MÓDULO 9 Custos e desperdícios de (não) ter Qualidade

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1 MÓDULO 9 Custos e desperdícios de (não) ter Qualidade Quando se diz que um produto tem qualidade fica subentendido, muitas vezes, que se trata de um produto com alto valor agregado, ou seja, um produto caro. Mas o que será mais caro: um produto com ou sem qualidade? Essa questão é usualmente levantada pelas empresas, principalmente em tempos de alta competição por preços. Os concorrentes, com menores custos, lançam seus produtos em mercados onde o alto custo de produção é um duro fato que as empresas têm que enfrentar e procurar minimizá lo. Então, como uma reação em cadeia, as empresas com maiores custos, abrem mão de sua qualidade com outros produtos para competir em termos de preços através de estratégias de posicionamento de mercado. Através dessa postura, a empresa mantém duas ou mais linhas de produtos onde a qualidade fica subentendida diante da diferenciação de preços entre as diversas linhas. A consciência da adoção de uma postura estratégica em relação ao controle de custos e desperdícios nas atividades fabris é fundamental para que as empresas alcancem o sucesso pretendido. As organizações que conseguem melhorar continuamente seus produtos e serviços, bem como seus processos, agindo de forma rápida em direção à racionalização e tecnologia, têm mais propensão a diferenciar se de seus concorrentes. Alguns autores afirmam que estratégias são ações tomadas pela organização que a direcionam a um processo de mudança natural que é inerente a um mercado competitivo regido por regras de concorrência, onde cabe à organização modificá las em seu favor. Independentemente do mercado onde atua a organização, existem cinco forças que estão englobadas nas regras de concorrência: o ingresso de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, a pressão de fornecedores, a negociação com compradores e a rivalidade entre concorrentes. Logo, entende se que competir em um mercado significa ser capaz de minimizar os efeitos da entrada de novos concorrentes, superar a rivalidade dos concorrentes, manter e ganhar fatias de mercado, além de ser capaz de reduzir o poder de barganha de consumidores e fornecedores. Dentro desse contexto, Porter (1990) estabelece três estratégias para as empresas obterem vantagens competitivas, independente de seu ramo de atuação: Liderança de mercado via custos: produzir com custos inferiores aos do mercado. Liderança de mercado via diferenciação: proporcionar um diferencial em seus produtos/serviços que sejam perceptíveis, como: qualidade, prazo, flexibilidade, beleza, cheiro, etc. Liderança de mercado via enfoque: selecionar um segmento para atendimento exclusivo com uma estratégia focalizada em custos ou na diferenciação. Pelo exposto, percebe se que a variável custo foi elevada ao status de alternativa estratégica, mesmo se a empresa optar por ter uma posição de líder de mercado via diferenciação ou via enfoque, não pode deixar de considerar essa variável. A nova equação que formula os preços no mercado brasileiro e mundial demonstra, que as variáveis a ser consideradas, envolvem os custos e a redução de desperdícios. Hoje, o empresário tem o preço de seu produto calculado por leis que se contrapõe ao antigo modelo, que privilegiava os interesses de empresários e

