Ambiente externo e interno. Prof. Doutora Maria José Sousa

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1 Ambiente externo e interno 1 Prof. Doutora Maria José Sousa

2 Ambiente Externo e Interno A estratégia global de uma empresa deve ponderar a interacção entre a envolvente externa (macro-ambiente e ambiente competitivo) e interna (vantagens competitivas e sua sustentabilidade). Elementos da análise estratégica: 1.Definição da missão e objetivos estratégicos da empresa: determinar os parâmetros de orientação dos esforços a exercer para atingir os objetivos pretendidos. 2.Análise externa: analisar quais as oportunidades e as ameaças que as forças do ambiente representam para a empresa e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameaças; 3.Análise interna: implica a determinação das competências da empresa, que em certas circunstâncias se traduzem em pontos fortes (em comparação com os concorrentes) e a definição dos seus pontos fracos que limitam as suas hipóteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente; 2

3 Ambiente Externo e Interno (Cont.) 4.Análise SWOT: esta análise examina como se alinham as vantagens de desvantagens internas (forças e fraquezas) com os factores externos positivos ou negativos (oportunidades e ameaças), no sentido de gerar valor; 5.Estratégia de negócio: pretende definir como ter sucesso em relação à concorrência, ao longo do tempo, através da liderança de custos (mais baixos que a concorrência), diferenciação (obtenção de produtos de valor superior ao da concorrência) e foco (selecção de um segmento limitado de clientes); 6.Implementação: colocar em ação as estratégias desenvolvidas para obter os benefícios da realização da análise estratégica. 3

4 Modelo das 5 forças de Porter A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efectua-se pela identificação e descrição dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5 factores, a que chama as 5 forças competitivas : a rivalidade entre empresas concorrentes; o poder negocial dos fornecedores; o poder negocial dos clientes; a ameaça de entrada de novos concorrentes; e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos. 4

5 5 Modelo de 5 forças de Porter

6 Análise Swot Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspetos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo. 6

7 Análise Swot A análise externa no âmbito da análise SWOT, tem como objetivo a identificação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) que num determinado momento se colocam perante a organização. A avaliação do ambiente externo divide-se em duas partes: Ambiente geral ou Macroambiente: nível exterior que afecta todas as indústrias, embora de modo diferenciado; Ambiente da indústria ou Competitivo: que diz respeito a todos os intervenientes próximos e é tratado na análise de Porter. As mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) o seu desempenho e sua forma de atuação. 7

8 Análise Swot Em termos de análise interna, a análise SWOT propõe a identificação dos principais pontos fortes (Strengths) e pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num determinado momento. A identificação das suas forças e fraquezas dá à organização elementos importantes no que se refere à sua orientação estratégica, que tenderá naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minorar ao máximo as fraquezas. 8

9 Análise Swot Matriz de Análise SWOT 9

10 Estratégias Genéricas Estratégias Genéricas designa os tipos de estratégias que uma empresa pode seguir de forma a obter vantagens competitivas sobre os seus concorrentes. Existem três tipos de estratégicas genéricas que uma empresa pode seguir: Liderança nos custos: Segundo esta estratégia a organização procura ser o produtor com menores custos em todo o setor. O seu âmbito de atuação é alargado, procurando chegar a diversos segmentos em simultâneo, geralmente com um produto standard e sem grande aposta nos serviços não essenciais como a embalagem, o design, a publicidade, etc. As fontes de vantagens de custo, embora variáveis de setor para setor, são, geralmente, as economias de escala e de experiência, o aproveitamento de sinergias comerciais ou tecnológicas, a tecnologia patenteada, a localização e facilidade de acesso aos fatores produtivos e aos mercados dos clientes, entre outros. 10

11 Estratégias Genéricas (Cont.) Diferenciação: Optando pela estratégia da diferenciação, a organização deve procurar ser única no seu setor no que respeita a algumas áreas do produto/serviço mais valorizadas pelos consumidores. Dependendo do setor em que a organização atua, estas áreas poderão ser as características do próprio produto, o design utilizado, os prazos de entrega, as garantias, as condições de pagamento, a imagem, a variedade e qualidade dos serviços associados, a inovação, a proximidade em relação aos clientes, entre outras. Esta estratégia permite à organização praticar um preço superior ou obter uma maior lealdade dos consumidores. 11

12 Estratégias Genéricas (Cont.) Enfoque: Através da estratégia de enfoque, a organização procura obter uma vantagem competitiva num segmento ou num grupo de segmentos de mercado pelos quais optou, excluindo os restantes segmentos. A estratégia de enfoque pode ser dividida em enfoque: no custo (quando a organização procura uma vantagem de custo no seu segmento alvo); e em na diferenciação (quando a organização procura a diferenciação no seu segmento alvo). A questão base desta estratégia é a seleção de segmentos específicos de mercado onde a concorrência tenha dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores. 12

13 Cadeia de Valor Segundo Porter a cadeia de valor, representa as atividades básicas da organização (investigação e desenvolvimento, produção, comercialização e serviço) o que facilita a identificação das fontes de vantagem competitiva. O modelo da cadeia de valor é uma forma de análise sistemática de todas as atividades executadas por uma empresa, e o modo como elas estão ligadas entre si ou às atividades de outras empresas. A empresa é dividida nas suas atividades de relevância estratégica, para a compreensão dos custos e das fontes existentes ou potenciais de diferenciação. 13