remuneração Dalia Derner

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1 Processo de valorização de pessoas: remuneração Dalia Derner Objetivos Definir os conceitos de remuneração fixa, variável e por competência Definir os tipos de remuneração variável Descrever o sistema de remuneração 1. Alguns aspectos sobre remuneração A forma de concretizar a valorização de pessoas pela organização tem sido feita pela remuneração, que pode ser entendida enquanto a contrapartida financeira de um trabalho realizado pela pessoa, ou conforme Milkovich (2000:381), A remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios que os empregados recebem como parte de pagamento de uma relação de trabalho. Para Chiavenato (1999) a remuneração total de uma pessoa envolve três componentes: Remuneração básica é o salário fixo que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado. Incentivo salarial é o montante pago em razão de determinados resultados obtidos; é a recompensa pelas competências e desempenho alcançados. É concedida enquanto remuneração variável prêmios, bônus, participação nos resultados, etc.. Benefícios é o conjunto de vantagens e serviços que as empresas concedem para poupar esforços e preocupação aos colaboradores. Os benefícios são concedidos através de seguro de vida, alimentação, bolsa-estudo, etc., podendo ser financiados de forma parcial ou integral pela empresa. Para não esquecer! 1

2 Figura 1 Os componentes da remuneração total Fonte: Chiavenato, 1999: Alguns autores, tais como Dutra (2002), dividem a remuneração em duas categorias: remuneração direta que engloba o salário fixo e/ou variável recebido pela pessoa em troca de seu trabalho e remuneração indireta que são os benefícios. De maneira simplificada, pode-se dizer que a remuneração direta seria o dinheiro que colocamos no bolso e a indireta, representada pelo dinheiro que teríamos que gastar, mas que não retiramos do próprio bolso. Do mesmo modo, Chiavenato (1999) classifica a remuneração enquanto recompensa financeira - direta e indireta - e recompensa não financeira: Recompensas financeiras diretas são os pagamentos que cada pessoa recebe em forma de salário, prêmios, comissões, etc.. Recompensas financeiras indiretas são os salários indiretos decorrentes de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios da empresa. Inclui: férias; adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno, etc.); horas extras; alimentação, transporte, etc. subsidiados pela empresa. Recompensas não financeiras são os aspectos motivacionais, tais como autoestima, reconhecimento, elogios, etc., que afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração.

3 Figura 2 Os tipos de recompensas Fonte: Chiavenato, 1999: 222 A remuneração está relacionada ao valor agregado pela pessoa para a empresa. De acordo com Dutra (2002), a remuneração fixa traduz o status da pessoa na empresa. É mais delicada, pois devido à legislação brasileira, não pode ser diminuída. - o chamado rebaixamento salarial. Por essa razão as empresas têm cuidados especiais para administrar a remuneração fixa. O nível da remuneração básica é um elemento importante na posição competitiva da empresa, tanto no mercado de trabalho como na relação com seus próprios colaboradores, pois em muitas situações simboliza a importância relativa da pessoa para a empresa. A eficácia com que a remuneração é aplicada pode fazer diferença significativa no aumento ou redução da competitividade organizacional, isso porque em alguns casos, os custos com salários e encargos sociais podem chegar a 102%, ou seja, uma pessoa contratada legalmente pela empresa por R$ 1.000,00, custa, acrescidos os encargos sociais, R$ 2.020,00. Para saber mais sobre a relação entre encargos sociais e remuneração leia os artigos: - Quanto custa um funcionário no Brasil, de Stewalter Soares Moraes, disponível em: < - Contratação por prazo determinado, de Jose Pastore, disponível em: < 3

4 2. Parâmetros para a determinação da remuneração A remuneração está vinculada à capacidade de sobrevivência em sociedade, isto é, é por meio dela que pessoas têm acesso à moradia, alimentação, educação e demais necessidades. Depende de vários fatores organizacionais e de mercado - que a condicionam; a título de exemplo, podemos citar a competitividade da organização, as negociações coletivas, legislação do trabalho, etc. 4 Figura 3 Fatores que afetam composição salarial Fonte: A autora Para Dutra (2002:185), ao determinar a remuneração das pessoas, as empresas devem se preocupar não somente com as condições de sobrevivência dos colaboradores, mas também com alguns outros aspectos que não podem ser atribuídos somente ao Estado. Dentre estes aspectos, temos: educação, essencial para a formação das pessoas para que possam acompanhar o crescimento da complexidade das empresas e do mercado de trabalho; dignidade, para que as pessoas possam desenvolver sua auto-estima em relação a sua realidade na organização e na sociedade; e, educação dos filhos, pois educação de crianças é fundamental para o desenvolvimento da sociedade e do país.

