Fundamentos de Gestão

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1 Fundamentos de Gestão Planeamento Gestão estratégica LCI FEUP/FLUP 2009/10 Rui Padrão

2 Planeamento e gestão estratégica Processo de gestão Planeamento Controlo Organização Liderança 1

3 Planeamento estratégico Processo de planeamento estratégico: Processo relativo à escolha dos objectivos da empresa e das estratégias para os atingir; Responsabilidade da Direcção de topo; Capacidade de diagnóstico e de julgamento; Limitado aos níveis hierárquicos superiores 2

4 Planeamento estratégico Fases do processo de planeamento estratégico: Informação: Conhecimento das ameaças e oportunidades do envolvente e dos pontos fortes e pontos fracos da empresa (análise swot); Detecção e/ou reconhecimento de uma ameaça ou oportunidade dita introdução de objectivo ou acção no planeamento da empresa; Formulação de alternativas estratégicas: Identificação de alternativas estratégicas para solucionar mesmos problemas ou alcançar mesmo objectivo; Avaliação das alternativas: Análise e estudo sobre consequências de cada uma das alternativas; Decisão: Escolha 3

5 Planeamento estratégico Utilidade do planeamento estratégico: Quanto maior a complexidade do envolvente (ameaças, oportunidades, ), maior a necessidade de planeamento; Mais do que respostas, o processo de planeamento levanta questões: E se Comoéque Permite antecipar ameaças e preparar resposta; Permite detectar oportunidades e antecipar reacção; 4

6 Planeamento estratégico Riscos do planeamento estratégico: Dificuldade de previsão de mudanças; Pouca participação e envolvimento dos RH (plano imposto top-down); Excesso de burocracia pode emperrar processo (paralysis by analysis); Tornar empresa pouco flexível para reagir a mudanças; Bom planeamento deverá: Definir linhas de orientação flexibilidade; Envolver RH da empresa (quadros). 5

7 Conceito de ESTRATÉGIA: Plano fundamentado e integrado que identifica e ordena as forças da organização de forma a posicioná-la correctamente no seu envolvente (obter vantagem competitiva sustentável) in Management, David Hampton Percurso e alcance de uma organização a longo prazo que, idealmente, adaptam os recursos dessa organização ao seu envolvente, designadamente mercado, clientes e stakeholders in Exploring Corporate Strategyt, Johnson e Scholes 6

8 competitiva: Capacidade (ou conjunto de capacidades) da empresa que lhe permite(m) obter desempenho superior ao dos seus concorrentes de forma sustentada, na medida em que lhe possibilita: Oferecer aos clientes uma solução única; Essa solução é de difícil imitação; e Permite à empresa ganhar dinheiro. 7

9 Planeamento estratégico: processo de criação e selecção de estratégias: Definição da objectivos; Análise do meio ambiente externo ; Análise do meio ambiente interno; Criação de vantagens competitivas. 8

10 : O que é a missão? É uma declaração de vontade e intenções, no longo prazo SER O MAIS RENTÁVEL SER O MAIS INOVADOR SER O MELHOR APETRECHADO... SER O MELHOR... SER O MAIOR O facto de parecer inatingível, não a torna inútil, mas antes um desafio; Posiciona a organização (interna e externamente) 9

11 : estratégicos: Como fixar objectivos a um ano e elaborar orçamentos sem ter a perspectiva do que se pretende que seja a organização nos próximos anos? Como seleccionar planos de acção sem ter uma estratégia clara daquilo que se pretende atingir? Como definir investimentos sem saber quais as áreas estratégicas de desenvolvimento? Como construir planos de formação sem perceber quais as competências indispensáveis ao rumo que se pretende dar a organização? 10

12 : estratégicos: Permitem enquadrar os Operacionais e os Planos de Acção (Processos e ); Antecipam processos de Planeamento e Controlo Orçamental; Como transformar objectivos estratégicos em acções concretas a realizar na organização? tácticos e objectivos operacionais 11

13 : estratégicos: características desejáveis Devem constituir um desafio; Devem ser atingíveis; Dever ser específicos e mensuráveis; Devem ser calendarizados; Devem ser relevantes. 12

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16 entre Ambiente Externo e Internas: Análise do Ambiente Externo: Oportunidades; Ameaças; Análise das Internas: Pontos fortes Pontos fracos Metodologia: Análise SWOT (strengths and weaknesses; opportunities and threats) 15

17 Análise SWOT: Meio Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Meio Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades para a empresa Oportunidades de mercado, mas não da empresa Ameaças neutralizadas Áreas que requerem atenção 16

18 Análise SWOT: exemplo indústria relojoeira suíça Meio Ambiente Externo Oportunidades jovem em crescimento Maior frequência compra relógio Preferência relógios analógicos Ameaças saturado Concorrência países baixo custo mão-de-obra Meio Ambiente Interno Pontos Fortes Imagem qualidade suíça Domínio tecnologia analógica Apoio dos bancos suíços Pontos Fracos Custos mão-de-obra elevados Situação financeira débil Oportunidades para o sector Criar relógio dirigido a público jovem, com o prestígio suíço, com design, mas a um preço mais baixo Oportunidades de mercado, mas não do sector Relógios de quartzo digitais Produtos com custo mais baixo Ameaças Neutralizadas Segmento mais elevado de relógios suíços Qualidade e prestígio Áreas que requerem atenção Segmento médio tem concorrência forte dos japoneses e americanos Concorrência mais apertada Fonte: Drª. Lia Patrício 17

