Gestão por. Competências e os perfis

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1 Gestão por Competências e os perfis 1

2 Gestão por competências e os perfis 03 índice Introdução A gestão de pessoas é uma área que avançou rapidamente nos últimos 20 anos, conhecendo novas teorias, métodos, ferramentas e rotinas que vêm otimizando o modo com que as empresas interagem com seus colaboradores. Uma dessas novas estratégias é a chamada gestão por competências mas você realmente sabe do que se trata? Capítulo 1 Conheça o CHA Capítulo 2 Começando pela organização Capítulo 3 Mapeando competências Avaliação continua Conclusão 2

3 A gestão por competências é um sistema de gerir pessoas no qual perfis profissionais são buscados de forma a gerar melhores resultados e um bom retorno ao negócio, por meio da identificação de lacunas que possam ser preenchidas por novos profissionais que disponham do conhecimento para lidar com esses pontos cegos e fracos dentro das organizações. 3

4 O grande problema da gestão por competência é exatamente a dificuldade de mensuração e dose ainda extremamente alta de subjetivismo em análises realizadas para buscar as competências faltantes dentro de uma empresa e mesmo para encontrar funcionários que correspondam a elas. 4

5 Conheça o CHA A sigla, já amplamente usada em empresas que optam por essa estratégia, corresponde ao conjunto de conhecimentos (C), habilidades técnicas (H) e também atitudes (A). Os conhecimentos estão muito mais relacionados àquilo que as empresas já avaliavam em candidatos e futuros colaboradores sua formação, cursos, conhecimentos teóricos acumulados ao longo dos estudos e também da carreira. 5

6 Habilidades estão obviamente ligadas àquilo que os profissionais são comprovadamente capazes de fazer uma soma do currículo, características profissionais, experiências e vivências, e algo geralmente testado por empresas em processos de recrutamento, provas e dinâmicas individuais e de grupo. As atitudes aparecem como o terceiro fator de análise dentro da gestão por competências. Geralmente e tradicionalmente avaliada por meio de entrevistas, a atitude de um colaborador sempre foi algo realmente subjetivo e dificilmente mensurável, mesmo após diversas entrevistas e conversas. 6

7 Começando pela organização A empresa em si deve ser o começo na implantação de uma metodologia de gestão por competências. Antes de estudar qualquer tipo de perfil ou iniciar qualquer trabalho com colaboradores, é preciso definir com clareza quais são as competências imprescindíveis para o sucesso da companhia. A partir de cada conclusão, é preciso determinar quais são os conhecimentos necessários para manter a companhia em curso e abrir novos mercados e possibilidades, as habilidades requeridas para operacionalizar a empresa e também o tipo de atitude que se espera de cada um dos colaboradores. 7

8 imagine uma grande empresa do segmento imobiliário. Muito da força de trabalho é formada por corretores, mas você também possui todo o pessoal que atua nos escritórios dessa empresa, atende telefonemas, lida com contratos e documentações, além é claro, de funcionários de apoio e suporte, que possam realizar pequenos reparos, vistorias e afins. É comum, em imobiliárias, buscar um perfil comunicador para corretores. como esses profissionais ficarão na linha de frente, é imprescindível que tenham boa capacidade de se comunicar e manter conversas com os clientes, além de se portarem de maneira adequada, vestir-se bem e serem apresentáveis sob todos os pontos de vista. Quanto ao pessoal de escritório ou suporte, tanto faz. 8

9 O grande problema é o seguinte: nem todos os clientes querem corretores falantes e desinibidos. Alguns deles prezam corretores mais técnicos, que possuam amplo conhecimento do mercado, façam pesquisas minuciosas e tragam dados precisos a respeito de cada oportunidade que seja apresentada esses mesmos clientes geralmente odeiam corretores falantes e espalhafatosos. 9

10 Do outro lado do balcão, contratações sem qualquer critério para atuação em escritório causam problemas em relação à captação de clientes e também no atendimento pós-vendas. Atendentes são reticentes e vagas, e profissionais responsáveis por atender locatários ou proprietários são desorganizados e distraídos, embora atendam aos clientes de forma primorosa. Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia: 10

