Gestão de Negócios (4)

Transcrição

1 Gestão de Negócios (4) Introdução à Gestão Estratégica Prof. Dr. Hernan E. Contreras Alday

2 Estratégia A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Alfred D. Chandler, Jr.

3 Estratégia Empresarial Das diversas definições conhecidas pode-se concluir que: Ø Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Ø Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

4 Gestão Estratégica Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização.

5 Finalidade da gestão estratégica o A gestão estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo.

6 Direcionamento estratégico O direcionamento estratégico é um processo que permite selecionar as prioridades em função da gravidade dos problemas enfrentados pela organização e estabelecer uma seqüência lógica nos processos de intervenção. Deve-se começar por aqueles que foram diagnosticados como sendo os mais importantes e mais graves para o crescimento e a sobrevivência da organização.

7 Gestão da estratégia competitiva O primeiro ponto de concentração no direcionamento estratégico é uma avaliação da competitividade da organização. Entende-se como competitividade o resultado de uma disputa da instituição em confronto com seus concorrentes na busca da preferência do seu públicoalvo ou do seu mercado.

8 O diagnóstico estratégico Avaliação ambiental. Análise interna. Definir Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Analisar as opções estratégicas.

9 Definir as diretrizes organizacionais Ø Definir a missão organizacional. Ø Definir os objetivos do plano estratégico.

10 Formulação de estratégias Ø Estratégias e políticas de longo prazo. Ø Estratégias de curto / médio prazos e planos de ação. Ø Detalhar a programação e o orçamento. Ø Definir os mecanismos de controle estratégico.

11 O diagnóstico estratégico Destina-se a entender o problema a ser enfrentado como um todo. v Tem dois focos: - Avaliação ambiental (PEST analysis) - Avaliação interna (análise dos recursos) v Identifica os Fatores-Chave de Sucesso v Identifica valores, cultura, história da empresa v Permite a avaliação de FFOA (modelo SWOT)

12 O diagnóstico estratégico e o enfoque sistêmico Ø Adotar o enfoque sistêmico facilita a realização do Diagnóstico Estratégico. Ø Enfoque sistêmico significa: entender uma empresa, uma situação, um problema como um sistema. Ø Sistema é: um conjunto de partes que interagem e buscam o mesmo objetivo.

13 Um diagnóstico estratégico aborda O que está fora da empresa mas age sobre ela (avaliação ambiental): - ambiente sistêmico - o ambiente está cheio de oportunidades e ameaças que se modificam continuamente - este tipo de avaliação é denominada de Avaliação Ambiental. E o que está dentro da empresa, seus recursos (avaliação interna): - Este tipo é denominado de Avaliação Interna.

14 A avaliação ambiental fornece informações a respeito Das realidades externas à empresa, que têm ou podem ter influência sobre seus negócios. Das tendências observadas: - no ambiente econômico local e internacional - no comportamento das pessoas - nos indicadores sociais - nos fenômenos físicos (clima, etc) - outros...

15 Fatores (PEST) considerados na avaliação ambiental Políticos: - Nacionais, Internacionais, Regionais, Locais Econômicos: - Macro e microeconômicos Sociais: - Demográficos, Culturais, Religiosos, etc Tecnológicos: - Tecnologias de produto, distribuição, produção

16 A missão da empresa e os objetivos do plano estratégico Missões são objetivos atemporais, globais, permanentes. Objetivos são finalidades, propósitos, fins, que norteiam os planos. Exemplos de missões: - IBM: vender soluções, não equipamentos - CITICORP: ser o banco de pessoa física mundial por excelência - GE: ser o primeiro ou segundo em cada mercado em que atua; se não, vender ou fechar.

17 Objetivos são Definidos em termos de prazo: - objetivos de longo prazo / curto prazo Definidos em termos de alcance: - objetivos globais, de produção, de marketing,.. Nomenclatura não é padronizada: - objetivos intermediários ou metas - objetivos quantitativos e qualitativos

18 Forças Competitivas Rivalidade entre concorrentes Ameaça de novos entrantes: - concorrentes em potencial, atraídos pelo tamanho e qualidade do mercado Produtos ou serviços substitutos - bens e serviços que podem substituir os que você produz

19 Forças competitivas Poder de negociação dos fornecedores - que impõem condições unilateralmente Poder de negociação dos clientes - os clientes são capazes de forçar a baixa dos preços, exigir melhor qualidade, ou maior prestação de serviços

20 As forças competitivas, graficamente representadas Novos entrantes Poder dos fornecedores Rivalidade dos concorrentes Poder dos clientes Produtos substitutos

21 Em síntese, a avaliação ambiental Ø Compreende o estudo dos - fatores ambientais que afetam a empresa -com especial atenção para as forças competitivas Ø A avaliação ambiental permite identificar riscos e oportunidades para a empresa

22 Os Fatores-chave de sucesso (KSF) Fatores-chave de Sucesso ou KSF (Key Success Factors) são aqueles que são cruciais para que se tenha sucesso no produto/mercado/contexto que se queira desenvolver. Exemplos de Fatores-chave de Sucesso - Preço - Tradição - Exclusividade - Rapidez - Simpatia - etc - Confiabilidade - Atendimento

23 Os Fatores-Chave de Sucesso são determinados pelo mercado E não pela empresa O trabalho de Avaliação Ambiental deve incluir sua identificação São cruciais para a definição das: - Forças e Fraquezas - Oportunidades e ameaças (riscos) E, conseqüentemente, para a definição das estratégias.

