Podemos concluir que, em última análise, todas elas se reduzem a dois factores essenciais:

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1 4. As Estratégias Possíveis 4.1 Introdução Como vimos anteriormente, compete à Estratégia identificar os factoreschave de negócio em que possa estar baseada a vantagem competitiva da empresa, para assim poder enfrentar com sucesso as 5 forças competitivas e assim superar os seus concorrentes. Se pensarmos nas várias formas possíveis de conseguir essa vantagem competitiva; Ex. Preço (volume) Qualidade (Diferenciação) Imagem (Diferenciação) Associação do produto à marca (Diferenciação) Etc. Podemos concluir que, em última análise, todas elas se reduzem a dois factores essenciais: Vantagem Competitiva com base no Custo Vantagem Competitiva com base na Diferenciação Por outro lado, a empresa consoante o seu mercado pertinente é mais lato ou mais restrito, terá necessariamente de optar pela globalidade ou por parte do Mercado. Daqui resulta que, ao enfrentar as 5 forças competitivas, a empresa poderá optar por uma de três Estratégias Genéricas (Michael Porter): Quanto ao Mercado Global Restrito Nulo Nível de Diferenciação Elevado Volume Diferenciação Focalização

2 As estratégias de Volume e Diferenciação implicam uma acção em todo o mercado. A estratégia de Focalização implica acções numa parcela do mercado. É possível afirmar, em última instância, que a Focalização pode ser com base no Custo ou com base na Diferenciação. (aliás, muitos autores consideram a Focalização como um caso particular ou de uma ou de outra!). Em alguns casos especiais, será possível teoricamente, uma empresa ter sucesso com mais de uma estratégia simultaneamente, embora seja muito difícil (impossível na grande maioria dos casos!). É necessário, portanto, escolher. Essa escolha depende da adequação das características estratégicas da empresa (forças e fraquezas, posicionamento competitivo) e dos meios necessários à aplicação destas estratégias genéricas. Isto porque qualquer uma destas estratégias genéricas exige, como iremos ver, uma adaptação de toda a estrutura da empresa para um mesmo objectivo (e estes são contraditórios consoante a estratégia escolhida). 4.2 Estratégias de Liderança nos Custos Totais (ou Volume) Estas estratégias tornaram-se bastante comuns nos anos 70 devido à popularidade do conceito de Curva de Experiência. Estratégias que orientam todos os esforços da empresa para a minimização dos seus custos totais. Baseia-se no postulado de que as empresas mais competitivas seriam as que tem os custos mais baixos (i.é,

3 a vantagem competitiva da empresa estará na sua capacidade de minimizar os seus custos!) Se num determinado mercado, o preço de um produto é imposto ao conjunto das empresas existentes A empresa que conseguir produzir aos custos mais reduzidos terá maiores margens de lucro e quotas de mercado (será Líder de Mercado). Esta Liderança nos Custos totais, além do custo directo da fabricação do produto, poderá advir os custos de concepção do produto (I&D), Marketing, Distribuição, custos ligados ao Investimento, custos Administrativos, etc. A empresa que tiver os custos mais baixos, obtém lucros acima da média que lhe irá permitir reforçar a sua posição competitiva face às 5 forças competitivas; Concorrentes: Menores custos maiores retornos maiores margens que podem ser reinvestidas em novo equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança. Clientes: Baixos custos irá defender a empresa contra compradores poderosos já que estes só podem exercer pressão para reduzir os preços até ao nível da empresa concorrente mais eficiente (própria empresa!). Fornecedores: Baixo custo defende a empresa contra fornecedores poderosos, trazendo uma maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custo nos inputs. Ameaça de Entrada: Os factores que proporcionam baixos custos, são uma forte barreira à entrada (economias de

4 escala, vantagens de custo independentes da escala, etc.) Substitutos: Baixo custo coloca a empresa em posição favorável em relação aos produtos substitutos, em comparação com os outros concorrentes (relação P/Q da empresa > P/Q dos concorrentes). Curva da Experiência Custo total unitário decresce à medida que a produção acumulada desse produto aumenta (conceito derivado de observações empíricas!) Custo Unitário Inputs (Ex. Horas de trabalho) Produção Acumulada Quanto mais inclinada for esta curva, mais acentuada será a vantagem concorrencial em termos de custos. Uma dada Curva de Experiência não é exclusiva a uma empresa mas sim característica de um dado ramo de actividade. Isto não implica que este efeito seja automático a todas as empresas: só as melhores empresas, mais eficientes em termos de custos, poderão acompanhar o trajecto ideal da curva. As empresas

5 menos eficientes terão outros percursos acima do percurso potencial da curva de experiência para aquele sector. Custo Unitário Inputs (Ex. Horas de trabalho) Empresas Menos eficientes Curva Potencial Causas Principais do Efeito Experiência Produção Acumulada a) Economias de Escala e Efeitos de Dimensão Custos fixos (investigação, concepção, publicidade, etc.) irão ser distribuídos por mais unidades (diminui o seu peso relativo), à medida que a produção aumenta. Custo por unidade Ex. Custos Fixos = Se Output = Custo Unitário Se Output = Se Output =

6 CF= Produção (Output) O Efeito Dimensão permite reforçar o poder negocial da empresa face aos seus parceiros, nomeadamente os seus fornecedores (mas também a nível de financiamentos, relação com o Estado, etc.) Quanto maior a dimensão maior poder sobre os fornecedores maior possibilidade de obter fornecimentos em condições mais favoráveis que os seus concorrentes. b) Efeito de Aprendizagem ( do efeito Experiência) À medida que uma tarefa se repete, o tempo necessário à sua execução tende a diminuir e assim diminuir o nível de custos. Função do tempo decorrido e também da produção acumulada. c) Inovação do Produto e dos Processos de Produção Com a acumulação de experiência, a empresa pode introduzir modificações no próprio produto, utilizando componentes mais económicas e retirando elementos supérfluos. Aperfeiçoamento dos processos de produção, através de uma progressiva substituição de mão-de-obra por automatização (substituição Capital/Trabalho). Ex. Televisores a cores tinham componentes em Através de melhorias de produto e de processos de produção, actualmente necessita apenas de 500 componentes.

7 Grande poupança nos custos! Como consequência do efeito Experiência, temos a Estratégias de Volume: Em ramos de actividade com fortes efeitos de Experiência, as empresas irão procurar deter a maior produção e, portanto, a quota de mercado mais importante. Os concorrentes cuja Experiência (e portanto produção) é demasiadamente fraca, irão ter custos unitários mais elevados, que podem superiores ao preço de mercado, e por isso, estar em situação de prejuízo. Custo Unitário A Zona de Prejuízo _ B Lucros P C D Custos Produção Acumulada

8 No contexto deste exemplo, A empresa D domina o mercado, obtendo um maior retorno e por isso possui maiores recursos financeiros para defender a sua posição. A Estratégia possível para a outras empresas (em especial a A) será expandir a sua produção, expandindo assim a sua quota de mercado, caso contrário terá que retirar-se do mercado (empresa A!). Este exemplo demonstra que este tipo de estratégias seja caracterizado pela procura constante de maiores volumes de produção e venda, colocando a ênfase no controle dos respectivos custos.