Processos - Visão Geral

Transcrição

1 Módulo 2 Processos x estratégia Riscos da implementação Seqüência básica para implementação de gestão por processos Gestão estratégica x gestão empresarial Ações para controlar os processos

2 Processos - Visão Geral Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO Melhorar os PROCESSOS

3 Processos x estratégia A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia é o elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da organização. A Ç Õ E S N O T E M P O VISÃO FUTURO OBJETIVO N OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE MISSÃO V A L O R E S ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOS

4 Riscos na implementação da gestão por processos Só a identificação e mapeamento dos processos não é suficiente, é preciso que haja mudança na gestão; Investimentos são necessários em qualquer modelo de gestão para eliminar gargalos, falta de pessoal, desenvolver e implementar novos softwares, realizar integração de bancos de dados etc; Como a gestão por processos foca o sistema de trabalho na maioria das vezes não é realizada a gestão dos recursos humanos na mesma velocidade o que gera insegurança nos profissionais; Se resultados positivos não forem obtidos rapidamente na implantação do piloto ou na gestão dos primeiros processos mapeados a metodologia de gestão do negócio por processos pode cair em descrédito; Atenção ou estudo de processos não críticos ou que poderiam ser eliminados suga energia do processo de implantação e não apresenta resultados; Se os donos dos processos tiverem medo da mudança e jogarem contra o projeto pode-se não conseguir a implementação do sistema; A falta de apoio da alta administração e a não consideração dos sistemas informais de relacionamento definitivamente impedem a gestão por processos.

5 Seqüência básica de implantação da gestão por processos 1) Identificar os objetivos estratégicos da organização 2) Identificar e priorizar os processos críticos 3) Identificar os donos dos processos 4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes 5) Criar uma mapa preliminar e planejar 6) Mapear e modelar os processos 7) Definir e implantar indicadores para os processos 8) Documentar os processos 9) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ação quando necessário

6 1) Identificar os objetivos estratégicos da organização Se a organização não tem claramente definidos os objetivos estratégicos ela deve definí-los. De forma geral os objetivos estratégicos estão relacionados com missão e visão da organização e com os cenários do mercado na qual ela atua, além disso estes objetivos devem criar valor para acionistas e clientes; Exemplos de valores: desenvolver novas regiões de vendas, aumentar o volume e o valor vendido, reduzir custos de operação, produção, compras; Deve-se procurar o que é crítico para o negócio e precisa ser melhorado. Normalmente as lacunas de desempenho são conhecidas pela organização. Alguns exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logística, falta de qualidade, de flexibilidade, falta de atendimento no prazo, necessidade de inovação, agilidade, confiabilidade. Critérios para selecionar processos: Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais. Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional. Processos que impactam na interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados.

7 2) Identificar e priorizar os processos críticos Para cada um dos objetivos estratégicos é necessário selecionar todos os processos do negócio necessários para sua satisfação e usar um critério para priorização, veja um exemplo abaixo: Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo n Total Relação Necessidade de melhoria Total * P P P Pn Legenda: Relação Pontos Necessidade Pontos de melhoria Forte 5 Muita 5 Média 3 Média 3 Fraca 1 Pouca 1 Sem - Nenhuma - *Total = Relação x Necessidade de Melhoria

8 2) Identificar e priorizar os processos críticos Nível de maturidade de um processo Nível 0: Não existente A gerência não reconhece a necessidade do determinado processo. Nível 1: Inicial Existe a conscientização da necessidade de se gerenciar determinado processo, mas o processo é informal e desorganizado. Nível 2: Repetitivo e intuitivo Existe determinado processo, mas é informal e não é revisado. O processo segue um padrão regular. Nível 3: Processo definido O determinado processo está instalado com pontos de controle para reavaliação dos níveis de serviço e satisfação do cliente. Nível 4: Gerenciado e medido Medidas de desempenho refletem cada vez mais as necessidades do usuário final e não somente os objetivos do processo. Nível 5: Otimizado Os níveis de serviço são continuamente reavaliados para garantir alinhamento do processo com os objetivos do negócio.

