Processos Foco no cliente

Transcrição

1 Módulo 3 Módulo 3 Processos foco no cliente, Dificuldades e benefícios em se trabalhar com processos, Necessidade da administração estratégica, Visão empresarial: missão, visão, valores e objetivos Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

2 Processos Foco no cliente As organizações são constituídas por uma rede de processos O comportamento da rede de processos pode ser controlado ou não-controlado Os processos que não agregam valor devem ser eliminados da organização A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e eficácia de todos os processos da organização Organização Fábrica Comercial Financeiro TI A estrutura hierárquica de uma de uma organização propicia a criação de silos, onde cada departamento foca em seus resultados isoladamente. Não existe uma comunicação integrada. Prazo & Custo Orçamentos Lucro Tecnologia

3 Processos Foco no cliente As necessidades e expectativas dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos. Os requisitos devem ser plenamente atendidos durante a realização dos processos, de forma que o cliente fique satisfeito. A automatização dos processos, que é uma ação essencial à competitividade, deve ser precedida de um trabalho prévio de organização dos processos como mapeamento e modelagem. Desde que haja escala, é inquestionável a perspectiva da vantagem competitiva em substituir o processo manual repetitivo, que requer a intervenção do homem, pelo trabalho automatizado. Presidente Desenvolvem soluções Cliente Fábrica Comercial Financeiro TI Produção com qualidade a um custo otimizado Desenvolve novas oportunidades Avalia custos e retorno sobre o investimento Desenvolve serviços/sistemas para atender as necessidades do negócio Processos fazem as conexões entre os departamentos para atender as necessidades dos clientes.

4 Como obter processos eficientes e eficazes? A rede de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação do cliente do próximo processo: Eficiente: relação entre o resultado alcançado e os recursos usados Eficaz: extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados Todos os processos relacionam-se aos clientes e suas necessidades, seja de forma direta ou como fatores de contribuição a outros processos. O CLIENTE Um cliente é o visitante mais importante de nossa casa. Ele depende de nós Nós dependemos dele Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; Ele é o propósito deste trabalho Ele não é um estranho ao nosso negócio Ele faz parte deste negócio Nós não estamos fazendo um favor em serví-lo Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade Fonte: Mahatma Gandhi

5 Por que é difícil organizar-se por processos? Inexistência de cultura de processos Paradigma: visão funcional e hierarquizada Mercado pouco competitivo: é capaz de sobreviver com processos ineficazes Falta de visão estratégica Falta de conhecimento e controle da real necessidade do cliente do processo

6 Fontes de pressão Necessidades de inovação Tecnologia Competição Excesso de oferta Globalização Expectativas do cliente Incentivos/interferência do governo Pressão dos acionistas Força de trabalho

7 A administração estratégica é necessária? A estratégia organizacional constitui um mecanismo pelo qual a organização interage com seu meio ambiente interno e externo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, visão de futuro e objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. O presidente da empresa é como se fosse o capitão do navio. É ele quem define o destino onde o navio deve chegar. Os departamentos são o motor do navio, que trabalham para que o navio chegue no destino esperado.

8 Mas o que é estratégia? Estratégia é uma corrida para chegar a uma posição ideal. Estratégia é a criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Estratégia é efetuar trocas ao competir e escolher o que não fazer. Fonte: Porter

9 Visão empresarial A visão empresarial de forma clara e concisa deve abranger: Valores Missão Visão de futuro Grandes/Macro objetivos Muitos poderiam dizer que o lucro é o principal fator da motivação empresarial. Porém o lucro sozinho não é suficiente para incentivar as pessoas: é necessário inspiração, e esta advém da visão. O poder emana da visão compartilhada, pois o real poder é fazer com que as pessoas desejem fazer. E é com este poder que o líder terá capacidade de transformar seus sonhos em realidade e sustentá-los.

10 Processo x Estratégia Um importante insumo organizacional é a estratégia, que é o conjunto básico de decisões sobre as atividades a que a empresa se dedicará. A estrutura organizacional é o mecanismo que transforma a estratégia em produtos, combinando cenários da ambiência (interna e externa) com os recursos disponíveis. O fundamental é encontrar a combinação certa de pessoas e atividades. Isto é, um modelo de organização formal que atenda às necessidades da estratégia e, com isso, da realização do trabalho para atingir os objetivos. Estratégia Estrutura Processos

11 Processo x Estratégia ESTRATÉGIA e DEPARTAMENTOS falam linguagens diferentes. A necessidade moderna de tomada rápida de decisões exige entendimento numa linguagem comum, que permita homogeneizá-las: a linguagem de processos empresariais. Melhorar o desempenho organizacional é a luta diária de todos os profissionais em cargos de liderança. Muitos dos resultados positivos obtidos advém, principalmente, do esforço e dos insights dos gerentes no trato com as questões do dia-a-dia da empresa, o que geralmente é pontual. É através da modelagem dos processos orientada pela estratégia que o acerto se torna sistêmico: Visão Estratégia Objetivos Objetivos dos processos Indicadores Projetos de correção e melhoria

12 Processo X Estrutura organizacional A maioria dos administradores pensa nas organizações em termos de estrutura formal (organograma). Este modelo vê as relações estáveis, hierárquicas, formais entre tarefas e áreas. Essa visão excluí da liderança o impacto do ambiente, as relações informais e o equilíbrio do poder. Não existe nenhuma maneira universal, ou "melhor, de organizar-se. O desafio é identificar estruturas comparáveis relativamente (benchmark) com base em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final considerando os outros fatores: políticos, culturais, individuais, etc. A tecnologia da informação revolucionou o projeto organizacional ao proporcionar alternativas à hierarquia como meio principal de coordenação. Em resumo, a estrutura organizacional: ANTIGAMENTE institucionalizava a estabilidade. ATUALMENTE institucionaliza a mudança.

