2. ESTRATÉGIA EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

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1 20 2. ESTRATÉGIA EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 2.1 Conceitos de Estratégia, Missão, Visão e Valores Neste segundo capítulo abordar-se-á o assunto estratégia em produção e operações, buscando-se introduzir este tema de forma simples e agradável. Vamos observar duas definições para o termo estratégia. Estratégia é um plano de ação da organização para realizar sua missão. (Heizer & Hender, 2003) Uma estratégia representa um conjunto de decisões e ações coerentes a serem executadas, ou os rumos a serem seguidos, para alcançar as metas de longo prazo ou os objetivos que dizem respeito à segurança, ao desenvolvimento e, no caso de uma empresa, à lucratividade. (Lacombe, 2003) Ao analisarmos as definições acima, verificamos que ambas demonstram a necessidade de formulação de um plano (ou conjunto de decisões e ações) que direcionará o caminho a ser seguido por uma organização. Lacombe afirma que durante a fase de execução de decisões e ações, é importante avaliarmos se as metas e objetivos, previamente estabelecidos quando a estratégia foi formulada, estão sendo obtidos. Os professores Heizer e Hender que o objetivo maior da estratégia é o de realizar a missão da empresa. Daí se poderia perguntar: o que vem a ser para uma organização a sua missão? A missão representa a razão da existência da empresa. Ela estabelece os objetivos principais de uma organização. Os objetivos principais representam os propósitos mais gerais de uma organização, conseqüências naturais dos seus valores básicos, com os quais devem estar em íntima sintonia. Os objetivos principais de uma organização definem a sua razão de ser, isto é, o motivo da sua existência e constituem a primeira etapa de qualquer processo de planejamento, dando origem às metas, aos objetivos setoriais e às políticas. (Lacombe, 2003) O sucesso econômico de uma empresa é o resultado da correta identificação das missões para atender as necessidades de seus consumidores. Heizer e Hender (2003) definem a missão da organização como o seu propósito sua contribuição à sociedade.

2 21 As declarações de missão estabelecem limites e focos para as organizações e a idéia em torno da qual a empresa pode se concentrar. No quadro a seguir ilustram-se algumas declarações de missão de empresas. Empresa Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST VIX Locadora e Transportes LTDA (Pertencente ao grupo Águia Branca) Merck do Brasil Consórcio Viwa (grupo Coimex) Declaração de missão Contribuir, através do fornecimento de produtos e serviços de qualidade, para o aumento da competitividade de nossos clientes, em harmonia com os interesses dos acionistas, empregados, fornecedores, financiadores e comunidade. Fonte: site institucional Buscar a satisfação crescente dos seus cinco pilares de sustentação (cliente, recursos humanos, fornecedor, acionista e comunidade) e qualidade nos produtos/serviços que fornece no território brasileiro e países do Mercosul. Fonte: site institucional Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas através da produção e comercialização de bens e serviços nas Áreas Química e Farmacêutica. Fonte: site institucional Administrar recursos de clientes, oferecendo um sistema de autofinanciamento flexível e variado para a aquisição de bens móveis e imóveis direcionando nossos serviços para a qualidade e credibilidade. Fonte: site institucional As organizações também definem os objetivos que almejam alcançar no futuro, e a isto chamam de visão organizacional. Portanto, a visão representa um desejo forte a ser alcançado no futuro. A seguir descrevem-se algumas declarações de visão organizacionais. Empresa Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST Merck do Brasil Declaração de Visão Ampliar a liderança da CST, através de seu crescimento, como fornecedor preferencial de semi-acabados de qualidade para a indústria siderúrgica mundial. Fonte: site institucional Merck será a número um em seus principais negócios através das inovações criadas por funcionários talentosos e empreendedores. Fonte: site institucional

