Desenvolvimento de pessoas e de organizações

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1 Desenvolvimento de pessoas e de organizações GESTÃO DE CONCEITOS E NOMENCLATURAS ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL A Gestão de Pessoas (GP) é responsável por um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo (Joel Souza Dutra) RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE GESTÃO DE TALENTOS GESTÃO DE CAPITAL HUMANO 1

2 AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO DECORRER DO SÉC. XX Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era da Informação EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL Período Após 1990 PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS Estrutura Cultura Funcional, Burocrática Piramidal, Rígida e Inflexível Foco no passado e nas tradições. Manutenção do status quo Matricial, departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas Foco no presente. Ênfase na adaptação ao ambiente Ambiente Estático e Previsível Intensificação das mudanças Pessoas Denominação Fatores de produção inertes, sujeito a regulamentos rígidos e ao controle Relações Industriais Pessoas como recursos que precisam ser administrados Administração de RH Fluída e Flexível Redes de equipes multifuncionais Foco no futuro. Ênfase na mudança e na inovação Imprevisível e turbulento Pessoas como seres humanos proativos Administração de Pessoas Antes de 1930 Pré-jurídicotrabalhista Décadas de 30 a 45 Burocrática Décadas de 45 e 64 Tecnicista inexistência de legislação trabalhista e de departamento pessoal descentralização das funções advento da legislação trabalhista surgimento do departamento pessoal para atender as exigências legais implantação da indústria automobilística implementação dos subsistemas de RH preocupação com a eficiência e desempenho EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL DIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RH PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS De 1964 à 1990 da Gestão Profissionalizada à Gestão Estratégica surgimento da gerência de RH integração dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental reformas estruturais profundas surgimento do movimento da qualidade Administração de Pessoal Visão Clássica Administração de Recursos Humanos Administração de Pessoas Visão Contemporânea novas necessidades nova abordagem de Gestão de Pessoas 2

3 OBJETIVOS DA GESTÃO DE Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização. Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. OBJETIVOS DA GESTÃO DE Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanças. PROCESSOS DE GRH SEGUNDO CHIAVENATO GESTÃO DE AGREGAR Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento de Pessoas Seleção de Pessoas COMO A GESTÃO DE PODE SER EFICAZ E EFICIENTE? ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE PROCESSOS E ATIVIDADES DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PROCESSOS DE GRH APLICAR RECOMPENSAR DESENVOLVER MANTER MONITORAR O que as pessoas deverão fazer: Desenho de Cargo Avaliação de Desempenho Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remuneração Benefícios e Serviços Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanças Programas de Comunicação Como manter as pessoas no trabalho: Segurança e Qualidade de Vida Relações com Sindicatos Como saber o que as pessoas fazem: Sistemas de Informação Gerencial Banco de Dados 3

4 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE AGREGAR DESENVOLVER A GESTÃO DE É: APLICAR MANTER CONTINGENCIAL E SITUACIONAL RECOMPENSAR MONITORAR RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF SISTÊMICA O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE A GESTÃO DE COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E COMO STAFF Não existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável a toda ou qualquer organização O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cada organização em particular, pois depende de aspectos como: A Gestão de Pessoas é responsabilidade de todos os gerentes da organização Negócio da Organização Contexto Ambiental Estrutura Organizacional Capacidade Financeira Tecnologia Utilizada Processos Internos Cultura Organizacional A área de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio (staff) aos gerentes e à organização 4

5 OS PROCESSOS DE GESTÃO DE SÃO INTERDEPENDENTES GESTÃ0 DE VISÃO SISTÊMICA OS PROCESSOS DE GESTÃO DE SERVEM PARA DAR A Função Recursos Humanos é vista como um grande Sistema Integrado, composto por vários subsistemas e processos Interligados e Interdependentes SUPORTE ÀS AÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FATORES QUE INTERFEREM NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO DE INDIVÍDUOS E DE GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES? INSATISFAÇÃO COM... ORGANIZAÇÃO AMBIENTE DE TRABALHO GRUPO DE TRABALHO ADMINISTRAÇÃO GERENTES/LIDERANÇA TRABALHO REMUNERAÇÃO CONFLITO RELAÇÕES DE PODER MOTIVAÇÃO CLIMA ORGANIZACIONAL LIDERANÇA COMUNICAÇÃO CULTURA ORGANIZACIONAL 5

