com este cliente. Para tanto a empresa teve de mudar sua estratégia, adquirindo conceitos de qualidade alta, custos acessíveis ao cliente e atendimento aos prazos. Para embasar as discussões este artigo apresenta os principais tópicos relacionados ao pensamento enxuto, detalha o caso estudado e suas análises, além das conclusões. 1. O setor de calçados O processo de globalização da economia, aberturas comerciais e financeiras e evolução das tecnologias de informação vêm tornando o mercado cada vez mais competitivo e está fazendo com que as empresas busquem novas formas para se adequar a este mercado e se expandirem (M. NETO et. al, 2006). A indústria calçadista brasileira possui uma importante posição dentro deste mercado, visto que o país em 2012 fechou as exportações com um total de 113,2 milhões de pares que geraram US$ 1,092 bilhão em divisas para o país (ABICALÇADOS, 2013). O polo industrial calçadista de Franca possui participação importante nos números desse mercado. A cidade, localizada a 400 km da capital paulista conta com 449 indústrias e 265 prestadoras de serviços que são especializadas no segmento. Possui ainda 283 empresas que fornecem insumos e matérias-primas (BARBOSA e SOUZA, 2011, p. 33). No ano de 2012, a cidade empregou uma média de pessoas, tendo exportado pares, valor que 2

3 representa um total de 2,4% do total de exportações brasileiras. O montante gerou um valor de US$ , valor que representa 7,7% da exportação do país (SINDIFRANCA, 2013). 2. Conceitos da Produção Enxuta O pensamento enxuto lean thinking tem como uma de suas características a redução do desperdício, ou seja, qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor. Dentro da Produção Enxuta existem cinco princípios que devem ser seguidos para obtenção de sucesso em sua aplicação. De acordo com Lean Institute Brasil (2003) são eles: Valor, Fluxo de valor, Fluxo contínuo, Processo de Puxar e Perfeição. De acordo com Womack e Jones (2004), o valor só pode ser definido pelo cliente final, ou seja, a definição do que realmente ele deseja, quando e como. Partindo desta definição o valor criado pelas empresas deve seguir uma linha de forma a atender todas as necessidades dos clientes de forma satisfatória. Esse valor em um produto específico é criado pelo seu fabricante, porém este é percebido pelo cliente através do seu preço de venda e demanda no mercado. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003). O fluxo de valor é definido como todos os processos, tanto os que agregam valor quanto os que não agregam valor, sendo que estes vão da elaboração do pedido pelo cliente à entrega, da matéria prima ao produto acabado, ou ainda da concepção ao lançamento, incluindo todas as atividades que são necessárias durante o fluxo (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003). De forma resumida o fluxo funciona melhor quando se focaliza o produto e suas necessidades, e não a organização ou departamento, de modo que o fluxo de todas as atividades envolvidas (projetar, pedir e fornecer) de determinado produto seja contínuo. (WOMACK; JONES, 2004). De acordo com Lean Institute Brasil (2003) o método de produção puxada flui de acordo com a necessidade dos processos posteriores, tendo como principal objetivo o controle dos estoques intermediários entre os processos e eliminação de qualquer tipo de produção desnecessária. Por definição, perfeição é quando um processo fornece um bem ou serviço de uma forma bastante pura, ou seja, conforme definido pelo cliente, sem qualquer tipo de desperdício (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003). Segundo Womack e Jones (2004), desperdício resume-se a qualquer atividade que dispõe de recursos, mas que não agrega valor ao seu cliente final. Existem sete tipos de desperdícios encontrados ao longo do processo de adaptação da produção enxuta. São eles: Produção em excesso, Espera, Transporte, Processamento, Estoque, Movimentação e Correção (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2003). Segundo Gianesi e Corrêa (2007), existem algumas ferramentas utilizadas para a implantação do pensamento enxuto nas empresas, a saber: o sistema JIT (just-in-time), o Kanban, o Poka- Yoke, o Mapa de Fluxo de Valor, o Layout da Produção Enxuta, as Células de Produção e a Ferramenta Cinco S s. O MFV é uma ferramenta importante da produção enxuta, pois possibilita enxergar falhas em potencial, gargalos de produção, estoques excessivos, ou seja, o mapa de fluxo de valor é como um quadro de todas as atividades envolvidas no fluxo de materiais ou informações que vão do pedido à entrega ao cliente. Portanto, o MFV é uma ferramenta importante apresentada no estudo deste artigo. 3