5 A política salarial, ou seja, o conjunto de decisões tomadas pela organização referente à remuneração concedida aos colaboradores, é sem dúvida um dos fatores que mais condicionam a remuneração. Milkovich (2000) aponta quatro políticas básicas: 1. Alinhamento interno: assegura o equilíbrio entre os diferentes cargos da empresa em termos de níveis de complexidade e seu valor relativo para a empresa. 2. Contribuição das pessoas: é a ênfase dada ao desempenho ou senioridade, ou seja, foco nas competências e/ou ao tempo de dedicação à empresa. 3. Implementação: diz respeito ao gerenciamento do sistema de remuneração, ou seja, a divulgação do plano de remuneração aos colaboradores, a avaliação do alcance de objetivos e determinação dos custos do sistema. 4. Competitividade externa: tem por foco três aspectos: Desenvolvimento de pesquisas salariais para conhecer o mercado e verificar o que outras empresas estão pagando. Estabelecer um patamar de remuneração que reflita a política de competitividade externa. Implementar programas para alcançar os patamares estabelecidos Patamares de remuneração: referem-se à amplitude de variação dos pagamentos feitos por uma empresa. E uma média geral. As decisões referentes ao patamar de remuneração traduzem a política de competitividade externa, que tem por objetivos atrair e reter talentos e controlar custos trabalhistas. Comumente, entende-se por patamar de remuneração a política da empresa de remunerar, acima, abaixo ou na média de mercado. Figura 4 As quatro políticas para alcançar os objetivos da remuneração Fonte: Milkovich, 2000:385 5

6 De acordo com Chiavenato (1999:243) uma política salarial, para ser eficaz, deve atender simultaneamente a sete critérios: 1. Adequada: a remuneração deve distanciar-se do padrão mínimo estabelecido pelo acordo coletivo, sindical. 2. Eqüitativa: as pessoas devem ser remuneradas de acordo com o esforço, habilidades e competências. 3. Balanceada: a remuneração total deve ser razoável, ou seja, equilibrar remuneração fixa e variável, benefícios e compensação não financeira. 4. Eficácia quanto aos custos: a remuneração não pode ser exagerada, deve estar dentro da realidade das condições financeiras da empresa. 5. Segura: a remuneração deve satisfazer as necessidades das pessoas 6. Incentivadora: a remuneração deve motivar o trabalho produtivo. 7. Aceitável para as pessoas: o sistema de remuneração deve ser, compreendido e percebido como justo, considerado razoável pelo colaborador, tanto para si como para a empresa Formas para estabelecer a remuneração fixa É por meio da remuneração fixa que as pessoas conseguem perceber sua posição na empresa e no mercado de trabalho. As formas tradicionais para estabelecer a remuneração fixa geralmente estão vinculas aos cargos, sendo necessários: a análise, classificação e avaliação dos cargos. Administrar a remuneração fixa na empresa significa estabelecer estruturas salariais justas, buscando garantir: Equilíbrio interno: a importância de cada cargo em relação aos outros, representado através da coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria empresa. Isso faz com que as pessoas possam ser recompensadas mediante o grau de complexidade do cargo de maneira mais justa; por exemplo, um supervisor, considerando a complexidade de seu cargo com suas responsabilidades e atribuições, não poderá receber salário inferior ao seu subordinado, que possui atribuições e responsabilidades de menor complexidade. Equilíbrio externo: a coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações. O equilíbrio externo requer salários compatíveis aos praticados no mercado.

7 A avaliação e classificação de cargos são técnicas tradicionais para definição de uma estrutura de salários, com base em comparação sistemática e consistente. Buscam assegurar o equilíbrio interno dos salários: A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir valoração relativa interna dos salários de diferentes cargos. A classificação de cargos é o processo de comparação de valores relativos de cargos para classificá-los em hierarquia de classes que podem ser usadas como base para a estrutura de salários. (CHIAVENATO, 1999:229) A avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização; por outro lado, a classificação gera uma hierarquia dos cargos, em ordem de valor. Existem vários métodos de avaliação de cargos que, para Chiavenato (1999), podem ser divididos em: abordagens não quantitativas, como por exemplo, escalonamento de cargos e categorias predeterminadas. Estes métodos avaliam o cargo como um todo, ou seja, os cargos são comparados com um critério escolhido. Por exemplo, se o critério escolhido for complexidade, define-se o cargo menos complexo e o mais complexo dentro da organização. Demais cargos são classificados com relação à complexidade (critério), do menos complexo ao mais complexo, sendo a lista resultante a própria classificação. São métodos que comparam os cargos globalmente, sendo difícil descrever com precisão cada cargo. abordagens quantitativas, por exemplo, comparação por fatores e avaliação por pontos. Estes métodos avaliam partes do cargo ou fatores de avaliação, que derivam das especificações do cargo, como por exemplo, responsabilidade, experiência anterior, competências requeridas, etc., que são quantificados e aos quais são atribuídos valores. O método de avaliação por pontos é o mais utilizado. Os cargos são comparados por fatores de avaliação, para cada aspecto do cargo são atribuídos pontos; cada cargo apresenta uma soma de pontos obtidos, aos quais corresponderá um salário. Para não esquecer! 7