3 22 Além da missão e da visão organizacionais, muitas empresas estabelecem valores pessoais para seus colaboradores. Os valores representam um conjunto de princípios e posturas consideradas desejáveis a conduta das pessoas. Os valores estão intimamente ligados à cultura de uma organização. Eles darão aos colaboradores o direcionamento comum e servirão como referência para a sua conduta no trabalho. Valores são princípios fundamentais que devem guiar o comportamento diário das pessoas nas organizações, objetivando a estas atingirem sua missão. A seguir descrevem-se algumas declarações de valores organizacionais. Empresa Companhia Siderúrgica de Tubarão - CST Consórcio Viwa (grupo Coimex) Declaração de Visão Competência: buscando níveis de conhecimento cada vez maiores; Satisfação: trabalhando com orgulho e prazer; Desempenho: promovendo resultados que atendam e superem as expectativas de nossos empregados, clientes e acionistas; Cidadania: contribuindo para o desenvolvimento autosustentável da sociedade; Participação e cooperação: cultivando um ambiente onde prevaleçam o trabalho em equipe e o respeito às opiniões, favorecendo a criatividade e a iniciativa; Disciplina: cumprindo normas e padrões que garantam a estabilidade dos processos, a segurança do homem e o respeito ao meio ambiente; Comprometimento: cultivando a lealdade e integrando as ações que priorizem os objetivos globais da empresa. Fonte: site institucional Fonte: site institucional

4 Estabelecimento de Missões Como afirmam Heizer e Hender (2003), o desenvolvimento de uma estratégia organizacional é algo difícil ser realizado, porém, torna-se mais fácil na medida em que a missão da empresa estiver bem definida. Michael Porter (1980), em seu famoso livro Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise das Empresas e da Concorrência, estabelece que as organizações deveriam desenvolver missões (e estratégias) fundamentadas em três aspectos conceituais: Diferenciação uma organização que estabeleceu sua missão com base neste foco de atuação, busca criar exclusividade ou inovação para conquistar o consumidor. Por exemplo, no Brasil, normalmente as agências bancárias abrem suas portas para atender ao público das 10:00 as 16:00 h durante os dias normais, porém, o banco HSBC inovou ao abrir algumas de suas agências das 9:00 as 18:00h. Quebrando as regras do jogo e criando novas maneiras de competir, uma empresa pode redefinir estrategicamente seus negócios e pegar seus principais concorrentes desprevenidos. A idéia não é jogar melhor do que a concorrência, e, sim, desenvolver e jogar um jogo completamente diferente. (Markides citado por Heizer e Hender, 2003) Custos a liderança nos custos é fundamental para as empresas que buscam atender a seus consumidores oferecendo-lhes um competitivo preço de venda para seus produtos. Por exemplo, A Gol Linhas Aéreas é uma empresa de aviação que desde sua criação procura manter seus custos baixos. Ela opera em vôos curtos entre capitais brasileiras, trabalha com tripulações menores, na maioria dos vôos não há fornecimento de refeições, o espaço interno é muito bem aproveitado para disposição de maior número de assentos, etc, possibilitando economias significativas que a tornam líder no custo total dentro do mercado de aviação comercial brasileira. Resposta neste aspecto busca-se orientar a organização para que ela foque sua atuação na resposta adequada às demandas específicas do mercado. Existem organizações que focam a flexibilidade, outras a rapidez ou a confiabilidade. O termo resposta está ligado ao desenvolvimento de sistemas organizacionais que, por exemplo: sejam rápidos para entregarem os produtos encomendados, sejam flexíveis para se ajustarem às demandas dos consumidores e confiáveis na previsão dos resultados.

5 24 Posteriormente ao estabelecimento de uma missão organizacional, cada área funcional (marketing, finanças, gestão de pessoas, produção, etc) poderá também estabelecer suas respectivas missões, sempre em concordância com os objetivos principais da organização. No quadro a seguir, retirado do livro Gestão de Operações, escrito pelos professores Heizer e Hender (2003), visualiza-se um exemplo de estabelecimento de missões organizacional, funcional e setorial. EXEMPLO DE MISSÃO ORGANIZACIONAL Produzir e atender a uma crescente e lucrativa atividade mundial de comunicações por microondas que supere as expectativas dos clientes. EXEMPLO DE MISSÃO FUNCIONAL (GESTÃO DA PRODUÇÃO) Produzir itens compatíveis com a missão da empresa como fabricante mundial de baixo custo. EXEMPLOS DE MISSÕES SETORIAIS (LIGADAS A GESTÃO DA PRODUÇÃO) Projeto dos processos de produção Seleção da localização das instalações Gestão de estoques Gestão da Manutenção Projeto do arranjo físico Projeto de produtos Projetar o processo de produção e o uso de equipamentos que sejam compatíveis com os produtos de baixo custo e de alta qualidade, proporcionando qualidade de vida no trabalho, a um custo econômico. Escolher o local, projetar e construir instalações eficientes e econômicas. Realizar um baixo investimento em estoques compatíveis com os altos níveis de serviços aos clientes e ótima utilização das instalações. Obter ótima utilização das instalações e dos equipamentos mediante uma manutenção preventiva eficaz e pronto reparo das instalações e dos equipamentos. Obter por meio da habilidade, da imaginação e de recursos em métodos de arranjos físicos e de trabalho, eficácia e eficiência de produção simultaneamente a uma alta qualidade de vida no trabalho. Conduzir as competências de pesquisa e engenharia em todas as áreas do nosso principal negócio, projetando produtos de qualidade a um baixo custo.