11 Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia: Parece haver carência de boas noções de informática, também entre corretores, de modo a criar e gerar relatórios e avaliações mais precisos; Sua equipe interna parece ter problemas em relação à captação de clientes, assim como a equipe de pós-atendimento não parece conhecer nenhuma técnica de resolução de problemas ou gestão de clientes; Atendentes precisam estar cientes do tipo de rotina e documentação envolvidos no gerenciamento de clientes. 11

12 do mesmo modo, os funcionários aparentemente foram contratados sem qualquer ciência, simplesmente com base no que proprietários ou chefes consideravam o melhor para seus departamentos. O problema, nesse caso, é que raramente chefes ou sócios têm mais de um perfil distinto de funcionário em sua categoria de melhores, o que faz com que a maioria dos colaboradores tenham as mesmas qualidades e também os mesmos defeitos. em relação às habilidades em falta, no exemplo anterior, podemos pensar a respeito de algumas possibilidades: 12

13 Habilidades técnicas dos corretores são limitadas e se baseiam simplesmente em suas personalidades, não em métodos de venda e atendimento eficazes ou padronizados; Há falta de organização entre o pessoal interno do escritório. É impossível definir culpados: talvez corretores, advogados e responsáveis por contratos estejam dispondo todos os arquivos e materiais sem organização, mas também pode ser que a equipe de atendimento simplesmente esteja fazendo corpo mole, ou não saiba como lidar com a papelada exigida no segmento. 13

14 A gestão por competências deve analisar todas essas variáveis, antes mesmo que algum plano seja traçado. Porém, antes de falarmos a respeito do planejamento e implantação de uma política de gestão por competências, ainda falta mais uma variável para analisarmos no exemplo anterior a atitude. 14

15 Por atitude, queremos dizer o modo com que os colaboradores se comportam em relação aos demais membros de suas equipes e também frente a desafios, pressão, dificuldades, novas tarefas e outros acontecimentos do dia a dia das empresas. Há muitas maneiras de se mapear a atitude, entre elas usando sistemas modernos e automatizados, como o Profiler, da maneira que veremos mais detalhadamente a seguir. 15

16 Mapeando competências Quando decidimos aplicar uma gestão por competências em uma empresa, é preciso antes de mais nada mapear essas competências. Existem basicamente dois modos distintos de mapear competências com base nos recursos e dimensões de cada competência ou por referenciais de desempenho. 16

17 A primeira se aplica, por exemplo, no caso da formulação de treinamentos ou estratégias para adoção em longo prazo. O departamento responsável cria perfis que envolvam conhecimentos, habilidades e atitudes desejáveis para que cada função seja desempenhada e passa a buscar o alinhamento nto de treinamentos e programas ao atingimento desses ideais. contudo, quando o objetivo é avaliar o desempenho de uma organização, é preciso mapear como o cada uma das competências existentes atua de maneira favorável ou desfavorável para que metas e objetivos sejam cumpridos. 17

18 Nos dois casos, há necessidade de se determinar quais os conhecimentos mínimos necessários para cada função ou ocupação. Por exemplo, técnicos de suporte precisam dominar e conhecer as tecnologias em uso na empresa, e uma forma simples de avaliar esse conhecimento é lançando mão de consultas aos próprios fornecedores desses equipamentos, de modo a avaliar o desempenho e grau de conhecimento de cada funcionário nessa posição. Do mesmo modo, é possível criar programas ou treinamentos, muitas vezes fornecidos pelo próprio fabricante dos equipamentos ou softwares utilizados, de modo a alinhar toda a equipe a padrões mínimos de conhecimento do material em uso. 18

19 Em relação às habilidades, o mapeamento delas é capaz de separar o joio do trigo, colocando os profissionais com melhores habilidades no lugar certo. Usando o mesmo exemplo dos técnicos de suporte, é sabido que alguns deles possuem melhor traquejo e desenvoltura para lidar com a parte física desse setor instalação de cabos, manutenção, verificação e checagem de voltagem, abastecimento, temperatura de resfriamento, etc. Outros, no entanto, possuem mais habilidade com softwares ou programação. Ter esses dois perfis trocados pode levar a sérios problemas dentro da empresa, como quedas de servidores, problemas com vazamento de informações ou perda de dados, entre outros. 19

