[Ano] ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. Campus Virtual Cruzeiro do Sul

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1 [Ano] ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

2 UNIDADE : ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATERIAL TEÓRICO Responsável pelo Conteúdo: Profa. Ms. Andréia de Carvalho Andrade 2

3 1- Fundamentos de organização Em uma empresa tem-se um grupo de pessoas que trabalham com foco em um mesmo objetivo. Assim torna-se necessário estabelecer um acordo sobre as atribuições de cada um e definir as relações de trabalho que devem existir entre cada profissional, para tanto define-se a estrutura organizacional ou comportamento organizacional. Figura 1 Relações de trabalho Fonte: E61D4CB49E4BEE_rt.jpg. A estrutura organizacional advém do termo organização. Para Sobral e Peci (2008) a palavra organização é uma das funções administrativas (planejamento, direção, controle e organização) que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, quando e onde se devem tomar decisões. Pode dizer também, que a organização é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente. 3

4 2- Organograma: estrutura formal e informal Unidade: Estrutura Colocar Organizacional De acordo com Massarollo (1991) normalmente, quando se pensa em estrutura, se pensa na estrutura formal da organização, que é a estrutura planejada, formalizada oficialmente, aquela que está no papel. Por esse motivo, faz-se uso de uma forma visual de representação da estrutura organizacional: o organograma. Figura 2 Modelo de representação gráfica organograma Fonte: A representação gráfica da estrutura organizacional mostra as funções, os departamentos e os cargos da organização, especificando também como eles se relacionam. Cada retângulo de um organograma representa a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização usados pela organização. Esses retângulos são dispostos em níveis que representam a hierarquia da organização, já as linhas que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, indicando quem está subordinado a quem. (SOBRAL e PECI, 2008) Os organogramas são instrumentos úteis de comunicação da estrutura organizacional, mas não conseguem representá-la totalmente, pois não fica evidente a estrutura informal. A estrutura informal refere-se aos aspectos da organização que não foram planejados formalmente, mas que emergem espontânea e 4

5 naturalmente de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas que ocupam posições na organização formal. (MASSAROLLO, 1991) Vamos entender melhor esse processo? Uma estrutura é considerada informal quando colaboradores de diferentes unidades de um hospital se encontram e trocam informações sobre assuntos da instituição, sem passar por meio das linhas formais de comunicação, ou ainda, quando um colaborador influi na decisão do líder, de forma sistemática, devido ao relacionamento de amizade existente entre eles. (MASSAROLLO, 1991) 1- Elementos do processo de organização Os conceitos e princípios básicos do processo de organização foram formulados no início do século XX por Fayol e Weber. Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças nas sociedades, muitos desses princípios ainda oferecem contribuições importantes para o entendimento do processo de organização. (SOBRAL e PECI, 2008; MARQUIS e HUSTON, 2005) Os elementos do processo de organização também podem ser chamados de aspectos relativos à estrutura organizacional. Para Massarollo (1991), Sobral e Peci (2008), esse conjunto compreende seis aspectos: Definição do grau desejável de especialização do trabalho que permita ganhos de eficiência; Definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais; Definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a responsabilidade de cada líder; Definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades; Definição do grau desejável de centralização/descentralização do processo de tomada de decisão; Definição do grau desejável de formalização das funções e das tarefas organizacionais. 5

6 Resumindo: Os aspectos compreendem: a divisão do trabalho e especialização, hierarquia, autoridade e responsabilidade, amplitude da supervisão, centralização e descentralização, e formalização. Vamos entender melhor como identificar a cada um desses aspectos? A) Especialização do trabalho: As organizações realizam um conjunto amplo de tarefas. Essas tarefas devem ser divididas em atividades pequenas e simples, de modo a permitir que os trabalhadores se especializem em sua execução e, assim, sejam mais produtivos. Por meio da divisão de trabalho, uma tarefa complexa é decomposta em partes, atribuindo a cada colaborador, um conjunto de atividades limitadas e diferentes, nas quais se especializará em uma parte e não a tarefa como um todo. (SOBRAL e PECI, 2008; MARQUIS e HUSTON, 2005) Figura 3 Especialização na divisão de trabalho Fonte: Para Massarolo (1991) proceder-se a divisão de trabalho, primeiro se procura determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos gerais, para depois dividi-las, compondo unidades distintas e, completa, a especialização pode ocorrer em dois sentidos: na horizontal e na vertical. Na especialização horizontal a especialização de atividades e de conhecimento acarreta um maior número de órgãos no mesmo nível hierárquico, conhecido como departamentalização, que é o processo de reunir as atividades para fins administrativos, ocorre em todos os níveis hierárquicos e caracteriza-se 6

7 pelo crescimento horizontal do organograma. (MARQUIS e HUSTON, 2005; MASSAROLO, 1991) Na especialização vertical ocorre a necessidade de verificar a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão, acrescentando mais níveis hierárquicos de supervisão na estrutura. Caracteriza pelo crescimento vertical do organograma. (MASSAROLO, 1991) De modo geral, as organizações têm de tomar decisões quanto ao grau de especialização horizontal e vertical das tarefas. B) Cadeia de Comando: De acordo com Sobral e Peci (2008), em toda organização formal existe uma hierarquia que a divide em camadas ou em níveis de autoridade. Essa hierarquia é chamada de cadeia de comando. A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decisões relativas à cadeia de comando da estrutura organizacional dizem respeito à distribuição da autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na organização. A medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo, como mostra a figura abaixo: Figura 4 - Autoridade na escala hierárquica Fonte: 4/images/guia/piramide.jpg 7

