SER OU NÃO SER DEMOCRA TICO: O FALSO DILEMA DO UOER

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1 SER OU NÃO SER DEMOCRA TCO: O FALSO DLEMA DO UOER LOUS E. BARRLLEAUX Profssor Titular do Dpartamnto d Educação da Univrsidad d Tulan. Profssor Visitant do Dpartamnto d Educação da Univrsidad Fdral do Carâ. 1 - NTRODUÇÃO Muitas coisas do comportamnto humano ainda continuam dsconhcidas. Prguntas não rspondidas prsistm, há ncssidad d mais psquisas. Por várias razõs o conhcimnto a rspito do comportamnto do lídr, spcialmnt, continuará a tr grand intrss. Lidrança é a variávl dcisiva (1) no dsnvolvimnto d rcursos humanos, (2) na utilização ftiva daquls rcursos, (3) na promoção d mlhorias dntro das organizaçõs, (4) na ficácia das organizaçõs d todas as spécis: famílias, scolas, agências d govrno, mprsas assim por diant. Todavia, o qu é lidrança? Qual é o stilo d lidrança rcomndado? Exist um mlhor stilo d lidrança? O qu dtrmina a ficiência da lidrança? Qualqur pssoa qu tnha rsponsabilidad plo dsmpnho plo crscimnto dos outros tm a obrigação d (1) conhcr as rspostas com stas prguntas, (2) tntar s comportar d conformidad com st conhcimnto, (3) lvantar novas prguntas procurar rspostas. R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 111(2) :

2 2. A HERANÇA DOS ESTUDOS NCAS No comço do século XX, Frdrick W. Taylor (1911) ra um dos tóricos mais conhcidos na administração. A bas da administração cintífica d Taylor ra d naturza tcnológica, as pssoas ram considradas como instrumntos qu dviam sr manipulados por sus lídrs. As pssoas ou oprários prcisavam ajustar-s à administração, não sta às pssoas. Na toria da administração cintífica, a função do lídr ra stablcr impor critérios d ralização a fim d atndr aos objtivos da organização. O foco principal voltava-s para as ncssidads da organização não para as. ncssidads do indivíduo (Hrsy Blanchard, 1977). Nas décadas do , o studo das ttçõs humans na administração foi iniciado por Elton Mayo sus. colaboradors (1933). Ests tóricos acrditavam qu os cntros d podr na organização stavam nas rlaçõs intrpssoais qu s criavam na unidad d trabalho. Consqüntmnt, a organização dvria dsnvolvr-s m torno dos oprários. dvria lvar m conta as atituds os sntimntos humanos. Na toria das rlaçõs. humanas, a função do lídr ra promovr a ralização cooprativa d objtivos plos sus sguidors ao msmo tmpo ofrcr oportunidads para su dsnvolvimnto crscimnto pssoais. O foco principal voltava-s para as ncssidads individuais não para as ncssidads da organização (Hrsy Blanchard, 1977). Assim, a administração cintífica dava ênfas à ralização d tarfas, nquanto qu o studo das rlaçõs humanas acntuava a importância das rlaçõs pssoais. O conflito ntr ssas duas linhas d pnsamnto caractrizou tanto o trabalho acadêmico sobr lidrança como o dsmpnho do administrador. A difrnça ntr sss dois xtrmos d comportamnto s basia nas suposiçõs do lídr quanto à naturza humana. O stilo "autoritário" tradicional, com intrsss xclusivos por tarfas, s basia frqüntmntn nas suposiçõs da To- 106 R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 111(2):

