Controladoria nas Organizações. Prof. Reinaldo Guerreiro Universidade de São Paulo (FEA-USP) Agosto

Transcrição

1 Controladoria nas Organizações Prof. Reinaldo Guerreiro Universidade de São Paulo (FEA-USP) Agosto

2 O Caso do Banco do Brasil

3 Novembro de 2015, Evento Festivo 20 anos da implantação da Controladoria do Banco do Brasil 3

4 EVALUATING MANAGEMENT ACCOUNTING CHANGE ACCORDING TO INSTITUTIONAL THEORY: A CASE STUDY OF A BRAZILIAN BANK AVALIAÇÃO DE MUDANÇA DA CONTABILIDADE GERENCIAL DE ACORDO COM A TEORIA INSTITUCIONAL: UM ESTUDO DE CASO DE BANCO BRASILEIRO Journal of Accounting & Organizational Change Vol. 2 No. 3, 2006, pp Emerald Group Publishing Limited Reinaldo Guerreiro University of São Paulo Brazil Carlos Alberto Pereira University of São Paulo Brazil Fábio Frezatti University of São Paulo Brazil

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6 Modelo de Controladoria: Um Enfoque da Gestão Econômica.

7 A Evolução da Controladoria nas Organizações

8 Estágios de Evolução da Controladoria OTIMIZAR CONTROLAR INFORMAR REGISTRAR CONTAR

9 Estágios de Evolução da Controladoria Em março de 1998, o International Federation of Accountants-IFAC atualizou o trabalho originalmente publicado em 1989 sobre a atividade conhecida como contabilidade gerencial. O estudo IFAC (1998) identifica quatro estágios de evolução no campo da contabilidade gerencial.

10 Estágios de Evolução da Controladoria O primeiro estágio durou até 1950 e, nesse período, o objetivo principal foi caracterizado como a determinação de custo e controle financeiro, através do uso da tecnologia de orçamento e contabilidade de custos. O segundo estágio foi de 1950 até 1965 e, nesse período, a contabilidade gerencial esteve concentrada no fornecimento de informação para planejamento e controle gerencial, através do uso das técnicas de análise de decisões e contabilidade por responsabilidade.

11 Estágios de Evolução da Controladoria O terceiro estágio iniciou-se em 1965 e durou até nesse período, a atenção esteve voltada para a redução de perdas de recursos nos processos, sendo enfatizada a análise de processos e gerenciamento de custos. O último estágio da contabilidade gerencial (IFAC, 1998) identificado teve início em 1985 e dura até os dias de hoje, sendo seu foco centrado na geração de valor através do uso efetivo dos recursos, com a utilização de direcionadores de criação de valor para o consumidor, valor para o acionista e inovação organizacional.

12 Criar Valor nas Organizações Pensamento ligado a Valor Medidas de Valor Metas quantitativas ligadas a valor Mentalidade de Valor Declaração de objetivos inspiradora (missão, visão e valores)

13 Diversos Interessados no Valor = Resultado Econômico Proprietários Acionistas Empresa e os stakeholders A empresa (O ambiente interno) Clientes

14 Eficácia Empresarial e Resultado Econômico

15 Eficácia e Resultado Econômico EFICÁCIA EMPRESARIAL produtividade eficiência satisfação adaptabilidade desenvolvimento RESULTADO ECONÔMICO DA EMPRESA RESULTADO ECONÔMICO DAS PARTES áreas atividades eventos transações O RESULTADO ECONÔMICO É O MELHOR INDICADOR DA EFICÁCIA EMPRESARIAL

16 Modelo de Gestão Econômica - GECON GECON = SISTEMA DE GESTÃO ECONÔMICA É um modelo gerencial baseado em resultados Foco na excelência empresarial e na otimização do desempenho econômico da empresa

17 Por quê Resultado Econômico? O Resultado Econômico: é o melhor indicador da eficácia organizacional permite a quantificação de todos os esforços e benefícios (base monetária) decorrentes dos eventos que impactam (promovidos ou não) a organização é a base para a tomada de decisões (escolha de alternativas)

18 Visão Sistêmica da Empresa EFICIÊNCIA RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIAIS RECURSOS TECNOLOGIA RECURSOS FINANCEIROS Subsistema Social Subsistema Institucional Subsistema Organização Atividades Aplicação, Captação Vendas, Produção Compras, Investimentos Subsistema Físico Subsistema de Gestão Subsistema Informação EFICÁCIA PRODUTOS SERVIÇOS SERVIÇOS VALORES ECONÔMICOS CUSTOS RESULTADO ECONÔMICO CONTINUIDADE VALORES ECONÔMICOS RECEITAS

19 Papel da Controladoria

20 Como Otimizar o Desempenho Global da Empresa? A otimização das partes não garante a otimização do todo! Cada área da empresa tem um papel e atividades específicos. Cada área da empresa é avaliada em função dos seus objetivos e metas. Cada gestor se preocupa e desempenha em função da forma em que é cobrado. Como fazer que o desempenho das partes concorra para o desempenho do todo? 20

21 Missão da Controladoria: Foco na otimização do resultado econômico global e na criação de valor Cumprimento da Missão do Empresa

22 Porque a Controladoria? A Controladoria é a única área da empresa que atende três requisitos para a otimização do lucro global: É uma área isenta Possui conhecimento Possui instrumentos de gestão A maximização isolada das partes não garante a otimização do todo! 22

23 Modelo de Gestão

24 A otimização de resultados e a criação de valor, dependem de: Foco: para se alcançar os objetivos é preciso clarificá-los. Indução: diga-me como você me avalia e eu te direi como vou agir. Sinergia: a otimização isolada das partes não conduz ao ótimo total. Informação: a informação é a matériaprima para tomada de decisão. 24

25 Filosofia de Atuação da Controladoria Coordenação de esforços visando sinergia das ações Participação ativa no processo de gestão Interação e apoio às áreas operacionais Indução às melhores decisões para a empresa Credibilidade e motivação

26 Premissas Empresariais A eficácia da organização se refere ao cumprimento da sua missão. O resultado econômico é a melhor medida da eficácia da organização. O resultado econômico da organização deve ser otimizado.

27 Premissas Empresariais O resultado econômico da organização é formado pelo resultado das suas partes (áreas, atividades, produtos etc.). O ótimo global é diferente do ótimo local. As decisões devem se basear no resultado econômico. A otimização de resultados começa no planejamento.