8 O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando, segundo o qual, cada colaborador reporta apenas a um único superior hierárquico, mas como ocorre nas estruturas de organizações contemporâneas? Importante ressaltar que, na concepção clássica, autoridade é o poder de comandar colaboradores para que executem atividades visando à realização dos objetivos propostos. O poder de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica, ou seja, as posições do topo tem mais autoridade formal que as posições da base. (MARQUIS e HUSTON, 2005; MASSAROLO, 1991) A autoridade pode ser representada por uma pirâmide invertida, uma vez que, à medida que se sobe na cadeia de comando até o topo da estrutura de organização, a área de autoridade se expande gradativamente em cada nível hierárquico. (MASSAROLO, 1991) Nível estratégico Nível tático Nível operacional Figura 5 Pirâmide hierárquica correspondente à área de autoridade C) Amplitude de controle: Também denominada de amplitude administrativa, extensão do controle e amplitude da supervisão. Esse conceito decorre da distribuição de autoridade e responsabilidade e mede o número de pessoas subordinadas a um administrador, ou seja, o número de pessoas que um profissional pode supervisionar com eficiência. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) 8

9 A amplitude de controle varia de acordo com a situação, dependo de fatores como similaridade das funções, proximidade física, complexidade do trabalho, competência dos colaboradores, grau necessário de supervisão direta, assim pode-se identificar que nem todos os administradores tem o mesmo número de colaboradores na sua responsabilidade. Essa amplitude adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional, quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e, consequentemente, menor o grau de atenção e controle que o superior pode desenvolver sobre eles. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) Para Sobral e Peci (2008) a amplitude de controle ideal depende de vários fatores, como: Complexidade do trabalho; Competência, experiência e motivação dos gestores e dos colaboradores; Sofisticação do sistema de informação e comunicação; Similaridade das tarefas e das funções supervisionadas; Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas; Interdependência ou interligação das tarefas; Proximidade dos colaboradores concentração no mesmo espaço físico; Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; Estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional. Em geral, as organizações contemporâneas tendem a apresentar amplitude de controle maior, como uma forma de facilitar a delegação e, com isso, aumentar sua agilidade e rapidez na resposta às mudanças ambientais e ás exigências dos clientes. D) Departamentalização: O departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um líder. A departamentalização permite simplificar o trabalho do líder, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui para um aproveitamento 9

10 mais racional dos recursos disponíveis nas organizações. Sabe-se que, os critérios usados para departamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais.. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) E) Centralização e Descentralização: Figura 6 Centralização e descentralização Ao que se refere? A descentralização e Centralização referem-se ao nível hierárquico no qual são tomadas as decisões. Centralização significa que a autoridade, para tomar decisões, está centrada no topo da organização, enfatizando assim, a cadeia de comando. Já a descentralização, significa que a autoridade, para tomar decisões, é distribuída pelos níveis inferiores da organização. (SOBRAL e PECI, 2008; MARQUIS e HUSTON, 2005) ATENÇÃO! Nenhuma organização funcionaria com eficácia se todas as decisões fossem centralizadas em poucas pessoas, da mesma forma que não funcionaria se todas as decisões fossem tomadas pelos níveis hierárquicos que executam essas decisões. Assim, cabe aos administradores decidirem o grau de centralização adequado à sua organização. (SOBRAL e PECI, 2008) E qual as vantagens? 10

11 Vantagens: Centralização Decisões mais consistentes, com os objetivos da organização; Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões; Maior facilidade na avaliação e no controle de desempenho da organização. (SOBRAL e PECI, 2008) Descentralização Maior agilidade, rapidez, tomada decisão; Decisões mais adaptadas às condições locais; Maior facilidade na avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes; (SOBRAL e PECI, 2008) F) Formalização: A formalização prescreve como, quando e por quem as atividades deverão ser executadas, representa o uso de normas na organização e corresponde ao grau em que normas, procedimentos (padronização de processos), instruções e comunicações estão escritos. E ainda, a formalização materializa-se na quantidade de manuais, pouco espaço para comunicação oral, horários fixos de trabalho, controle da hora de entrada e saída, aplicação de penalidades formais, por último, linha de produção em que uma peça passa na mesma direção. (SOBRAL e PECI, 2008; MASSAROLO, 1991) Pode-se dizer que a formalização é uma dimensão que se refere ao grau de controle da organização sobre o profissional. Ela reduz a capacidade de decisão e autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os limites de atuação no lugar de trabalho e definindo, em algum grau, seu comportamento. Por último, o alto grau de formalização é associado aos efeitos perversos da burocracia. 11

12 Anotações 12

13 Referências MARQUIS BL.; HUSTON CJ. Administração e liderança em enfermagem teoria e prática.porto Alegre: Artmed, MASSAROLLO, MCKB. Estrutura organizacional e os serviços de enfermagem. In: KURCGANT, P. Administração em enfermagem. São Paulo: EPU, SOBRAL F.; PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

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