3 ria X d McGrgor - o homm é, por naturza, prguiçoso pouco mrcdor d confiança. O xtrmo "dmocrático", com intrsss xclusivos plas rlaçõs humanas, s basia nas suposiçõs da Toria Y d McGrgor - os homns podm sr fundamntalmnt dirigidos por si msmos sr criativos no trabalho, s adquadamnt motivados (McGrgor, 1971). O rconhcimnto da prsnça d duas dimnsõs no concito d lidrança (tarfa rlaçõs) foi confirmado m vários studos (Tannnbaum Schmidt, 1971; Stogdill Coons, 1957; Likrt, 1961). Os dbats, com rspito às vantagns da prdominância d uma dstas dimnsõs são, na prática, ainda comuns. Principalmnt, as pssoas mais ducadas acrditam qu têm smpr o dirito d srm tratadas "dmocraticamnt" m todas as situaçõs. Há, ralmnt, uma grand divrsidad d possibilidads d stilos qu xistm no contínuo qu vai dsd um xtrmo do comportamnto do lídr autoritário (tarfas) até o xtrmo do comportamnto do lídr dmocrático (rlaçõs). Estas altrnativas, m vz dos xtrmos, normalmnt não são rconhcidas na prática. A maioria dos dados rcnts indica qu o comportamnto do lídr dv sr rprsntado m dois ixos sparados, não num único contínuo. Qualqur combinação das duas dimnsõs podria ocorrr (Blak Mouton, 1978; 1979). Embora as possibilidads dos stilos sjam torlcamnt infinitos quatro stilos básicos são normalmnt studados (vr Figura 1). Durant as. décadas d , quas todos os studos infriram qu o comportamnto mais dsjávl do lídr sria o intrss máximo por tarfas rlaçõs, simultánamnt (vr na Figura 1, Tarfa Elvada Rlaçõs Elvadas). Assim, os dbats continuaram. "Qual é o mlhor stilo d lidrança?" Nos últimos anos, todavia, os rsultados. d psquisas sugrm qu parc irralista o dsjo d tr um único tipo idal d comportamnto para o lídr (Hrsy Blanchard, Também, uma dfinição d lidrança, com mais spcificidad, foi stablcida. R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 111(2) :

4 FGURA 1 ESTLOS BASCOS DE COMPORTAMENTODO LDER Rlaçõs Elvadas Tarfa Elvada Tarfa Baixa Rlaçõs Elvadas Tarfa Baixa Tarfa Elvada Rlaçõs Baixas Rlaçõs Baixas COMPORTAMENTO ~ (Baixo) DE TAREFA (Elvado) 3. O ATUAL CONCETO DE LDERANÇA Durant o procsso do dsnvolvimnto das torias d lidrança, a dfinição d lidrança, la msma, stava atingindo mais spcificidad concordância gral. Agora, a maioria dos qu scrvm sobr administração admit qu lidrança é o procsso d xrcr influência sobr um indivíduo ou um grupo (sguidors), no sforço para a ralização d um objtivo m dtrminada situação. Portanto, o procsso d lidrança é uma função do lídr, do(s) sguidor(s) das variávis da situação. 108 R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 111(2) :

5 4. UMA TERCERA DMENSÃO: EFC~NCA O rconhcimnto d qu os rsultados, do trabalho do lídr dpnd da manira pla qual su comportamnto s intr-rlaciona com dtrminada situação (Korman, 1966; Fidlr, 1967; Gibb, 1964) lvou os studiosos do assunto a acrscntar uma trcira dimnsão ao modlo bidimnsional: a ficiência. No trabalho pioniro d Rddin (1970), s indica qu um modlo tórico útil dv admitir qu difrnts stilos sjam ficints ou inficints, d acordo com a situação. Quando o stilo d um lídr é adquado a dtrminada situação, é dnominado ficint; quando su stilo é inadquado a dtrminada situação, é dnominado inficint. Os studos mais rcnts tndm a mostrar qu não xist um mlhor stilo d lidrança; os lídrs bm sucdidos adaptam su comportamnto d lidrança, a fim d atndr às ncssidads do grupo da situação spcífica. Então, a ficiência dpnd do lídr, dos sguidors d outras variávis da situação. Os lídrs prcisam sr novamnt prparados para lvar sriamnt m conta, no dsmpnho atual d suas funçõs, sss fators comportamntais ambintais. 5. O ESTLO ADEQUADO E crto qu o tipo d comportamnto do lídr dpnd da situação, mas um indivíduo spcífico, colocado no papl d lídr, tm ainda muitas prguntas a rspondr. Primiro aqulas rlacionadas com as caractrísticas da situação a tarfa spcífica a sr ralizada nsta situação: O qu srá ralizado plos sus sguidors? Quais são as variávis d prsonalidad xpctativas das pssoas nvolvidas? Qual é a strutura da tarfa? Qual é o tmpo disponívl para a ralização da tarfa? Sgundo aqulas rlacionadas com a maturidad do sguidor ou do grupo com rspito à tarfa spcífica (Argyris. 1964): O indivíduo ou grupo é capaz d stablcr objtivos altos mas ralistas (McCllland, 1961)? Tm a vontad capa- R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 111(2) :