9 3) Identificar os donos dos processos e 4) Identificar as missões dos processo e necessidades dos clientes 3) Identificar os donos dos processos Como os processos trespassam diversas áreas da organização partes deles estarão sob a responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário que após a identificação dos processos um responsável seja designado para cada processo. O responsável deverá arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as áreas envolvidas, produtos e serviços fornecidos pelo processo. Ele deverá após o processo ter sido mapeado, modelado, documentado e implantado ficar responsável pelo resultado do processo como um todo. 4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes Processos podem ser parte do coração do negócio, da gestão do negócio ou podem ser processos de apoio. Deve-se identificar porque ele existe, qual é seu objetivo. Todo processo produz produtos que são entregues a seus clientes. Deve-se verificar o que seus clientes realmente desejam e Se os produtos fornecidos atendem as necessidades expectativas dos clientes.

10 5) Criar um mapa preliminar e planejar Antes do mapeamento e da modelagem dos processos é necessário que se tenha uma visão do conjunto, para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identificados e suas interações, de forma genérica. Com este mapa inicial haverá maior facilidade na escolha da seqüência dos processos a serem mapeados e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que nenhum processo seja esquecido. Este mapa, com certeza, será diferente ao término do processo de mapeamento e modelagem, porque com o decorrer do trabalho vai haver um maior entendimento de cada processo e do conjunto, e, este conhecimento vai gerar mudanças que refletirão no trabalho final. Nesse momento já é possível a elaboração de um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se realizar um plano utilizando 5W2H ou no mínimo indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e até quando. É importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente. No plano de trabalho deve-se iniciar com os processos que foram priorizados, este é um fator de sucesso para o projeto. Com o amadurecimento do trabalho interfaces vão mudar, donos de processos podem mudar, a missão e os produtos dos processos vão ficar mais claros, o número de processos e a divisão das atividades provavelmente também vai mudar. Do item 1 até aqui é relativamente rápido, do item 6 ao item 9 se leva muito mais tempo, porque o volume de trabalho é maior.

11 6) Mapeamento e modelagem dos processos O que é mapeamento de processos? É o conhecimento dos processos e seus relacionamentos até um nível que permita sua perfeita compreensão. O que é avaliação de processos? É a análise dos resultados, das atividades e interações do processo, tendo como objetivo pontos fortes e fracos, gargalos, problemas etc, a fim de se identificar oportunidades de melhoria. O que é otimização de processos? É a melhoria dos processos, tendo como objetivo aumentar ou manter a situação da vantagem competitiva do negócio. Quais e quantos são os processos? Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport), temos: Processos básicos que agregam valor ao produto ou à atividade-fim; Processos de suporte da atividade-meio e Processos de gestão para gestão do negócio e das operações.

12 6) Mapeamento Critérios usuais para o mapeamento e modelagem Foco no cliente do próximo processo Terminologia padronizada Uso pleno da tecnologia da informação (informatização) Integração entre os processos Generalidade nos processos Controle de documentos Entendimento dos principais fatores críticos de sucesso

13 6) Mapeamento Passos para mapear e modelar os processos Passo 01 Identificar os objetivos do processo Passo 02 Identificar as saídas do processo Passo 03 Identificar os clientes do processo Passo 04 Identificar as entradas e componentes do processo Passo 05 Identificar os fornecedores do processo Passo 06 Determinar os limites do processo Passo 07 Documentar o processo atual Passo 08 Identificar melhorias necessárias ao processo Passo 09 Consensar melhorias a serem aplicadas ao processo Passo 10 Documentar o processo revisado

14 7) Indicadores de desempenho - Controlar ou não processos? EXISTE CONTROLE DOS PROCESSOS Há relações definidas e planejadas de causa e efeito. Prevemos os resultados. ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS são planejadas são controladas são esperadas NÃO EXISTE CONTROLE DOS PROCESSOS Não há domínio/controle da situação. Não conseguimos prever os resultados. ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS não são planejadas não são controladas não são esperadas

15 7) Indicadores de desempenho Controlar ou não processos? Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)? CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização. As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.