4 3. Método de pesquisa Para este trabalho foi utilizado o método de estudo de caso. A partir da escolha do problema e coleta dos dados foram analisadas propostas de melhorias. Como técnica de coleta de dados usou-se a observação e a abordagem de pesquisa a quantitativa. A coleta de dados foi realizada diretamente no chão de fábrica a partir de observações. 4. Estudo de caso O estudo foi realizado em uma empresa, denominada de Empresa A, que atua no setor calçadista fabricando calçados de segurança. Esta empresa, de médio porte, situa-se na região de Franca, no interior de São Paulo, onde opera desde O objetivo do MFV foi mapear a cadeia de valor dos produtos que tem algum processo produtivo na fábrica de Franca, com a finalidade de racionalizar o fluxo dos processos, e com isso buscar a redução do lead time de manufatura do calçado. Desta maneira fazem parte do processo de aplicação do MFV as áreas de Almoxarifado; os setores de Corte, Preparação, Pesponto e Montagem, além da Expedição, de maneira a abranger o fluxo completo de um produto, conforme quadro 1. Setores O setor de escalação de materiais (Almoxarifado) O setor de corte e preparação O setor de pesponto (costura) O setor de montagem Quadro 1 Setores no processo de fabricação Processos Responsável por receber os materiais dos fornecedores, classificá-los de acordo com as normas de qualidade da empresa e escalar os materiais para os setores de manufatura das matérias-primas. Responsável por efetuar o corte dos materiais envolvidos na fabricação dos calçados, além de chanfrar (criar ângulos) e preparar as peças para o próximo setor. Neste setor as peças cortadas são unidas pela costura com a ajuda de máquinas. O conjunto de máquinas utilizado não é homogêneo. Instrumentos manuais coexistem com instrumentos mecânicos de marcas, modelos e anos de fabricação diferentes. A etapa de montagem consiste em unir o cabedal pespontado à palmilha e também à biqueira protetora. Fonte: autores Para que os fluxos dos processos produtivos da família Audi sejam mais claramente visualizados, será traçado o MFV presente. As expectativas de contribuição para o negócio com este projeto são: redução nos tempos de processo, redução dos estoques em processo e maior flexibilidade no fluxo. Para o estudo do mapa de fluxo de valor foram considerados os tempos coletados na cronoanálise das atividades dos modelos de sapatos que são produzidos para a montadora Audi e também as observações in loco dos processos realizados para este mapeamento. Finalmente, chega-se às quatro etapas do processo e suas características, como mostra a Tabela 1: 4

5 Tabela 1 Tempos de ciclo e dados gerais dos processos de produção. Fonte: Autores. Para entender melhor os pontos de estocagem, optou-se também por traçar um fluxograma, que permite estudar e analisar o fluxo como um todo, ou seja, como são processados os estoques de materiais logo após saírem do processo. As Figuras 1 e 2 destacam por meio da planta baixa de cada prédio um layout com a seqüência e as áreas de atividade para a produção dos modelos Audi. Figura 1 Fluxo de produção corte até pesponto. 5

6 Fonte: Empresa estudada, adaptado pelos autores. Figura 2 Fluxo de produção montagem até expedição. 6

7 Fonte: Empresa estudada, adaptado pelos autores. Um dos fatos perceptíveis é que, apesar de haver uma previsão de vendas puxada pelo cliente e uma programação da produção, os processos não são puxados uns pelos outros, evidenciando que o fluxo é empurrado. Também em razão da produção ser definida em muitos lotes, o estoque torna-se alto. O problema não seria grande se a linha puxasse o restante da produção através do kanban ou supermercado e a programação controlasse o nivelamento da produção. 4.1 Estudo do estado atual do MFV Para uma melhor visualização, o MFV foi desenhado e as Oportunidades de Melhorias traçadas conforme figura 3. Figura 3 - MFV do Estado Atual 7

