Aula: Grupos e equipes / Cargos, Carreiras, Salários e QVT

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1 Aula: Grupos e equipes / Cargos, Carreiras, Salários e QVT www. 1

2 Grupos e equipes. www. 2

3 Grupos e equipes Gruposde trabalho e equipesde trabalho são coisas distintas. Grupos de trabalho é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para atingir seus próprios objetivos. O foco é a troca de informações. Equipes de trabalho são pessoas reunidas em busca de resultados comuns, gerando sinergias internas e pressupondo a capacidade da equipe resolver seus problemas e alavancar o 3 desempenho.

4 Grupos Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas: Grupos formais: definidos formalmente na estrutura organizacional. Ex: grupo de professores em um curso. Grupos informais: formados naturalmente como consequência da interação social. Afetam profundamente o comportamento. Grupo de comando: é o grupo de subordinados e o seu chefe. (...) 4

5 Grupos Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas: Grupo de tarefa: grupo formal das pessoas designadas para determinada tarefa. Grupo de interesse: são grupos de pessoas com interesses em comum. Grupos de amizade: são grupos informais baseados em alianças sociais que podem ir além do ambiente de trabalho. Se assentam em características em comum partilhadas pelos seus membros. 5

6 Grupos Os grupos possuem certa estrutura interna que congrega, entre outras coisas: Os papéis: comportamentos esperados de cada membro. As normas: padrões de comportamento aceitáveis para todos. Definem o que é aceitável ou não. O status: trata-se da posição social de cada um no grupo. O tamanho: grupos pequenos tendem a ser mais ágeis. Grupos grandes, mais criativos. A coesão: grau no qual os membros são atraídos entre sí e motivados Prof. Carlos à permanecer Xavier no grupo. 6

7 Grupos Os elementos básicos para qualquer grupo são (Hamptom, 1991): Interação: o comportamento interpessoal. Atividade: as atividades desenvolvidas por cada um no grupo. Sentimento: os processos internos aos indivíduos, sendo percebidos através das atividades e das interações. Ex.: sorriso, postura agressiva, tom de voz, etc. 7

8 Grupos A medida que o grupo se desenvolve, diferentes papéis tendem a surgir para os seus membros, especialmente: Papel de orientação para tarefa:atividades ligadas a execução do trabalho, que contribui para os objetivos do grupo Papel socioemocional: atividades de manutenção de boas relações, apoio e conforto aos outros. Papel de interesse próprio: atividades ligadas aos interesses pessoais de cada membro do grupo, as vezes em detrimento dos demais. 8

9 Grupos Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo: 1) Formação 2) Tormenta 3) Normatização 4) Desempenho 5) Interrupção. 1. Formação:membros ainda estão se conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e normas de grupo. Começam a pensar em si como parte do grupo. 2. Tormenta: acontecem vários conflitos no grupo. Surge o conflito entre as limitações do comportamento em grupo e os desejos individuais. Os membros medem força, estabelecendo a hierarquia do grupo. Ao seu final, há uma hierarquia relativamente clara

10 Grupos Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo: 3. Normatização/normação:os indivíduos passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso. O grupo se fortalece. Solidificação das normas e geração de expectativas quanto ao comportamento. 4. Desempenho: é quando as pessoas do grupo executam suas tarefas em busca do desempenho. Nos grupos permanentes, é a última etapa! 5. Interrupção:é a preparação do grupo para o seu fim, encerrando os trabalhos. Podem surgir sentimentos conflitantes no grupo alguns ficam felizes com o desempenho, enquanto outros ficam abatidos com o fim do espírito de camaradagem. 10

11 Grupos O modelo do equilíbrio pontuado para grupos temporários: 1. Primeira reunião de direcionamento; 2. Primeira fase de inércia; 3. Uma transição na metade do cronograma; 4. Importantes mudanças: novos planos e direcionamento. 5. Nova inércia. 6. Última reunião. 11