20 Por fim, a atitude de cada funcionário precisa ser mapeada. É complicado realizar mapeamentos dessa natureza pessoalmente, por meio de entrevistas. Além de demorado, os resultados desse tipo de avaliação, quando feita por entrevistas, costumam ser extremamente tendenciosos e inexatos. Por mais profissionais que possam ser os avaliadores, questões pessoais de empatia, amizade ou mesmo primeiras impressões podem atrapalhar e tornar o mapeamento comportamental completamente inútil. 20

21 Para isso, há ferramentas como o Profiler. com um questionário que é respondido pelos próprios colaboradores em menos de 10 minutos é possível enquadrar qualquer membro de uma equipe em um de quatro perfis distintos: comunicadores, planejadores, executores e analistas. 21

22 Cada tipo de perfil possui pontos fortes e fracos, que podem ser complementados entre si ou, quando mal geridos, podem levar a conflitos e possibilidades de confronto desastrosas. O Profiler, entretanto, avalia não apenas o perfil base de cada candidato. Com base em suas respostas, o sistema realiza simulações de como cada um reagiria a situações de pressão, conflitos internos, relacionamento com colegas, situações adversas, necessidades de improviso, entre outros. 22

23 inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. chefes certos podem estar liderando as equipes erradas e vice-versa. O Profiler apresenta um relatório completo e técnico sobre cada um dos funcionários e também pode ser usado para criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros com a avaliação de perfis comportamentais predominantes e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas características. 23

24 Inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. Chefes certos podem estar liderando as equipes erradas e viceversa. O Profiler apresenta um relatório completo e técnico sobre cada um dos funcionários e também pode ser usado para criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros com a avaliação de perfis comportamentais predominantes e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas características. 24

25 Avaliação contínua Quando se opta por gerir recursos humanos sob o ponto de vista de suas competências, a avaliação e geração de relatórios e feedbacks precisa ser constante e periódica. Mais do que um instrumento para se guardar em gavetas, como é comum acontecer com outros relatórios no âmbito empresarial, esses documentos precisam ser sempre analisados para que a política de gestão sofra as alterações e evoluções necessárias. 25

26 A verdade é que nem todos os colaboradores evoluem na mesma velocidade, nem todas as mudanças são eficientes e alterações sempre têm de ser feitas com frequência quando você lida com pessoas. Avaliações mensais ou trimestrais apontarão a você, entre outros: 26

27 Quais foram as consequências de novas contratações para a dinâmica das equipes e como isso afetou as lideranças e também outros funcionários, de modo imediato e no curto prazo; Se suas políticas de incentivo e motivação realmente estão funcionando e com quais vcolaboradores elas são eficazes ou não; Como as lideranças estão atuando em relação a suas equipes e como elas podem ser retrabalhadas de modo a produzir mais e melhor; 27

28 Quais foram os resultados da própria avaliação, em ciclos anteriores, nos resultados objetivos e na taxa de retorno da empresa como um todo; Que novos problemas apareceram e se eles foram decorrentes de alterações feitas pelo processo de gestão em ciclos anteriores ou se apareceram em razão de novos fatores ou de forma natural. 28

29 A gestão por competências, ao contrário do que muitos vêm aplicando no meio empresarial, não é uma consultoria. Não é possível aplicar uma gestão por competências até que seja emitido um relatório, e achar que o trabalho foi terminado. 29

30 A gestão por competências é um processo contínuo e sob o ponto de vista empresarial, praticamente sem retorno. Por essa razão, ferramentas como o Profiler e outros sistemas automatizados e inteligentes são essenciais nesses casos eles beneficiam o acúmulo e avaliação de informações, a criação de bancos de dados e criam maior visibilidade em relação aos resultados atingidos ou não pelas políticas que foram implementadas. 30

31 Em alguns negócios, a implementação da gestão por competências pode ser, no curto prazo, um processo difícil e até pesado, mas no longo prazo cria bases para o alinhamento de novos colaboradores à filosofia de trabalho de uma companhia, criando uma cultura empresarial sólida e valores que são absorvidos de forma natural não apenas por funcionários, colaboradores e líderes, mas até mesmo por clientes, fornecedores e pelo mercado todo de atuação. 31

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