6 Objetivos Estratégicos de Desempenho da Produção O estabelecimento de uma estratégia competitiva dá condições para que um conjunto de ações sejam executadas pelos administradores, com o objetivo de se alcançar vantagens competitivas no mercado em que a empresa atua. Para qualquer organização poder competir satisfatoriamente contra seus concorrentes, é necessário que ela possua vantagens competitivas sobre eles. A função produção poderá dar a uma organização uma vantagem baseada em produção. Como afirma Slack (1997), a vantagem competitiva em produção pode ser avaliada por meio de cinco objetivos de desempenho da produção, que são: Qualidade qualidade aqui significa ausência de erros, fazer certo as coisas. Se uma empresa possui um elevado desempenho em qualidade na produção, isto significa, que ela produz bens e serviços isentos de erro; Rapidez possuir rapidez é ter velocidade na execução de ações, e isto significa, agilidade para minimizar o tempo entre o consumidor solicitar um produto e recebê-lo; Confiabilidade cumprir os acordos previamente estabelecidos significa confiabilidade, honrando os compromissos assumidos. A confiabilidade dá previsibilidade aos resultados; Flexibilidade capacidade de mudar, de se adaptar as novas situações demandadas pelos consumidores. A flexibilidade é fundamental para a customização da produção (personalização do atendimento); Custo produzir de modo eficiente (alta produtividade), possibilitando economias de recursos é o que se espera quando se foca melhoria de desempenho baseado no custo. Este é considerado o mais importante objetivo de desempenho da produção. PROPORCIONA Fazer certo da primeira vez Fazer as coisas com rapidez Cumprir os compromissos Adaptar-se as mudanças Ser eficiente no aproveitamento dos recursos Vantagem em qualidade Vantagem em rapidez Vantagem em confiabilidade Vantagem em flexibilidade Vantagem em custo

7 26 A seguir exemplificaremos situações onde se apresentam os cinco objetivos de desempenho da produção. Todos estes exemplos foram retirados do livro Administração da Produção do professor Nigel Slack (1997). SITUAÇÕES QUE ENVOLVEM O OBJETIVO QUALIDADE NA PRODUÇÃO HOSPITAL Tratamento apropriado e conduzido de maneira correta; Os pacientes são consultados e mantidos informados; Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos. FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS EMPRESA DE ONIBUS URBANO Componentes e montagem atendem às especificações; O produto é confiável; O produto é atraente e sem defeitos. Os ônibus são limpos, arrumados e silenciosos; O horário é rigoroso e adequado aos usuários; Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos. SUPERMERCADO Os produtos estão em boas condições; A loja é limpa e organizada, com decoração adequada; Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos. SITUAÇÕES QUE ENVOLVEM O OBJETIVO RAPIDEZ NA PRODUÇÃO HOSPITAL Tempo mínimo entre a solicitação e o tratamento; Tempo mínimo para entrega de resultados de exames. FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS EMPRESA DE ONIBUS URBANO Tempo mínimo entre o pedido e a entrega do veículo; Tempo mínimo na espera de assistência técnica. Tempo mínimo de jornada para o usuário atingir seu destino; SUPERMERCADO Imediata disponibilidade de bens; Tempo mínimo envolvido na transação, desde a chegada realização de compras e retorno do cliente à sua casa.