12 Equipes de trabalho Diferentemente dos grupos, as equipes geram sinergias positivas! Há um esforço das partes para que o todo sistêmico seja algo maior e mais produtivo. As equipes buscam integrar o grupo em torno de objetivos comuns! Elas possibilitam um maior número de alternativas de decisão, melhorando o processo decisório. Elas possibilitam o surgimento de novas idéias, favorecendo a inovação. A diversidade dos membros deve ser respeitada! 12

13 Equipes de trabalho O contexto organizacional cria as condições para o surgimento da equipe, condicionando: Tamanho Papéis Configuração Composição 13

14 Equipes de trabalho Alguns tipos de equipes: Equipes de resolução de problemas; Equipe autogerenciadas; Equipes multifuncionais; Equipes virtuais/em rede. 14

15 Equipes de trabalho Equipes precisam desenvolver diferentes fatores internos para que tenham um bom desempenho. Os fatores levantados por Margerissone McCann(Apud Chiavenato, 2007) são 9, formando a roda de gestão de equipes: Assessoria / Inovação / Promoção / Desenvolvimento / Organização / Produção / Inspeção / Manutenção / Ligação Vamos ver melhor cada um deles... 15

16 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Assessoria: fator relacionado com dar e receber informação. O assessor é também chamado de reportador, deixando os membros da equipe informados. Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de ideias novas. Traz criatividade para a equipe, novas ideias e conceitos. 16

17 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Promoção:relaciona-se com a identificação e exploração de oportunidades. Trata-se de um promotor/explorador de oportunidades, que persuade e influencia, vendendo a equipe Desenvolvimento:é a função que busca assegurar que as ideias geradas estejam de acordo com as necessidades dos clientes ou usuários, buscando desenvolvê-las apesar das 17 restrições.

18 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Organização:trata-se de um fator relacionado às definições necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Está ligado ao estabelecimento de formas de trabalhar. O organizador faz com que as pessoas saibam, o que, como e quando as coisas devem ser feitas. Produção:é a execução dos trabalhos para entrega do produto pela equipe, atingindo seus 18 objetivos.

19 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Inspeção:está ligado ao controle e verificação das atividades. O profissional deste tipo é o controlador. Manutenção:é a função relacionada à manutenção de processos e padrões conforme estabelecidos e em níveis de eficiência crescente. O profissional deste tipo é o mantenedor. 19

20 Equipes de trabalho Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann: Ligação:é um fator de coordenação dos trabalhos da equipe, realizando a ligação entre os trabalhos individuais para que o resultado da equipe seja eficiente e eficaz. Está ligado tanto à ligação de pessoas quanto de tarefas, e ocorre em conjunto com os outros papéis da roda. 20

21 Cargos Descrição do cargo, por sua vez, é o processo que busca relacionar brevemente o que faz o ocupante do cargo. São os aspectos intrínsecos do próprio cargo, incluindo (Boas e Andrade, 2009): O que faz? Tarefas e atividades a executar. Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica. Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação. Quem faz? Local e ambiente de trabalho. Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir. 21

22 Cargos Já a análise do cargoestá ligada aos aspectos extrínsecos ao cargo, ou seja, aos aspectos ligados aos seus ocupantes. Segundo Boas e Andrade (2009) seus fatores são: Requisitos mentais:instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades. Requisitos físicos:esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades, etc. Responsabilidade por:supervisão de pessoas; material, equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos. Condições de trabalho:ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes. 22

23 Cargos Método de Ivancevich(1995) para Descrição e análise de cargos: 1. Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo. 2. Definição de quais as informações requeridas para análise dos cargos. 3. Seleção dos cargos a serem analisados. 4. Reunir os dados necessários para a análise dos cargos; 5. Preparar as descrições de cargos; 6. Preparar as especificações dos cargos. 23

24 Cargos Poque fazer Descrição e análise de cargos? Chiavenato (2010) responde: Subsídios ao recrutamento.definição do mercado de RH onde se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento. Subsídios à seleção de pessoas.perfil e características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de seleção etc. Material para o treinamento.conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente. 24