24 Como identificar os Fatores-Chave de Sucesso (1) Ø Uma análise ambiental bem feita auxilia essa identificação - descobrindo as preferências do mercado - o que os consumidores desejam e o mercado não oferece atualmente - as deficiências e equívocos dos produtos atualmente ofertados - etc

25 Identificando Fatores-Chave de Sucesso (2) Ø A boa análise ambiental também revelará - as mudanças e tendências que estão se operando no mercado e na sociedade -Ex.: aumento do número de idosos A emancipação econômica das mulheres O aumento/diminuição da renda pessoal Mudanças climáticas/físicas da natureza Avanço da globalização econômica e política

26 Outros recursos Recursos organizacionais - Grau de centralização e descentralização das operações - Capacidade de rápida reconversão - Empowerment Além de recursos como: tradição, crédito, respeitabilidade, valor das marcas, conhecimento do mercado

27 A Avaliação Interna Permite Comparar Os recursos de que dispomos com o que acreditamos que o mercado quer (os Fatores- Chave de Sucesso) Ou seja, quando os recursos de que dispomos são suficientes e satisfatórios para atender aos fatoreschave de sucesso, temos pontos fortes. Quando não dispomos de recursos suficientes e satisfatórios para atender aos fatores-chave de sucesso, temos pontos fracos.

28 Avaliação Ambiental + Avaliação Interna = FFOA (SWOT) Com base no Diagnóstico é possível estabelecer o conjunto de: - Forças e Fraquezas da empresa - Oportunidades e Ameaças presentes no Ambiente. Isto é chamado de Modelo FFOA ou SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

29 Valores individuais, empresariais e sociais Valores dos acionistas Valores individuais dos implementadores de estratégias: - acionistas, funcionários, dirigentes Valores sociais e comunitários: - responsabilidade social da empresa

30 Formulando Estratégias de Negócios

31 Estratégia no nível de Negócios Ø A estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é gerar valor para o cliente e alcançar uma vantagem competitiva através da exploração das competências essenciais em mercados de produtos específicos e individuais.

32 Formulando Estratégias de Negócios Envolve a tomada de decisões em nível de divisão ou de unidade de negócios. Devem ser coerentes com a estratégia global da empresa para aquele negócio. Alternativas estratégicas: (M. Porter) ü Liderança global de custos ü Diferenciação ü Foco

33 ESTRATÉGIA COMPETITIVA 1- LIDERANÇA EM CUSTOS. 2- DIFERENCIAÇÃO. 3- FOCO.

34 Estratégia de Liderança em Custos Ø Estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente.

35 LIDERANÇA EM CUSTOS RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDOS - Investimento de capital sustentado e acesso ao capital. - Boa capacidade de engenharia de processo. - Supervisão intensa de mão-deobra. - Produtos projetados para facilitar a fabricação. REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS - Controle de custo rígido. - Relatórios de controle freqüentes e detalhados. - Organização e responsabilidades estruturadas. - Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas. - Sistema de distribuição com baixo custo.

36 Estratégia de Diferenciação Ø Estratégia de diferenciação é um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços que, na percepção do cliente, apresentem importantes diferenças para ele.

37 DIFERENCIAÇÃO RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDOS - Grande habilidade de marketing. - Engenharia do produto. - Tino criativo. - Grande capacidade em pesquisa básica. - Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia. - Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade, de outros negócios. REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS - Forte coordenação entre funções de P&D, Desenvolvimento do produto e Marketing. - Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas. - Ambiente ameno para atrair mãode-obra altamente qualificada, cientistas, pessoas criativas. - Forte cooperação dos canais.

38 Estratégia de Foco Ø Estratégia de foco é um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços que atendam às necessidades de um certo segmento competitivo.

39 FOCO RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDOS REQUISITOS ORGANIZACIONAIS COMUNS - Combinação das políticas anteriores dirigidas para a meta estratégica em particular. - Combinação das políticas anteriores dirigidas para a meta estratégica em particular.

40 Estratégia de Foco A empresa poderá gerar valor para o cliente em segmentos de mercado específicos e singulares ao empregar uma das duas diferentes estratégias de foco: ü liderança em custos focada ü estratégia de diferenciação focada