8 A estrutura salarial diz respeito à definição das diversas faixas salariais, que agrupam cargos com avaliações próximas no intuito de atender a política salarial da empresa. O número de faixas salariais é variável, assim como sua amplitude; uma faixa salarial pode ser subdividida em níveis possibilitando assim a ascensão individual por mérito. 4. Remuneração variável As organizações têm mudado sua forma de administrar a remuneração visando, basicamente, um maior comprometimento das pessoas para com a empresa e substituição do cargo tradicional pela flexibilidade na alocação de mão de obra. Para buscar este comprometimento as empresas estão partindo para a remuneração variável. Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. Em geral é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa em um determinado período através do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente (CHIAVENATO, 1999:251). Para Dutra (2002:195) o foco da remuneração variável pressupõe distribuição. Deste modo, classifica a remuneração variável em: 8 Participação nas vendas: geralmente concedida sob a forma de comissões sobre as vendas de produtos e/ou serviços ou sob a forma de prêmios por resultados. Participação nos resultados: a remuneração se dá em função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e seus colaboradores. Participação nos lucros: a remuneração é uma parcela do lucro obtido pela empresa. O lucro distribuído é uma parte do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas; o montante do lucro distribuído é negociado previamente entre colaboradores e acionistas. Participação acionária: forma de remuneração variável através da oferta de ações, vendidas (com valor subsidiado pela empresa) ou transferidas aos funcionários, mediante algumas regras. O objetivo é atrair profissionais de talento em um mercado competitivo. Os programas de participação nos lucros ou resultados (PLR) são decorrentes de regulamentação de lei de 1994, baixada pelo Governo Federal com base na Constituição Federal de A partir desta data as empresas, para atender à imposição legal, passam a implantar programas de participação nos lucros e resultados, que abrangem todos os funcionários e são estabelecidos mediante acordo entre a empresa e uma comissão de funcionários, além de participação do sindicato predominante da categoria.

9 Para Paschoal (2001:124), na perspectiva das empresas, a remuneração variável representa uma forma de aproveitar oportunidades para transformar os custos fixos salariais em custos variáveis, de modo que os custos ocorram na mesma proporção e ritmo das receitas. Oferecer, no lugar de aumentos salariais, uma parte dos lucros como recompensa por cumprimento e/ou superação de metas torna-se um grande negócio. A tendência nas empresas é a de, quando possível, estabelecer a remuneração fixa abaixo da média de mercado e complementar com a remuneração variável. A soma da parte fixa e variável pode superar a média de mercado, desde que as metas também sejam superadas. 5. Remuneração por competência Apesar da remuneração fixa ainda predominar em grande parte das empresas, mudanças estão ocorrendo. A tradicional avaliação de cargos tende a mudar seu foco, centrando-se nas pessoas que ocupam os cargos e não mais nos cargos em si. O novo processo tem por preocupação reter e motivar os talentos na empresa, recompensando as pessoas com base no valor que cada um agrega à empresa. Com isso as pessoas passam a ser remuneradas de forma variável, com base em suas contribuições e performance para o alcance das metas organizacionais. Chiavenato (1999:259) faz uma distinção entre remuneração variável e remuneração por competência; esta última define como remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacidade de cada funcionário, o sistema premia habilidades técnicas ou comportamentais da pessoa. Na remuneração por competência o objetivo é remunerar de modo personalizado cada pessoa. Mesmo que pessoas diferentes ocupem o mesmo cargo poderão receber salários diferentes conforme a competência de cada um. Existem certos impedimentos da legislação trabalhista que veta diferenças salariais para funções iguais, ou seja, para um mesmo cargo não pode haver salários diferentes. Alguns especialistas entendem que não há entrave legal quando o adicional da remuneração por competência é pago anualmente, pois assume caráter de gratificação. De qualquer modo, esta ainda é uma questão controversa que tem rendido algumas reclamações trabalhistas. 9

10 Figura 5 As diferenças entre remuneração tradicional e por competência Fonte: Chiavenato, 1999: Enio Resende é um dos pioneiros que introduziu a remuneração por competências em empresas brasileiras. Leia a entrevista Remuneração Baseada em Competências e Habilidades, concedida a Patrícia Bispo. Disponível em Para não esquecer!

11 Hora de testar o que aprendeu! Palavras cruzadas: Verifique o resultado no final da próxima página. 1) Conjunto de vantagens e serviços que as empresas concedem para poupar esforços e preocupação aos colaboradores. 2) Política que diz respeito ao gerenciamento do sistema de remuneração, ou seja, a divulgação do plano de remuneração aos colaboradores, a avaliação do alcance de objetivos e determinação dos custos do sistema. 3) Método de abordagem que avalia partes do cargo ou fatores de avaliação, que derivam das especificações do cargo, como por exemplo, comparação por fatores e avaliação por pontos. 4) Forma de remuneração variável (participação) através da oferta de ações, vendidas (com valor subsidiado pela empresa) ou transferidas aos funcionários, mediante algumas regras. 5) Programas de participação nos lucros ou resultados. 6) Tipo de remuneração onde o objetivo é remunerar de modo personalizado cada pessoa

12 BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 2002 MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas:2000 PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, Respostas: 1. Benefícios; 2. Implementação; 3. Quantitativa; 4. Acionária; 5. PLR; 6. Por competência.

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