25 Cargos (...) Por que fazer Descrição e análise de cargos: Base para a avaliação e classificação de cargos.fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc. Avaliação do desempenho.definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc. Base para programas de higiene e segurança.informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. Guia para o gerente.informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes. 25

26 Cargos Métodos mais comuns para coleta de informações sobre cargos: Entrevista:é mais utilizado, permitindo que o ocupante relacione suas atividades, mostrando possíveis frustrações, sendo simples e rápido. Apesar disso, pode apresentar distorções e utilizar a entrevista para legitimar suas vantagens pessoais. Questionário:sua aplicação é mais rápida e barata que a entrevista, possibilitando uma eficiente coleta de informação de muitos funcionários. Apesar disso, sua elaboração é mais lenta e requer testes preliminares. Observação:é a simples observação direta, sendo aplicável a cargos simples e rotineiros, geralmente em conjunto com um questionário a ser preenchido pelo observador. 26

27 Cargos Outros métodos para coleta de informações sobre cargos: 1. Análise e descrição do cargo (fatores extrínsecos e intrínsecos); 2. Análise dos incidentes críticos; 3. A requisição de pessoal; 4. Análise e pesquisa de mercado; 5. Hipótese de trabalho. 27

28 Cargos Para que os cargos se tornem mais interessantes e motivadores, é importante entendermos o enriquecimento de cargos: O enriquecimento de cargos busca reorganizar tarefas de modo a ampliar o conteúdo do cargo, proporcionando maior ajustamento entre expectativas do ocupante e tarefas realizadas. Tende a impactar positivamente na motivação. O enriquecimento pode ser vertical ou horizontal (...) 28

29 Cargos Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais simples são transferidas para um cargo de nível inferior. Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades do cargo! Enriquecimento horizontal: também chamado de enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A contrapartida é a transferência de algumas tarefas do cargo para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se apenas variar as tarefas de um cargo, mantendo-se o mesmo nível de responsabilidades e complexidade das tarefas. 29

30 Carreiras www. 30

31 Carreiras Carreiras são as estruturas que permitem ao funcionário se desenvolver em diferentes cargos na organização. Os três tipos básicos de carreiras são: Estruturas em linha Estruturas em rede Estruturas paralelas Vamos ver mais detalhes sobre elas nos próximos slides! 31

32 Carreiras Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o individuo começa nos níveis mais baixos (como técnico, analista júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem alternativas ao progredirem nas carreiras, devendo crescer apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na mesma área de atuação; Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativasàs pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar outras posições que não a do seu superior imediato. De qualquer forma, os requisitos para ocupar os cargos são pré-estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de desenvolvimento na carreira não é total. 32

33 Carreiras Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas trilhas do Y -ocupando cargos gerenciais ou cargos mais elevados de natureza técnica. 33

34 Carreiras Na carreira, as promoções podem ser de dois tipos: Promoção vertical: o indivíduo passa a ocupar cargos de complexidade superior, recebendo um aumento salarial como consequência. Promoção horizontal:o indivíduo continua ocupando o mesmo cargo, mas passa a receber um salário superior por conta do seu desempenho no exercício das atividades. 34

35 Salários www. 35

36 Recompensas As recompensas, ou remuneração total do funcionário, são compostas basicamente de: Remuneração: representa o salário recebido pelo funcionário. Pode ser por mês de trabalho, por hora, etc. É componente da remuneração direta pelo trabalho. Remuneração variável ou incentivos salariais: são os bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe como forma de remuneração vinculada ao esempenho. Também é tido como parte da remuneração direta. Remuneração indireta / benefícios:são os benefícios que os funcionários recebem para trabalhar na organização, como plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro de vida, etc. 36

37 Salários Os principais objetivos da administração de salários (Chiavenato, 2010, p.288): Atrair e reter talentos na organização. Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic) do pessoal. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho. Controle de custos laborais. Tratamento justo e equitativo às pessoas. Cumprimento da legislação trabalhista. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho. 37

