ADM. Professor Douglas Pereira da Silva. DPS Gestão Negócios ADM

Transcrição

1 ADM Gestão de Negócios Professor Douglas Pereira da Silva 1

2 A constituição do talento humano Conhecimento SABER Aprender a aprender Aprender continuadamente Aumentar o conhecimento Habilidade SABER FAZER Aplicar o conhecimento Resolver problemas Criar e inovar Competência SABER FAZER ACONTECER Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender 2

3 A constituição do capital intelectual Capital intelectual Capital interno Capital externo Capital humano Estrutura interna Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais São criados pelas pessoas e utilizados pela organização Estrutura externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Competências individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações Educação, experiências, valores e competências 3

4 5 Forças de Porter 4

5 Modelo Diamante de Porter 5

6 Condições de fatores de produção De acordo com Porter, as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais (capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que determinam o diferencial competitivo das empresas. Condições de demanda Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços ao sair da trivial imitação dos mesmos. Indústrias correlatas e de suporte Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços. Estrutura e rivalidade entre as empresas Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes dimensões e agentes nos quais ocorrem. Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois ela incide diretamente sobre os níveis de inovação. 6

7 Matriz BCG 7

8 Ponto de interrogação (também conhecido como em questionamento ou criançaproblemática ): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma estrela, desde que seja bem tratado pela empresa. Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma vaca leiteira. Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras. Abacaxi (também conhecido como animal de estimação, cão ou vira-lata ): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 8

9 ATIVIDADES QUE CRIAM VALOR ASSOCIADAS A ESTRATÉGIA 9

10 Consideração importante Na prática, as partes são muito mais interpenetradas. A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a implantar. Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no esquecimento. Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, uma oportunidade ou ameaça que mereça estudo mais aprofundado. Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para a análise. E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar uma volta à análise e uma reformulação da estratégia. De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real. Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a realidade da administração estratégica. 10

11 Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial, ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a partir dos recursos que possui. No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para concretizar uma situação futura desejada. É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo. E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo. A competição natural não tem nenhuma dessas características. A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é revolucionária. 11

12 Níveis de Análise do Ambiente AMBIENTE GERAL Internacional A ORGANIZAÇÃO Fornecedor Econômico Social Social Aspectos Organizacionais Aspectos de Marketing Aspectos Financeiros Aspectos Pessoais Aspectos de Produção Concorrência Tecnológico Cliente Legal 12

13 O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias para levar-se a cabo essas metas. Linha de Produtos Mercados-alvo Finanças e Controle Pesquisa e Desenvolvimento Definição do modo como a empresa competirá METAS Objetivo para o crescimento da rentabilidade parcela de mercado, resposta social etc. Marketing Vendas Distribuição Compras Mão-de-obra Fabricação 13

14 Analise SWOT 14