8 PCP PEDIDO MENSAL ALMOXARIFADO FORNECEDOR Oc 2X ANO MRP PREVISÃO 6 MESES (FORECAST) CLIENTE 6809 pares/mês 2X ANO PROGR PROD MENSAL PROGR EXPED SEMANAL A = 3474 pares/mês B = 3335 pares/mês 20 dias/mês 340 pares/dia TKT= 93s 2X DIA 1X SEMANA OPM1 OPM3 OPM4 OPM6 CORTE PREPARAÇÃO PESPONTO MONTAGEM E E E E E EXPEDIÇÃO 1 T/C=80s OPM2 T/C=81s T/C= 120s OPM5 T/C=76s DISP s DISP s DISP s DISP s SETUP = 0 SETUP = 0 SETUP = 0 SETUP = 0 6,69 dias 1 dia 1,5 dias 1 dia 5,4 dias LEAD TIME MANUFACTURING= 15,59 dias 80s 81s 120s 76s A.V. = 357s Fonte: autores Uma utilidade deste mapa é justamente mostrar que em boa parte do seu fluxo de produção o material permanece em estoque intermediário aguardando processamento. Como a produção é baseada em pedidos de cliente a empresa não possui estoques de produto acabado na expedição. Somente materiais a serem processados ficam estocados em um almoxarifado, por serem materiais importados. No MFV apresentado, encontram-se abaixo de cada processo os tempos de ciclo, tempos de espera e tempos disponíveis para a operação. 4.2 Identificar as oportunidades de melhorias (Kaizens) para reduzir o lead time Neste tópico são apontadas as principais causas que tornam o fluxo de produção longo, com extenso lead time e estoques intermediários elevados. Segundo Rother e Shook (2003), nesta etapa é necessário avaliar qual a necessidade real do cliente e em que ritmo atendê-lo. A partir do tempo de trabalho disponível e da demanda média do cliente, consegue-se encontrar este tempo. Considerando que o tempo disponível nos equipamentos em que os modelos da família de produtos Audi passam, chega-se a um total de horas disponíveis de 8,8 horas por dia. Uma vez que a demanda média estudada foi definida como 340 pares por dia, temos um takt-time de aproximadamente 93 segundos para cada par produzido. Gráfico 1 Gráfico de Pareto para tempos de ciclo dos processos 8

9 Fonte: autores O Gráfico 1 traz todas as etapas em que há agregação de valor ao calçado ou que são necessárias ao processo. Através deste gráfico fica claramente evidenciado que o processo de pesponto é o processo gargalo da produção, ou seja, toma mais tempo do que o restante dos processos em comparação com o tempo disponível no dia. O Gráfico 2, mostra os tempos em comparação com o takt-time. Gráfico 2 Gráfico comparativo dos tempos de processo com Takt Time Fonte: autores Nota-se no gráfico 2 que os tempos dos processos são maiores que o takt-time, com exceção do tempo de processamento do setor de pesponto que é o maior dentre os processos, portanto é o gargalo da produção e precisa ser estudado a fundo nas melhorias. Outro ponto importante a ser estudado é a identificação das principais causas do excesso de produção (estoques intermediários elevados) fluxo acima, isto caracteriza fluxos empurrados. 9