16 7) Indicadores de desempenho As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho. Só podemos gerenciar aquilo que é medido....quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é parco e insatisfatório... Lord Kelvin físico escocês autor da escala de temperatura

17 7) Indicadores de desempenho Características essenciais dos IDs: Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis (constatação de um resultado); O seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada), para se ter clareza de que vamos medir e onde queremos chegar; Ex.: número cliente atendidos com a mesma queixa anterior, total de clientes atendidos no período. Quantos IDs selecionar e implementar? O quadro de bordo é um ótimo balizador para os indicadores de mais alto nível. Toda organização deve ter sua árvore de indicadores de desempenho, na qual os indicadores de mais baixo nível são integrados em resultados de indicadores de mais alto nível até chegar ao quadro de bordo. Interpretação dos resultados dos IDs Valor indica a situação instantânea do que está ocorrendo. Tendência indica a evolução histórica do que tem acontecido no período considerado. Comparação estabelece uma posição relativa em função do ambiente externo ou interno (benchmarking).

18 7) Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho devem ser: Eficazes estarem diretamente relacionados com características que as lideranças desejam e precisam conhecer para a melhor gestão do processo. Eficientes serem fáceis de implementar e manter. Simples permitirem interpretação simples e clara. Rastreáveis permitirem a recuperação das informações. Comparáveis permitirem comparação com referências especificadas. Passíveis de informatização permitirem coleta de dados, elaboração e distribuição de relatórios por meio de sistemas da informação. Passíveis de coleta no tempo certo.

19 7) Indicadores de desempenho Estratégicos e operacionais Indicador estratégico Indica o grau de convergência com a meta estabelecida para o objetivo estratégico (sistema e/ou produtos), com base nos resultados das ações pertinentes à gestão estratégica. Indicador operacional Indica o grau de convergência de características de produto ou de realização de processos de trabalho com as respectivas metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.

20 7) Indicadores de desempenho Decisões x governabilidade De acordo com a governabilidade que os gestores tenham sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes: caso o gestor tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho (em geral trata-se de indicador de desempenho); caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com o fim de limitar aqueles fatos/eventos identificados como indesejáveis (em geral trata-se de indicador de acompanhamento).

21 7) Indicadores de desempenho Tipos de indicadores existentes indicadores de desempenho: pertinentes a processo de trabalho; pertinentes a produtos resultantes do processo de trabalho. indicador de acompanhamento: processo de trabalho documentado (acompanhamento da realização).

22 7) Indicadores de desempenho Fatores críticos de sucesso O que são fatores críticos de sucesso para um processo: São as condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito. São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois geram um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas. São as medidas de desempenho de processo que definem e rastreiam como o processo deve ser executado para ser considerado bem sucedido. Os FCS s estão diretamente relacionados aos planos e objetivos estratégicos e de negócios. Para cada fator crítico de sucesso deve haver um indicador chave associado que forneça a medida e um padrão de desempenho ou uma diferença permissível do desempenho planejado.

23 7) Indicadores de desempenho Fatores críticos de sucesso Exemplo de Fatores Críticos de um processo de produção: Tempo de processo; Quantidade de não conformidades; Tempo de set up; Custo da mão de obra; Atualização tecnológica.

24 8) Documentação Na organização podem existir as seguintes classes ou formas de documentação: Documentos internos Manuais, procedimentos, instruções, rotinas de trabalho, comunicados, e- mails, projetos, plantas etc. Documentos externos Documentos de clientes, desenhos, comunicados, s, cartas, processos judiciais, administrativos, projetos, legislação, normas de fornecedores e de clientes etc. Registros Formulários, relatórios, atas de reunião etc.

25 8) Documentação Com base na Norma ISO 9001 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da ação; Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado.

26 8) Documentação A Norma ISO 9001 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização: Tamanho da organização / tipo de atividade; Complexidade dos processos e suas interações; Competência do pessoal. O controle de documentos inclui as atividades de; Elaboração, revisão e aprovação de documentos; Identificação de versão e data; Controle de distribuição de documentos.