8 27 SITUAÇÕES QUE ENVOLVEM O OBJETIVO CONFIABILIDADE NA PRODUÇÃO HOSPITAL Proporção de consultas canceladas ser mínima; Consultas realizadas no horário programado; Resultados de exames entregues conforme prometido. FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS EMPRESA DE ONIBUS URBANO Entregas de veículo aos revendedores conforme previsto; Entrega de peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto Fixar o horário em todos os pontos dos trajetos; Manter assentos disponíveis para os passageiros. SUPERMERCADO Expor horário de funcionamento e tempo mínimo de fila; A proporção de bens em falta ser mínimo; Haver disponibilidade de vagas no estacionamento. SITUAÇÕES QUE ENVOLVEM O OBJETIVO FLEXIBILIDADE NA PRODUÇÃO HOSPITAL Novos tipos de tratamentos ofertados; Habilidade de se ajustar ao nº de pacientes atendidos; Habilidade de reprogramar consultas. FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS EMPRESA DE ONIBUS URBANO Introdução de novos modelos de veículos e opcionais; Habilidade de se ajustar ao nº de veículos fabricados; Habilidade de reprogramar as prioridades de produção. Introdução de novas rotas e atendimento a novos locais; Habilidade de se ajustar à frequência dos serviços; Habilidade de reprogramar as viagens. SUPERMERCADO Introdução de novos bens ou promoções; Habilidade de se ajustar ao nº de clientes atendidos; Habilidade de fazer reposição de estoque.

9 28 SITUAÇÕES QUE ENVOLVEM O OBJETIVO CUSTO NA PRODUÇÃO PRICIPAIS FONTES DE CUSTOS: Funcionários (gastos com o pessoal empregado e/ou terceiros); Instalações, tecnologia e equipamentos; Materiais (gastos com materiais consumidos ou transformados nos serviços). HOSPITAL FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS EMPRESA DE ONIBUS URBANO SUPERMERCADO Custo principal: Funcionários Custo principal: Materiais e serviços Custo principal: Funcionários Custo principal: Materiais e serviços 2.3 Estratégia de Produção A estratégia de produção pode ser conceituada como um conjunto de diretrizes que estabelecem um padrão global de ações que definem o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para concretizar a missão da organização. A criação de uma estratégia de produção é fortemente baseada na análise do negócio a ser administrado, observe o esquema abaixo. Observância - Missão - Visão - Valores Análise do ambiente externo: - Ameaças - Oportunidades ANÁLISE DO NEGÓCIO Análise do ambiente interno: - Pontos fortes - pontos fracos CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

10 29 Dentro da análise estratégica do negócio, Slack (1997) sintetiza que os elementos mais relevantes para a formulação da estratégia de produção são: Influência dos consumidores; Influência dos concorrentes; Estágio do produto em relação ao seu ciclo de vida. Estes fatores serão detalhados a seguir Influência dos consumidores Dentre os fatores que influenciam a formulação de uma estratégia de produção, a influência do consumidor é o elemento mais importante. A função produção deverá desenvolver sua estratégia focando os objetivos de desempenho mais adequados à obtenção da satisfação dos seus consumidores. Por exemplo, dentre os produtos que se produz, caso os consumidores valorizem como principal característica de compra o preço baixo, em razão disto, a produção deverá buscar a satisfação de seus consumidores focando como principal objetivo de desempenho o custo. Visualize os esquema de relacionamento entre fatores competitivos e objetivos de desempenho da produção mostrado abaixo. FATORES COMPETITIVOS Caso os consumidores valorizam... PREÇO BAIXO QUALIDADE ALTA ENTREGA RÁPIDA ENTREGA CONFIÁVEL PRODUTOS E SERVIÇOS INOVADORES AMPLA GAMA DE PRODUTOS E SERVIÇOS A HABILIDADE DE MUDAR A QUANTIDADE OU O PRAZO DE ENTREGA DOS PRODUTOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO Então, a operação buscará excelência em... CUSTO QUALIDADE RAPIDEZ CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE FLEXIBILIDADE FLEXIBILIDADE