2 acionistas: o lucro. O lucro, atualmente, é obtido a partir da diferença entre o preço final do produto, o qual é ditado pelo mercado, e seu custo de produção. Dessa forma o processo produtivo é o grande responsável pela formulação de preços, pois é onde podem ocorrer perdas, o que aumentam os custos. Portanto, a sua racionalização dos processos é imprescindível Custos da Qualidade Embora, ainda exista o pensamento de que a busca pela melhoria da qualidade acarreta aumento de custos, já é possível desmistificá lo, pois, na verdade, trata se de um investimento e não de um custo, onde economias e lucros podem ser auferidos com a adoção de programas de qualidade. Nesse sentido, é interessante para as empresas investirem na Gestão da Qualidade, pois mesmo que ocorra um aumento momentâneo dos custos no início da implantação, a médio prazo, o retorno é garantido, desde que todos estejam envolvidos no processo. Os custos da qualidade podem ser divididos em duas macro categorias: custos de controle e custos das falhas dos controles. E em seguida subdividas cada uma das macro categorias em duas: custos de prevenção e de avaliação (referente aos custos de controle) e custos de falhas internas e falhas externas (referente aos custos de falhas de controle). Na verdade, se esses custos forem bem gerenciados, a empresa terá um aumento de sua produtividade e ganhos relativos à medida em que ocorrerá o aumento da qualidade, podendo, inclusive, prever erros no futuro. a) Custos de prevenção Como o próprio nome indica, são os custos associados à prevenção de erros e são diretamente proporcionais ao aumento da qualidade, pois a melhoria de qualidade implica em consumo de tempo, de esforço e de dinheiro. Como custos de prevenção têm se: os custos de desenvolvimento do processo e do produto, os custos de capacitação da mão de obra e os custos de apoio à produção. b) Custos de avaliação A avaliação da qualidade tem como principal objetivo identificar problemas que possam ocorrer durante o processo de produção. Assim, os custos de avaliação refletem a necessidade da organização em avaliar o nível de qualidade ao longo do processo produtivo. Os custos de avaliação englobam todos os custos associados a auditorias de qualidade, inspeção e controle estatístico. Logo, quanto maior o nível de qualidade, menor a necessidade de inspeções e auditorias, o que acarreta a redução dos custos de avaliação.

3 c) Custos de falhas internas São os erros detectados durante a operação interna de produção. Nessa categoria são incluídos: problemas com peças e/ou materiais refugados ou recondicionados, a perda de tempo durante o processo de produção, bem como a falta de preparo e/ou motivação dos agentes envolvidos para solucionar os erros ocorridos. Logo, é necessária a identificação dos erros internos mediante um controle rígido dos fatores de produção utilizados no processo e do tempo que os agentes produtivos utilizam para desempenhar as suas funções. Nesse sentido, a especialização e a qualificação dos agentes envolvidos são imprescindíveis, pois à medida que a qualidade da produção aumenta inclusive com a qualificação da mão de obra os custos de falhas internas reduzem. A perda de produção é usualmente calculada com base no custo da matéria prima. Considerando: d i = média de unidades com defeitos produzidas na operação i, n = número de operações no processo produtivo, M = número de unidades a produzir sem defeitos, B = média de unidades de matéria prima requeridas para a produção. A saída da primeira operação é representada pela fórmula B(1 d 1 ), cuja quantidade é posteriormente processada na segunda operação que produz d 2 com defeitos e é expressa pela fórmula B(1 d 2 ) e assim sucessivamente. Logo, assumindo que as unidades com defeito passam por todas as operações sem haver qualquer inspeção para detectar as falhas e levando em conta que a saída do processo produtivo é representada por M, chega se à seguinte fórmula: Com base nesta fórmula, calcula se a quantidade de matéria prima a utilizar no processo de produção (B) de forma a produzir a quantidade necessária sem defeito (M) levando em conta as possíveis falhas (d 1, d 2,..., d n ). Dessa forma, percebe se que havendo um aumento da demanda de unidades a processar, mesmo tendo conhecimento das perdas existentes no processo, uma maior quantidade de matéria prima será necessária, além de mãode obra, o que eleva os custos associados ao uso de recursos físicos e humanos, quando comparada a uma produção com uma quantidade mínima de perdas. Exemplo: Considere um processo produtivo composto por 5 operações seqüenciais onde a proporção de defeitos é respectivamente de 0.01, 0.02, 0.03, 0.05 e Quantas unidades de matéria prima devem ser processadas para originar 100 unidades sem qualquer defeito? Aplicando a fórmula tem se: B x (1 0.01) x (1 0.02) x (1 0.03) x (1 0.05) x (1 0.07) = 100 B x 0,99 x 0,98 x 0,97 x 0,95 x 0,93 = 100 B = 100 / 0, B = 120,27