38 Salários É importante lembrar que os salários são influenciados por fatores internos e externos: Fatores internos (organizacionais): tipologia dos cargos, política salarial da organização, desempenho financeiro da organização, etc. Fatores externos (situação geral da economia, situação do mercado de trabalho, legislação trabalhista, força e atuação dos sindicatos, etc.) Por isso, no estabelecimento de salários, é importante considerar: Equilíbrio interno (entre cargos na organização) Equilíbrio externo (entre mesmos cargos em outras organizações) 38

39 Salários Tipos de salário (Segundo Araújo e Garcia, 2009): Salário nominal (ou bruto) é o que consta nos documentos legais, fichas de registro, etc., sendo expresso em salário por hora, por dia, por mês, etc. Salário efetivo (ou líquido)é o salário bruto descontado das obrigações legais. É o valor que o funcionário efetivamente recebe. Salário complessivoé o salário bruto somado com as parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno, adicional de insalubridade, etc. Salário profissionalé o que está determinado em lei para cada uma das profissões, como salário profissional do engenheiro, do médico, etc. 39

40 Salários Tipos de salário ( Segundo Chiavenato, 2010): Salário por unidade de tempo (pago em função do tempo que a pessoa fica à disposição da organização para executar seu trabalho). Salário por resultado (pago em função na quantidade produzida) Salário por tarefa (combinação dos dois anteriores: as pessoas cumprem jornada de trabalho mas o salário é pago em função das peças produzidas) 40

41 Remuneração Elementos de um sistema de remuneração Equilíbrio interno x equilíbrio externo Remuneração fixa x remuneração variável Desempenho x tempo de casa Remuneração do cargo x da pessoa Igualitarismo x elitismo Remuneração acima x abaixo do mercado Premiações monetárias x não monetárias Remuneração aberta x confidencial Centralização x descentralização das decisões salariais 41

42 Remuneração Métodos para estabelecimento da remuneração Tradicionais não-quantitativos: Escalonamento:compara-se os cargos um-a-um. Ao final, têm-se uma ordem dos cargos em ordem crescente de acordo com algum critério, criando uma hierarquia de cargos. Graus predeterminados: variação do método anterior, também chamado de escalonamentos simultâneos. Divide-se os cargos em categorias para depois aplicar o escalonamento. 42

43 Remuneração Métodos para estabelecimento da remuneração Tradicionais quantitativos: Avaliação por pontos: são definidos critérios de avaliação dos cargos, que recebem graduações, são ponderados e atribuídos pontos, para que o salário seja então estabelecido. Comparação de fatores: Compara-se os cargos com seus fatores de avaliação, para definir a remuneração de cada um em função de: Requisitos mentais / Habilidades requeridas / Conforto físico / Condições de trabalho / Responsabilidades 43

44 Remuneração Métodos para estabelecimento da remuneração Não-tradicional: Sistema de pontos de Hay:utiliza três fatores para comparar o valor dos cargos e definir o salário a ser atribuído: Conhecimento Capacidade para resolução de problemas Responsabilidade por resultados. 44

45 Remuneração Remuneração variável Métodos: Remuneração por habilidades Remuneração por competências Remuneração por resultados Remuneração na promoção: Promoção vertical x promoção horizontal 45

46 Qualidade de Vida no Trabalho www. 46

47 QVT Qualidade de Vida no Trabalho (processo de manter pessoas!): É a busca de cargos mais satisfatórios para os funcionários, de modo que eles se identifiquem com os mesmos e possam atuar de forma mais produtiva, aumentando sua eficiência e eficácia na busca de resultados positivos para a organização. Inclui fatores como: liberdade de atuação, desenvolvimento da capacidade humana, clima organizacional, remuneração justa, ambiente seguro e saudável, etc. 47

48 QVT A QVT possui diferentes modelos, mas apresenta fatores específicos que devem ser considerados (Chiavenato, 2010): Satisfação com o trabalho executado Possibilidades de futuro na organização Reconhecimento pelos resultados alcançados Salário percebido Benefícios auferidos Relacionamento humano na equipe e na organização Ambiente psicológico e físico do trabalho Liberdade de atuação e responsabilidade por decisões Possibilidade de engajamento e participação ativa. 48

49 Questões www. 49