11 30 Na maioria das vezes, os consumidores não compram produtos avaliando somente um fator competitivo, eles compram em função de uma combinação de fatores. O professor Terry Hill, citado por Slack (1997), classifica os fatores competitivos em: Ganhadores de pedidos são os fatores de importância fundamental na compra de um produto ou para a realização de um negócio; Qualificadores de pedidos são fatores significativos para o consumidor, porém, de menor importância que o fator ganhador de pedidos; Critérios de pouca importância são aqueles fatores que não tem influência decisiva durante a compra de um produto por parte do consumidor. A prática atual demonstra que os consumidores estão cada vez mais exigentes, e é difícil se identificar fatores de pouca importância durante o processo de compra. Desta forma, a produção deverá dar especial atenção aos critérios ganhadores de pedidos, mas jamais negligenciar os outros fatores Influência dos concorrentes A influência dos concorrentes pode vir a ser determinante na escolha de uma estratégia de produção. Por exemplo, João é proprietário de uma lanchonete, ele resolve iniciar um negócio de entrega de lanches em residências durante o período noturno. Ele acredita que o fator ganhador de pedidos é o preço baixo, e então se orienta a produzir focando o custo como principal objetivo de desempenho. Passado certo tempo, João verifica que seu principal concorrente possui uma demanda maior de encomendas de lanches, por possuir os preços mais baratos do mercado. Analisando estrategicamente seu negócio, ele verifica que é impossível competir em preço com seu principal concorrente. O concorrente usa insumos de baixa qualidade e sonega impostos, coisa que João se nega a fazer. Daí, João decide que irá competir por meio da resposta rápida e da qualidade, ou seja, ele priorizará a entrega rápida e a qualidade alimentar dos lanches que produzirá na lanchonete. Agora, a entrega rápida e a qualidade são os critérios ganhadores de pedidos na nova estratégia formulada por João. O preço passará a ser um critério apenas qualificador de pedidos. Se João estiver certo, ele conquistará a fatia de mercado que tanto necessita. Em resumo, uma empresa estará sempre sujeita a competição, e neste caso, ela deverá se posicionar de tal modo que possua vantagens competitivas sobre seus concorrentes.

12 Estágio do produto em relação ao seu ciclo de vida O último fator a ser considerado na formulação de uma estratégia de produção é o estágio do produto em relação ao seu ciclo de vida. O ciclo de vida é um modelo que representa o volume de vendas de um produto ao longo do tempo. Neste ciclo se detalham as características comumente encontradas em cada fase da vida do produto. Em termos cronológicos, o ciclo de vida inicia-se no momento em que o produto é lançado no mercado e finaliza-se quando o produto deixa de ser comercializado. Segundo autores como Heizer e Hender (2003), Kotler (2000), Martins (2004) e Slack (1997) as fases pelas quais um produto passa durante o seu ciclo de vida são: 1. Introdução nesta fase o produto nasce para o mercado, ou seja, é introduzido pela primeira vez no mercado, a fim de ser comercializado. Como o produto é novo, sua aceitação pelos consumidores é ainda incerta. Por outro lado, produtos inovadores não possuem concorrentes quando são lançados, e isto, representa uma vantagem competitiva. Outras características importantes são: Mudanças no produto são freqüentes; As quantidades de produtos encomendados e os prazos de entrega podem ser muito variáveis; A gama de produtos (variedade) ofertados é superior aquela encontrada nas outras fases; As características de inovação e qualidade do produto atraem aqueles consumidores mais afoitos por inovação. Em razão disto, flexibilidade e qualidade são importantes objetivos de desempenho da produção na fase de introdução. Há que se assinalar também que, o crescimento nas vendas aqui é bastante lento, quando comparado com aquele encontrado na próxima fase. 2. Crescimento a chegada do produto a segunda fase indica que este satisfaz adequadamente as necessidades dos consumidores, conseqüentemente, há um rápido crescimento nas vendas do produto. Alguns pontos marcantes desta fase são: A padronização do produto se torna necessária a fim de se agilizar a produção; As mudanças no projeto do produto praticamente não ocorrem com a freqüência da fase anterior; A gama de produtos ofertados começa a diminuir; A confiabilidade na entrega é fundamental. Em conseqüência destes fatos, os objetivos de desempenho da produção mais significativos aqui serão rapidez, confiabilidade e qualidade. Outro detalhe importante é que o número de concorrentes aumentará significativamente nesta fase.