4 Ou seja, em torno de 120 unidades de matéria prima devem ser processadas para produzir 100 unidades sem defeito. d) Custos de falhas externas São custos relacionados à percepção do defeito pelo consumidor quando o produto ou serviço chega a suas mãos, após a sua entrega. Nesse caso, o consumidor é afetado em relação à confiança que tem no produto ou serviço e, consequentemente, na empresa. Uma outra possibilidade de haver esse custo é quando a empresa disponibiliza ao mercado um produto sem as características ideais ou prometidas, divergindo quanto ao peso ou quanto ao tamanho,etc., acarretando a sua substituição. Graficamente, é possível demonstrar o inter relacionamento dos custos da qualidade. Percebe se que à medida que aumentam os esforços para a qualidade, os custos das falhas, tanto internas como externas, tendem a diminuir continuamente Desperdícios na produção Atualmente, as organizações inseridas em um cenário de constante procura pela competitividade, o que conseqüência do processo de globalização, buscam melhores condições para inserções estáveis e permanentes no mercado. O alcance desses objetivos requer, como prioridade, que as empresas identifiquem e adotem controles para eliminar os desperdícios que ocorrem durante o processo produtivo. A excelência operacional é conseqüência dos esforços da organização em combater o desperdício e em incentivar a melhoria contínua (Kaizen 1 ) dos processos. O gráfico a seguir ilustra a correlação entre eliminação de desperdícios e o Kaizen. 1 Kaizen: palavra japosena que tem como significa literal melhoria contínua ou aprimoramento contínuo.

5 A Toyota foi a empresa precursora na introdução do princípio Kaizen, que implica no uso de técnicas e instrumentos para controle e redução dos desperdícios em sua linha de produção. E ainda hoje o utiliza. Foram identificados pelos gerentes da Toyota sete formas de desperdício: superprodução, transporte, tempo de espera, movimentação, estoque, produtos defeituosos e processos. A explanação de cada um desses fatores pode ser visto na apresentação deste módulo Produção enxuta A produção enxuta, conhecida como lean production, é uma nova denominação dos sistemas de produção, também de origem japonesa, criada a partir da necessidade que as empresas tinham de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos para atender uma demanda crescente. Apesar de sua complexidade, as inovações propostas por essa filosofia são resumidas a três pontos: A transformação de inputs em outputs passa ser orientada através de um fluxo de materiais e informações; A análise do processo de produção passa a ser feita por um sistema orientado por dois eixos: processos (fluxo de materiais) x operações (fluxo de operários); Nova consideração sob o ponto de vista do cliente (interno e externo) sobre valor agregado ao produto. Atividades que não agregam valor ao produto passam a ser encaradas como perdas, como: transporte, estoque, tempo de espera, inspeção e retrabalho. A maior mudança proporcionada por essa filosofia foi desviar o foco da fabricação das economias de escala para economias de tempo. Todos os funcionários passam a ser verificadores da qualidade, sendo responsáveis pela identificação dos erros e suas correções. Contrariamente à filosofia americana de criar um departamento de qualidade, a Toyota, uma das usuárias dessa filosofia, interrompe toda a linha de produção ao detectar um defeito em alguma etapa. Uma das principais ferramentas utilizadas pela produção enxuta para evitar o desperdício é o sistema Just in time (JIT), o qual é detalhado na apresentação deste módulo Gestão de perdas

6 A gestão de perdas é uma metodologia voltada para o uso otimizado dos ativos da empresa, através da eliminação de perdas. Ela é caracterizada pela transformação de perdas em oportunidades de ganhos, promovendo reduções de custos e assegurando uma maior competitividade à empresa. Perceber as diferenças entre a condição ideal e a condição real, em todos os ativos da organização, permite que a gestão de perdas estabeleça metas para recuperação, o que irá assegurar maior capacidade produtiva a um investimento mínimo. Orientada pelo learning organization, essa metodologia possibilita que a empresa aprenda continuamente, recrutando forças para competir e sobreviver em um mercado competitivo onde a velocidade de respostas aos problemas e o zero defeito não são mais do que pré requisitos para o sucesso. Embasada em valores e conceitos tradicionais, a metodologia da gestão de perdas, tem três princípios: o que não agrega valor é perda, a interação entre empresa e empregados e a busca por resultados. Cada um desses princípios pode ser visto na apresentação deste módulo.