10 Portanto, é necessário identificar os estoques de produto acabado após os processos. O Gráfico 3 mostra os principais estoques mapeados (em dias). Gráfico 3 Gráfico de Pareto dos Estoques observados pós-processos Fonte: autores O maior estoque observado é o estoque de insumos. Atualmente a empresa mantém este estoque alto devido aos custos de importação dos insumos. Outra causa do acúmulo de estoques é a produção com layout funcional para obter ganhos de eficiência de máquinas e operações. No entanto trabalhar com este tipo de layout em um fluxo no qual não há gerenciamento de estoques (fluxo empurrado) acaba resultando em um nível alto de estoques entre processos, ou seja, perdas por superprodução. Baseando-se no estudo do MFV do estado atual, nos conceitos da produção enxuta, chegou-se a algumas oportunidades de melhorias que serão indicadas no quadro 2: OPORTUNIDADE DE MELHORIA (OPMs) OPM1 OPM2 Quadro 2 Oportunidades de melhorias futuras OBJETIVOS Reduzir estoque inicial de insumos entre Almoxarifado e Corte. Eliminar estoque intermediário entre o Corte e a Preparação para criação de fluxo AÇÃO DE MELHORIA Reduzir e controlar o estoque de matérias-primas através da criação de supermercado controlado por kanban Eliminar o estoque intermediário entre o corte e a preparação para criação de fluxo contínuo entre esses dois processos. 10

11 OPM3 contínuo. Reduzir estoque intermediário entre a célula de Corte/preparação e o Pesponto. Reduzir tempo de ciclo do processo de Pesponto, criar estoques mínimos dos materiais mais essenciais dentro do setor, criar supermercado para controlar estoque de produtos. OPM4 Reduzir o estoque das principais matériasprimas entre o processo do Pesponto e Montagem e controlar o estoque de produtos semielaborados. Introdução de supermercado de produtos e Kanban para controlar o volume de entrada e saída de produtos e matérias-primas dentro do processo de montagem. OPM5 Redução do lead time da montagem. Eliminar operações e transportes desnecessários no processo de montagem. OPM6 Criar um estoque controlado de produtos acabado. Eliminar operações e transportes desnecessários que ocorrem dentro do processo da Montagem e implementar supermercado de produtos. Fonte: autores OPM1: Atualmente o Almoxarifado mantém um estoque intermediário em um entreposto entre ele e o setor Corte. Isto se deve ao fato de que algumas matérias-primas são importadas e precisam ser estocadas em grandes quantidades, o que exige um prédio só para este fim. Dentro deste contexto, a empresa mantém um estoque de pares em materiais. Tal estoque não será levado em consideração no desenho do MFV. O estoque considerado será o do chamado entreposto de corte, ou seja, atualmente de 6,69 dias, ou em torno de pares. Para solucionar tal problema será sugerido controlar o estoque de materiais de acordo com a demanda do cliente, ou seja, 340 pares por dia ou então 68m² do material de corte do cabedal. Para controlar os níveis deste estoque será usado o sistema de kanban para que o almoxarifado saiba quando deve abastecer o entreposto. Assim, calcula-se o pitch ou incremento de trabalho, que deve ser de aproximadamente 46,5 minutos. Este incremento cria a possibilidade de produção previsível que alerta aos possíveis problemas do dia-a-dia de modo que possa se tomar decisões rápidas para corrigi-los. OPM2: Os setores do Corte e Chanfração possuem características muito artesanais e as máquinas são de processamentos simples e rápidos, possibilitando a criação de um fluxo contínuo entre estes setores. A produção é feita em lotes grandes, a idéia para criação do fluxo contínuo de acordo com os conceitos da produção enxuta é fazer com que uma única peça ou um lote menor passe por todos os processos da célula. Porém para a produção de calçados isto seria muito difícil de 11