13 32 3. Maturidade a terceira fase mostra que as vendas se estabilizaram e permanecerão deste modo por um bom tempo. Se o produto ainda conseguir satisfazer adequadamente aos seus consumidores, ele atingirá nesta fase a maior parte do mercado para o qual foi introduzido. São características desta fase: Estabilidade nas vendas; Dentre a gama de produtos ofertados, há a predominância de certos tipos sobre outros; O preço de venda e a qualidade do produto passam agora a serem fatores de competição importantes; A confiabilidade na entrega é necessária para garantir o correto abastecimento do mercado; O número de concorrentes se torna estável. Em função destes motivos, os objetivos de desempenho da produção mais significativa aqui serão custo, confiabilidade e qualidade. 4. Declínio a última fase mostra que o produto já cumpriu com seu objetivo maior, que é satisfazer as necessidades dos consumidores. As vendas aqui diminuirão, os concorrentes uma um provavelmente sairão do mercado, pois a lucratividade será cada vez menor. Nesta fase, o preço de venda e fornecimento confiável são fundamentais, e em razão disto, custo e confiabilidade são os objetivos de desempenho mais importantes. O produto, aqui, em algum momento será descontinuado. A seguir, ilustra-se o gráfico do ciclo de vida de um produto e suas fases. Volume de vendas INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO tempo

14 33 Kotler (2000), grande nome em marketing, faz quatro considerações a respeito do modelo do ciclo de vida dos produtos, que são: Os produtos têm vida limitada; As vendas do produto passam por quatro estágios distintos, cada um impondo diferentes desafios para as diversas funções da empresa (produção, finanças, vendas, marketing, RH, etc.); Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de vida; Os produtos exigem diferentes estratégias de marketing, finanças, produção, compras e gestão de pessoas em cada etapa do ciclo de vida. A formulação da estratégia de produção dependerá de qual fase do ciclo de vida o produto se encontrar. Observe a próxima figura, que é ilustrativa deste fato. Volume de vendas CD-ROW Impressora jato de tinta Aparelhos de fax Vídeo cassete Internet DSL Disquetes de 3,5 DVD Impressora matricial Copiadoras coloridas Palm Top INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO tempo

15 34 1. Pesquise e conceitue os termos: Missão Visão Estratégia Valores Qualidade Confiabilidade Rapidez Flexibilidade custo Exercícios de Fixação 2. Quais são os três conceitos propostos por Porter, que deveriam orientar o estabelecimento das missões organizacionais? Comente-os resumidamente. 3. Cite os três fatores que, segundo Nigel Slack, direcionam o estabelecimento da estratégia de produção? Comente-os resumidamente. 4. Comente a importância de se avaliar as prioridades dos objetivos de desempenho (custo, qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade) para a administração da produção. 5. O professor Terry Hill classifica os atributos e as características que valorizam um produto em ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes. Explique-os. 6. Quais as fases do ciclo de vida de um produto? Desenhe um gráfico que o represente. 7. Procure na Internet exemplos de missões, visões e valores organizacionais. Compare-os com a descrição da missão, visão e valores da empresa na qual você trabalha (caso isto seja possível). 8. Assinale qual é o objetivo estratégico de desempenho da produção que melhor se adapta a frase: Capacidade de ajustar-se a mudança, seja ela no volume de produção, nos métodos de produção ou na inovação. (A) Qualidade (B) Custo (C) Rapidez (D) Confiabilidade (E) Flexibilidade

16 35 9. Assinale qual é o objetivo estratégico de desempenho da produção que melhor se adapta a frase: Considerado por muitos autores o objetivo de desempenho mais importante, pois influencia diretamente no preço final de um produto ou serviço. (A) Qualidade (B) Custo (C) Rapidez (D) Confiabilidade (E) Flexibilidade 10. Pesquise na internet, em sites de empresas, três exemplos de missão, visão e valores organizacionais e comente-os (fazendo críticas positivas ou negativas). 11. Sob o ponto de vista da produção, comente para cada fase do ciclo de vida de um produto, mostrando suas características, critérios ganhadores de pedidos e objetivos de desempenho mais importantes. Dica: Pesquise no livro Administração da Produção autor Slack (editora Atlas) 12. Observando o modelo do ciclo de vida de produtos, assinale V nas proposições verdadeiras e F para as falsas: [ ] Na fase de crescimento, especialmente quando as vendas aumentam com rapidez, há uma tendência do produto ser cada vez mais padronizado [ ] O número de concorrentes de um produto é tido como estável na fase de maturidade [ ] O principal objetivo de desempenho da produção nas fases de maturidade e declíneo é a rapidez [ ] Os consumidores que formam a massa do mercado são atendidos na fase de maturidade [ ] A flexibilidade é um objetivo de desempenho muito importante na fase de introdução