6 GESTÃ0 DE MBA EM GESTÃO DE : ESTRUTURA E PROPOSTA DE APRENDIZAGEM OS ASPECTOS COMPORTAMENTAIS E O MODO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO ESTÃO INTERRELACIONADOS COM A GESTÃO DE, TORNANDO-A MUITO MAIS COMPLEXA Eixo Macrossocial Gestão Empresarial Motivação Mudança Organizacional Liderança Relações de Poder Cultura Organizacional Clima organizacional Trabalho em Equipe Comunicação Eixo Psicossocial e Comportamental GESTÃO DE Eixo Metodológico Eixo Técnico-instrumental Gestão de Conflitos GESTÃO DE :EIXO MACROSSOCIAL GESTÃO DE :EIXO PSICOSSOCIAL E COMPORTAMENTAL AMBIENTE ECONÔMICO E DE NEGÓCIO AMBIENTE E CONTEXTO EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ORGANIZACIONAL Modelo de Gestão de Pessoas Organizações e Modelos de Gestão Questões Macroeconômicas FUNÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES CULTURA E MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES Modelo de Gestão de Pessoas RELAÇÕES DE TRABALHO, CONFLITO E PODER NAS ORGANIZAÇÕES COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 6

7 GESTÃO DE : EIXO TÉCNICO-INSTRUMENTAL GESTÃO DE :EIXO METODOLÓGICO AMBIENTE E CONTEXTO ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ABORDAGEM SISTÊMICA DE GESTÃO DE Eixo macrossocial DIAGNÓSTICO EM GESTÃO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE Eixo Psicossocial e comportamental GESTÃO DE Eixo técnico-instrumental PROVISÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO GESTÃO DE DESEMPENHO, REMUNERAÇÃO E CARREIRA Organização Projeto em Gestão Estratégica de Pessoas Metodologia Científica e Didática do Ensino Superior O CONCEITO DE CAPITAL INTELECTUAL E A NOVA VISÃO ESTRATÉGICA POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES? DE RECURSOS HUMANOS POR QUE AS VÊM SENDO APONTADAS COMO FATOR ESTRATÉGICO PARA AS ORGANIZAÇÕES? 7

8 O CONTEXTO DE MUDANÇAS O CONTEXTO AMBIENTAL DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO GLOBALIZAÇÃO AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES E SETORES EM QUE AS ORGANIZAÇÕES ATUAM Mudanças nas Políticas e Regulamentações Transformações econômicas, políticas, culturais e sociais Mudanças Econômicas: lucratividade / rentabilidade do setor Crescimento da indústria de serviços Consumidores mais exigentes Novas Tecnologias Reestruturação de indústrias e de mercados Incertezas Ambiente das organizações mais dinâmico, diversificado e competitivo Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes Mudanças no Perfil dos Fornecedores Mudança nas Relações entre Organizações: parcerias, redes colaborativas e etc.. O DESAFIO PARA AS ORGANIZAÇÕES QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAIS DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES AS EMPRESAS COMPETEM COM BASE NA SUA CAPACIDADE DE GERAR CONTINUAMENTE INOVAÇÕES E, COM ISTO, CRIAR VALOR PARA CLIENTES, INVESTIDORES, COMUNIDADE, FORNECEDORES, ETC. PARA SER EFICIENTE E OBTER SUCESSO, A ORGANIZAÇÃO TEM QUE SER CAPAZ DE PREVER MUDANÇAS AMBIENTAIS E INVENTAR OU IMPLEMENTAR ALGO NOVO: uma nova tecnologia um novo produto ou serviço um novo processo uma nova estratégia de marketing uma nova forma de servir ao cliente uma nova prática de gestão AS ORGANIZAÇÕES SE DIFERENCIAM NO AMBIENTE EM QUE ATUAM E CRIAM VALOR PARA O CLIENTE, BEM COMO PARA O PÚBLICO EM GERAL, EM FUNÇÃO DA SUA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS E DE INOVAÇÃO 8