6 cidad para assumir rsponsabilidads? Tm a ducação /ou xpriência ncssária para ralizar a tarfa? Após rspondr a ssas prguntas, o lídr podrá stimar d uma manira global indicativa o grau d maturidad d um indivíduo ou grupo usando uma scala d M1 (baixa) até M4 (lvada). Esta é ilustrada na Figura 2. FGURA 2 RELACONAMENTOENTRE ESTLO E MATURDADE (Adaptada d Hrsy Blanchard, 1978) Rlaçõs Elvadas Tarfa Baixa Tarfa Elvada Rlaçõs Elvadas (3) (2) <ll~ '" 1 to o i ~&------~----~----- <ll~ ~ ro ~8 Tarfa Baixa Tarfa Elvada Rlaçõs Baixas Rlaçõs Baixas i (4) (1) ô.~ ro i i 9 (Baixo) (Maduro) <E--- 3 Comportamnto -7 o~ 'O~ d Tarfa (Elvado) <ll'" '00 (Dirtivo) (maturo) ro~ ~:::s ",bd :::s<ll ~U2 M4 M3 M2 Ml ro Nívis d Maturidad ::g Finalmnt, o lídr trá qu rspondr a uma última prgunta, qu é, d xtrma importância: Qual é a rlação ntr maturidad stilo d lidrança? A Figura 2 aprsnta uma 110 R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 111 (2) : [

7 manira d s stablcr sta rlação, ao msmo tmpo m qu dá indicaçõs sobr qual é o stilo d lidrança adquado. A importância da capacidad diagnóstica d um lídr é dcisiva. Entrtanto, ssa capacidad para diagnosticar situaçõs nívis d maturidad não garant o sucsso do lídr. O lídr bm sucdido tm qu tr a adaptabilidad para variar su próprio stilo com rspito às xigências da situação ao nívl d maturidad atual. mplicaçõs Uma vz acitas as idéias aqui discutidas, dv-s concluir ncssariamnt qu sr ou não sr dmocrático é um falso dilma para o lídr. Não é com st tipo d qustão qu o lídr dv s procupar. Há prguntas mais importants a srm rspondidas como, por xmplo: D qu modo posso fazr mus sguidors atingirm nívis mais lvados d maturidad? REFERt:NCAS BBLOGRÁFCAS ARGYRS. Chris - nlgraling lh individual and th Organization. Nw York, John Wily, BLAKE. Robrt R. Mouton. Jan S. - O Grid Grncial d., São Paulo, Pionira, D, "What's Nw with th Grid?" Training and Dvlopmnt Journal, maio, 3-8, FEDLER, Frd E. - A Thory of Ladrship Effctivnss, Nw York, McGraw-Hill Book GBB. Ccil A., - "Ladrship". Handbook of Social Psycology. Cambridg. Mass. Addison-Wsly Publishing, HERSEY. Paul & BLANCHARD, Knnth - Psicologia para administradors d Emprsas d. São Paulo, Pdagógica Univrsitária, Managmnt o, Organizational Bhavior: Utilizing Human Rsourcs, 3rd dition. Englwood Cliffs. N. J., Prntic-Hall, KORMAN. A. E. - "Considration, nitiating Structur and Organizational Critria - A Rviw", Prsonnl Psychology: A Journal of Applid Rsarch, 9, (4): LlKERT, Rnsis - Nw Patrns of Managmnt. Nw York, McGraw-Hill Book, MAYO, Elton - Th Human Problms of an ndustrial Civilization. Nw York, Th Macmillan Cornpany, MCCLELLAND, David C. - Th Achiving Socity. Princton, N. J. D. Van Nostrand, R. Ed. m Dbat UFC, Fortalza, 'li (2) :

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