13 Por que criar um modelo por processos? - Para documentar o que o processo é. - Para habilitar a organização a identificar e corrigir e/ou eliminar processos: Que não agregam valor, não tem saídas úteis Mais complexos do que poderiam ser Com altos custos, evitáveis Redundantes, feitos com duplicidade Com tempos de ciclos exorbitantes Deve-se tomar cuidado para não documentar o que o processo deveria ser mas não é (o usuário pensa ou diz que faz, mas não faz).

14 Vantagem competitiva Capacitações determinam a vantagem competitiva Capacitações = recursos, infra-estrutura Utilizadas para servir ao cliente Determinam o desempenho em custo, qualidade e tempo Desenvolver capacitações requer um novo paradigma organizacional Organizações mais enxuta Funções e papéis diferentes Know-how, aptidões e atitudes diferentes Processos de trabalho fortemente integrados Maior interdependência do sistema de negócios

15 Benefícios da modelagem de processos Ao eliminar/redefinir tarefas, vamos: Alocar melhor os recursos Consolidar responsabilidades Centralizar ou descentralizar Eliminar tarefas Simplificar processos gerenciais Automatizar, sempre que possível Reduzir níveis hierárquicos Identificar necessidades de novas competências Terceirizar, se possível Etc. Com todas estas ações iremos reduzir custos e tempos de processo e melhorar a qualidade.

16 Benefícios da abordagem por processos Aproximar o funcionamento da organização à forma natural, e por isso mais eficiente e eficaz possível Possibilitar a compatibilização de processos com a missão, visão e estratégia Identificar e solucionar problemas e implementar melhorias Facilitar a consistência da arquitetura organizacional Viabilizar as necessidades de mudança da organização Auxiliar na identificação de inconsistências, duplicidades e omissões Possibilitar a visualização de interação com entidades externas

17 Sintomas fáceis de detectar O que fazer e o que não fazer... Clientes e pessoal de campo se queixam dos contatos múltiplos com diversos departamentos Esperar dias, semanas ou meses para solucionar o problema de um cliente Gerentes com amplitude de controle baixa estão sobrecarregados constantemente em reuniões ou comitês, freqüentemente para solucionar problemas Todos pensam que outra pessoa é responsável por atender as necessidades dos clientes AGINDO VAMOS MUDAR 20 passos num processo de atendimento ao cliente 40 passos para realizar um exame clínico 2 anos para encontrar nova localização e local 10 pessoas para aprovar R$ ,00 de investimento

18 Buscar grandes melhorias, não apenas incrementar um pouco o processo Maior retorno: mudanças substanciais Reduzir custos em 30%, 50% ou 70% Cortar pela metade o tempo de desenvolvimento de novos produtos Armadilhas a evitar Consertar o vazamento da torneira enquanto a casa pega fogo Melhorar um processo que deve ser eliminado Desafios Não há soluções generalizadas - empresas são únicas: Estratégias Maneira de fazer as coisas Cultura Implementação... fazendo acontecer Resistência é inevitável

19 Riscos Mudanças incrementais Otimização demasiada das funções Cortes generalizados do quadro Modelagem focalizada somente em custos Enfoque apenas na estrutura da organização

20 Exercício Responda se a afirmação é verdadeira ou falsa: 1. A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e eficácia de todos os processos da organização. 2. Um processo é eficiente em função da extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados. 3. É difícil uma empresa organizar-se por processos devido a uma série de razões. Entre elas: mercado pouco competitivo (capaz de sobreviver com processos ineficazes), falta de visão estratégica, falta de conhecimento e controle da real necessidade do cliente do processo. 4. A visão empresarial é composta de 2 elementos: sua visão de futuro e sua missão. 5. A missão da empresa deve ser reavaliada e alterada anualmente. 6. A maioria dos administradores pensa nas organizações em termos de estrutura formal (organograma). Este modelo vê as relações estáveis, hierárquicas, formais entre tarefas e áreas. 7. São riscos durante um projeto de mapeamento e modelagem de processos: mudanças incrementais, otimização demasiada das funções, cortes generalizados do quadro, modelagem focalizada somente em custos, enfoque apenas na estrutura da organização. 8. São benefícios da utilização de processos: identificar as necessidades de mudança da organização, identificar inconsistências, duplicidades e omissões, possibilitar a visualização de interação com entidades externas.

21 Resposta do exercício Responda se a afirmação é verdadeira ou falsa: 1. A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e eficácia de todos os processos da organização. V 2. Um processo é eficiente em função da extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados. F 3. É difícil uma empresa organizar-se por processos devido a uma série de razões. Entre elas: mercado pouco competitivo (capaz de sobreviver com processos ineficazes), falta de visão estratégica, falta de conhecimento e controle da real necessidade do cliente do processo. V 4. A visão empresarial é composta de 2 elementos: sua visão de futuro e sua missão. F 5. A missão da empresa deve ser reavaliada e alterada anualmente. F 6. A maioria dos administradores pensa nas organizações em termos de estrutura formal (organograma). Este modelo vê as relações estáveis, hierárquicas, formais entre tarefas e áreas. V 7. São riscos durante um projeto de mapeamento e modelagem de processos: mudanças incrementais, otimização demasiada das funções, cortes generalizados do quadro, modelagem focalizada somente em custos, enfoque apenas na estrutura da organização. V 8. São benefícios da utilização de processos: identificar as necessidades de mudança da organização, identificar inconsistências, duplicidades e omissões, possibilitar a visualização de interação com entidades externas. V

22 Fim do Módulo 3 Fim do Módulo 3