9 O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL? CRIAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL TODO O CONHECIMENTO QUE UMA ORGANIZAÇÃO DETÉM INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO, QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO INOVAÇÃO CONTÍNUA CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEM COMPETITIVA SUTENTÁVEL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL HUMANO ATIVOS INTANGÍVEIS HABILIDADES, EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E CAPACIDADE DE CRIAR INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS EMPREGADOS DA ORGANIZAÇÃO. ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E FILOSOFIA CAPITAL ESTRUTURAL ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES, MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO. INCLUI AINDA PRODUTOS, SERVIÇOS E O CAPITAL DE CLIENTES A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES, A FIM DE CRIAR / AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL. ALINHAR AS DECISÕES E AÇÕES RELATIVAS À RH COM AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO. ATUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 9

10 A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DE OS CAMPEÕES DE RECURSOS HUMANOS AUXILIAR NOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO E DISSEMINAÇÃO DE DIRETRIZES, POLÍTICAS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO. O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA RH AJUSTAR OS SEUS PROCESSOS NO SENTIDO DE AUXILIAR NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS, BUSCANDO PROPICIAR AOS FUNCIONÁRIOS MOTIVAÇÃO, COMPROMENTIMENTO E REALIZAÇÃO PROFISSIONAL. DE DAVE ULRICH GESTÃO ESTRATÉGICA DE : O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA O RH MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A GESTÃO DE RH FUTURO / ESTRATÉGICO Integração do estratégico com o operacional Integração de metas qualitativas com metas quantitativas PROCESSOS Administração de estratégias de RH Administração da infra-estrutura da empresa FOCO Administração da transformação e mudança Administração da contribuição dos empregados PESSOAL Atendimento ao curto e ao longo prazo FOCO COTIDIANO / OPERACIONAL 10

11 DEFINIÇÃO DOS QUATRO PAPÉIS DE RH ESTRATÉGIAS DE RH PARCEIRO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial como um todo; INFRA-ESTRUTURA ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO Parceria estratégica; CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇA DEFENSOR DOS EMPREGADOS AGENTE DE MUDANÇA Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional; Transformação das estratégias empresariais em ações prioritárias em RH. ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Concepção e desenvolvimento de processos eficientes para: contratar, treinar e avaliar, premiar e promover, gerir o fluxo de funcionários na organização Busca pela eficiência administrativa Melhoria contínua dos processos ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Busca por um maior envolvimento, comprometimento e competência dos funcionários; Defensor dos funcionários dedicando tempo e presença pessoal a eles; Promoção e desenvolvimento de ações que busquem dos funcionários a contribuição esperada pela empresa. 11

12 ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E DA MUDANÇA PARADOXOS INERENTES AOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RH Identificar possibilidades de mudança e implementá-las; Auxiliar a organização a livrar-se da cultura antiga e adaptar-se à nova; Parceiro Estratégico X Defensor dos Funcionários O agente da mudança: identifica, estrutura e soluciona problemas constrói relações de confiança cria e executa planos de ação Agentes da Mudança X Especialistas Administrativos O RH COMO PARCEIRO EMPRESARIAL O RH como Parceiro Empresarial deve atuar de forma efetiva e eficaz em todos os papéis do RH O Parceiro Empresarial deve ser: Parceiro Estratégico Especialista Administrativo Defensor dos Funcionários Agente da Mudança A verdadeira viagem de descoberta consiste em não procurar novas paisagens, mas em ter novos olhos. Marcel Proust 12

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