12 controlar, pois o produto tem vários tamanhos que variam de 35 a 44. Então será sugerido que o tamanho do lote ou plano (1000 pares) passe de 30 pares por ficha, para lotes menores (340 pares) com 10 pares por ficha, isto impactaria em maior flexibilidade da produção, menor desperdício de serviços no processo, além de contribuir para localizar peças defeituosas dentro do lote com mais agilidade. Além disso, seria utilizado o supermercado com materiais a serem utilizados nos processos e o kanban de controle de matérias-primas e estoques de produtos, pois ganharia tempo e serviço de controle e abastecimento nos dois processos. OPM3: O pesponto é considerado o gargalo dos processos produtivos do calçado devido ao alto tempo de ciclo. Porém a sugestão para melhorar o tempo de ciclo do setor de pesponto seria analisar a planilha de tempos e operações realizadas no pesponto e reduzir algumas operações desnecessárias para o processo, como operações que existem transportes de materiais e fluxo de operadores que não agregam valor, que serão eliminados do processo por meio da implementação de supermercados contendo os materiais e kanban para controlá-los. Sendo assim, para o Pesponto será sugerida a criação de uma célula especificamente para este setor para facilitar o fluxo das peças e reduzir o tempo de ciclo e transportes desnecessários e consequentemente os desperdícios. OPM4 : Será sugerido utilizar sistema de kanban de gaveta para controlar o estoque de biqueiras e um kanban de sinal de aviso para novo abastecimento. Além disso, criar um supermercado para controlar o estoque de cabedal para a montagem é inevitável, pois a montagem não está no mesmo prédio do pesponto e existe uma real necessidade de manter este estoque. Outro sistema de kanban deve ser adotado de forma a puxar a produção sempre que houver necessidade. OPM5: Será sugerida uma análise mais detalhada através da planilha de tempos e processos do setor de montagem e eliminar toda operação que não agrega valor à esteira de montagem ganhando com isso alguns operadores que poderão ser remanejados para outras funções dentro ou não da esteira de montagem. OPM6: Após a montagem existe uma expedição com apenas um funcionário que é responsável por separar os modelos e rotular as caixas. Com a remoção das operações da montagem o operador que era responsável por revisar o calçado na esteira de montagem fica com a função de revisar, separar e embalar os calçados, porém fora da esteira da montagem. Para controlar a produção da montagem, ou seja, puxar o que a montagem deve produzir será criado um estoque de produtos acabados com a utilização de supermercado, sendo este controlado por kanban. Assim que cada lote sai da expedição existe um novo lote entrando para a montagem. Além disso, a produção da montagem deve ser de uma semana 1700 pares ou 5 dias devido ao fato de o envio ao cliente ser semanal MFV do Estado Futuro Desenhar o MFV deve ser sempre uma rotina na empresa para que se tenham cada vez menos desperdícios nos processos. 12

13 Este mapa do estado futuro Figura 4 contém aplicadas as melhorias apresentadas no quadro 2. Todas estas Oportunidades de Melhorias mostram-se viáveis economicamente e de fácil aplicação, por isso, os resultados poderão ser vistos em curto prazo. Figura 4: Mapa de Fluxo de Valor para o Estado Futuro PCP PEDIDO MENSAL ALMOXARIFADO FORNECEDOR O.C. 2X ANO MRP CLIENTE PREVISÃO 6 MESES (FORECAST) 2X ANO PROG. EXPED. SEMANAL 6809 pares/mês A = 3474 pares/mês B = 3335 pares/mês 20 dias/mês 340 pares/dia TKT= 93s 2X DIA 1x semana CORTE/ PREPARAÇÃO PESPONTO MONTAGEM EXPEDIÇÃO T/C=81s T/C=77s T/C=76s DISP s DISP s DISP s SETUP = 0 SETUP = 0 SETUP = 0 LEAD TIME 1 dia 1 dia 1 dia 5,4 dias MANUFACTURING = 8,4 dias 81s 77s 76s A.V.= 234s Fonte: autores De acordo com as melhorias apresentadas no MFV do estado futuro, segue quadro 3 com os principais resultados dos melhoramentos: Quadro 3 Resultados principais para os melhoramentos (OPMs) Atual Futuro Ganhos Lead Time 15,09 dias 8,4 dias Redução 45,06% Tempo Processamento (T/C) 327s 234s Redução 28,44% Operadores no processo 7 6 Redução 1 operador Fonte: autores 13

14 Além do mapeamento do fluxo de valor do estado futuro foram traçados os gráficos de Pareto para comparar os resultados com suas respectivas metas, que no caso da Empresa S eram a redução de estoques intermediários e o nivelamento dos tempos de ciclo de cada operação de acordo com o tatk time. Os gráficos 4, 5 e 6 mostram os tempos de ciclo após as propostas de melhorias. Gráfico 4 Gráfico comparativo dos tempos de processo pós-melhorias. Fonte: Autores. Posteriormente comparou-se este mesmo gráfico ao takt time, conforme gráfico 5. Gráfico 5 Gráfico comparativo entre takt time e t/c pós-melhorias. Fonte: Autores. E, por fim, o gráfico 6 que compara a redução dos estoques intermediários. 14