27 8) Documentação Documentação dos processos Procedimento é uma forma combinada de Deve-se: se realizar um processo Considerar o nível de burocracia; A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos; Procedimentos e instruções são o último passo na implementação dos processos; NECESSIDADE ELABORAÇÃO ANÁLISE CRÍTICA APROVAÇÃO INCLUSÃO NO SISTEMA IMPLEMENTAÇÃO APLICAÇÃO AUDITORIA Os procedimentos e instruções precisam ser controlados. REVISÃO NÃO O DOCUMENTO ESTÁ OK? SIM O PROCESSO CONTINUA NECESSÁRIO? SIM NÃO CANCELAMENTO

28 8) Documentação Registros dos resultados dos processos REGISTROS têm como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos, são evidências da operação dos sistemas. Quantidade e complexidade dos registros são determinadas por: Complexidade do produto; Exigências dos clientes; Natureza do negócio. Registros devem ser controlados, os seguintes controles devem ser definidos e documentados: identificação, proteção, armazenamento, tempo de retenção, descarte

29 8) Documentação Processo de trabalho x documentos x registros Planejamento DOCUMENTO Procedimento de Inspeção PROCESSO DE TRABALHO Resultado Realizar inspeção REGISTRO Relatório de Inspeção Processos de trabalho, segundo a ISO 9001: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

30 9) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ações, quando necessário, para melhoria De forma simples ou sofisticada, manual ou informatizada, todo trabalho só terá valor se os donos dos processos e e a alta administração usarem os dados obtidos com o monitoramento dos processos para agir quando necessário. Na sua forma mais simples o controle dos indicadores é apresentado em uma planilha onde os resultados do monitoramento são indicados mês a mês. Deve-se, basicamente, analisar o resultado de duas formas, o número em si e a tendência dos números. O ideal seria termos 25 pontos medidos para análise de tendência, mas está quantidade é muito difícil de ser obtida uma vez que ao iniciarmos a implantação, na maioria das vezes não temos dados retroativos. Sempre que os indicadores estiverem fora da meta ou com tendência para sair dos limites de controle ações corretivas e preventivas devem ser definidas e realizadas. O dono do processo deve acompanhar os resultados e coordenar a elaboração do plano de ação que deverá ser realizado.

31 9) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ações, quando necessário, para melhoria Modelo de planilha para acompanhamento de indicadores: ID Meta MESES ID ID2 10 e 27 ID IDn

32 Exercício Indique se é Verdadeiro ou Falso: 1. ( ) Ações corretivas e preventivas devem ser definidas e realizadas apenas quando o indicador de desempenho sair fora do critério definido (meta). 2. ( ) Processos de trabalho, segundo a ISO 9001: Conjunto de atividades interrelacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). 3. ( ) Registros têm como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos, são evidências da operação dos sistemas. 4. ( ) Antes de qualquer mapeamento e modelagem de processos devemos elaborar os procedimentos e instruções de trabalho para garantir que produtos e serviços sejam realizados conforme requisitos especificados. 5. ( ) Indicadores de desempenho devem ser eficazes, eficientes, simples, rastreáveis, comparáveis, passíveis de informatização e além disso devem ser passíveis de coleta no tempo que definirmos. 6. ( ) Como a gestão por processos foca o sistema de trabalho na maioria das vezes a gestão dos recursos humanos não é realizada na mesma velocidade o que gera insegurança nos profissionais.

33 Resposta do exercício Indique se é Verdadeiro ou Falso: 1. ( F ) Ações corretivas e preventivas devem ser definidas e realizadas apenas quando o indicador de desempenho sair fora do critério definido (meta). 2. ( V ) Processos de trabalho, segundo a ISO 9001: Conjunto de atividades interrelacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). 3. ( V ) Registros têm como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos, são evidências da operação dos sistemas. 4. ( F ) Antes de qualquer mapeamento e modelagem de processos devemos elaborar os procedimentos e instruções de trabalho para garantir que produtos e serviços sejam realizados conforme requisitos especificados. 5. ( V ) Indicadores de desempenho devem ser eficazes, eficientes, simples, rastreáveis, comparáveis, passíveis de informatização e além disso devem ser passíveis de coleta no tempo que definirmos. 6. ( V ) Como a gestão por processos foca o sistema de trabalho na maioria das vezes a gestão dos recursos humanos não é realizada na mesma velocidade o que gera insegurança nos profissionais.

34 Módulo 2 Fim