15 Gráfico 6 Gráfico comparativo dos estoques intermediários pós-melhorias. Fonte: Autores. 5. Considerações finais Os estoques pós-montagem não tiveram nenhuma redução. Isto deve-se ao fato da logística utilizada pela Empresa S para o despacho das mercadorias ser semanal, ou seja, existe a necessidade de acumular o que foi produzido ao longo de uma semana. O MFV possibilitou não só o entendimento do gargalo para o produto em estudo, como uma série de oportunidades existentes no mercado do calçado de segurança. Este mercado vem se tornando cada vez mais competitivo com o surgimento de uma expressiva quantidade de microempresas concorrentes com produtos de baixo custo. A não existência de procedimentos para setup, controles de estoques de produto acabado, insumos e organização dos materiais utilizados nos processos evidenciou o quanto o processo ainda precisa melhorar. Por isso, faz-se necessária a aplicação do MFV em outras famílias de produtos e outras linhas críticas ao sucesso da empresa. Algumas propostas possuem limitações, devido às particularidades referentes à cultura da empresa calçadista e variações de demanda, que causam instabilidade à produção. A empresa mostrou-se disposta a adoção do sistema de melhoria contínua. A aplicação dos conceitos da produção enxuta mostrou-se promissora para melhoramentos em todos os processos da fabricação do calçado de segurança estudada, pois a eliminação de desperdícios deve ser um aprendizado contínuo em qualquer empresa que queira manter-se competitiva em custos, qualidade e prazos de entrega. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABICALÇADOS - Associação Brasileira das Indústrias de Calçados. Boletim Informativo, n.259, ano 23, fev Disponível em: < Acesso em: 26 abr BARBOSA, Agnaldo Sousa; SOUZA, Marco Aurélio Barbosa. Cooperação empresarial, capital social e desenvolvimento regional: a experiência das aglomerações industriais de Franca e Birigui. Redes, Santa Cruz do Sul, v. 16, n. 2, p , mai/ago Disponível em: < Acesso em 27 set

16 CORRÊA, L. H.; GIANESI, I. G N; Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico, 5ª ed., São Paulo: Atlas, FREITAS, A. O.; Olave M. E. L.; Vieira R. K. A manufatura enxuta como ferramenta de mudança de layout do formato de U para o formato em I. Um estudo de caso. In: ENEGEP XXVIII, 2008, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. LIMA, C. T.; Elias, S. J. B. Análise dos resultados da implantação da Produção Enxuta nas organizações: um estudo a partir dos casos relatados no ENEGEP. In: ENEGEP XXVII, 2007, Foz do Iguaçu, Paraná: ABEPRO. LEAN INSTITUTE BRASIL. Léxico Lean: glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. Trad. de Lean Ins titute Brasil. São Paulo: Lean Institute Brasil, M. NETO, A. J.; CAVALCANTI, M. F.; ALMEIDA, F. C. de. A abordagem sistêmica da exportação na indústria de calçados de Franca. In: II Congresso Brasileiro de Sistemas, 2006, Ribeirão Preto, São Paulo. ROTHER M; SHOOK J. Aprendendo a Enxergar (Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício). São Paulo, SERRA, C. M. V.; NOGUEIRA, J. R.; CARNEIRO, S. S. P.; LAGUNA, T. A. Aplicação da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor no processo de fabricação do produto painel em uma empresa madeireira de médio porte localizada na região metropolitana de Belém. In: ENEGEP XXVIII, 2008, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, ABEPRO. SINDIFRANCA. Relatório mensal NICC Polo Franca, Dezembro Disponível em: Acesso em abr WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o desperdício e crie riqueza, 5ª ed.. Rio de Janeiro: Editora Campus,