19 Da análise dos ambientes externo e interno resulta a definição de estratégias: Estratégia corporativa: em que negócios e mercados deve a empresa actuar e como alocar recursos (diversificação, internacionalização, integração vertical ou outsourcing, criação de redes, ); Estratégia funcional: implementação da estratégia em cada área funcional (marketing, financeira, operacional, ); Estratégia de negócio: de que forma vai a empresa competir no mercado 18

20 Análise do ambiente Externo (Envolvente): Análise do ambiente macro: análise PESTAL Análise do sector: cinco forças competitivas de Porter 19

21 Análise do ambiente macro: análise PESTAL PESTAL Político: poder e políticas globais e sectoriais; política fiscal; Económico: ciclos; tendência PIB; taxas de juro e inflação; desemprego; rendimento; custo de factores;... Sócio-cultural: demografia; distribuição rendimento; mobilidade social; estilos de vida; consumismo; educação; valores;... Tecnológico: I&D; esforço de inovação; taxas de obsolescência; ritmo de transferência de tecnologia;... Ambiental: pressões ambientalistas; políticas de energia; efluentes e resíduos; Legal: política de concorrência; legislação de trabalho; segurança; 20

22 Análise do sector: cinco forças competitivas de Porter Interacções entre as cinco forças competitivas Entradas potenciais Ameaça de entrada de novas empresas Fornecedores Concorrentes na Clientes Poder de negociação Indústria Poder de negociação Ameaça de substituição de produtos ou serviços Substitutos 21

23 Poder negocial dos clientes: Capacidade dos clientes para forçar condições negociais: descida de preços; melhorias de qualidade; pressão sobre concorrência entre empresas do sector. Entradas potenciais Ameaça de entrada de novas empresas Fornecedores Concorrentes na Clientes Indústria Poder de negociação Poder de negociação Ameaça de substituição de produtos ou serviços Substitutos 22

24 Poder negocial dos fornecedores: Capacidade dos fornecedores para forçar condições negociais: subida de preços; diminuição de qualidade; quantidades mínimas; Entradas potenciais Ameaça de entrada de novas empresas Fornecedores Concorrentes na Clientes Indústria Poder de negociação Poder de negociação Ameaça de substituição de produtos ou serviços Substitutos 23

25 Ameaça de novas entradas: Facilidade com que empresas podem entrar no mercado, aumentando pressão concorrencial; Defesas: barreiras à entrada marca; distribuição; volume de investimento; Entradas potenciais Ameaça de entrada de novas empresas Fornecedores Concorrentes na Clientes Indústria Poder de negociação Poder de negociação Ameaça de substituição de produtos ou serviços Substitutos 24

26 Ameaça de produtos substitutos: Possibilidade de surgimento de novos produtos e/ou serviços que satisfaçam, ainda que parcialmente, as mesmas necessidades; Entradas potenciais Ameaça de entrada de novas empresas Fornecedores Concorrentes na Clientes Indústria Poder de negociação Poder de negociação Ameaça de substituição de produtos ou serviços Substitutos 25

27 Rivalidade entre concorrentes no sector: Nível de concorrência entre empresas existentes com consequente pressão sobre preço de venda; Mecanismo de equilíbrio do mercado. Entradas potenciais Ameaça de entrada de novas empresas Fornecedores Concorrentes na Clientes Indústria Poder de negociação Poder de negociação Ameaça de substituição de produtos ou serviços Substitutos 26

28 Análise do meio ambiente interno: Voltamos ao conceito de vantagem competitiva: de que forma pode a empresa oferecer aos seus clientes uma solução única, dificilmente imitável pelos seus concorrentes e que a faça ganhar dinheiro de forma sustentável e acima da média? Definir missão em função das suas capacidades e recursos Competências centrais 27

29 Análise do meio ambiente interno: análise de recursos e capacidades que a empresa possui e que possam servir de base para o desenvolvimento de vantagem competitivas: Recursos: tangíveis, intangíveis e humanos; organizacionais: Cadeia de Valor; Estratégia deverá assentar na base de recursos existentes e na sua interacção com meio externo 28

30 Como? Analisando e avaliando capacidades e recursos da empresa; Seleccionando estratégia que melhor explora recursos e capacidades; Assegurando utilização dos recursos na sua máxima capacidade (potencial dos recursos); Assegurar desenvolvimento dos recursos de forma a assegurar (e a desenvolver) vantagens competitivas. 29

31 Recursos tangíveis: Visíveis e identificáveis, com mensurabilidade fácil; Recursos Financeiros: Dinheiro existente; Capacidade de gerar dinheiro; Capacidade de endividamento; Recursos Físicos: Equipamento e viaturas; Instalações (e localização); Reservas de recursos. 30

32 Recursos intangíveis: Não visíveis, com mensurabilidade difícil; Recursos tecnológicos: Patentes, direitos de autor; Conhecimento científico, know-how; Recursos de I&D; Reputação e marca: Imagem de marca fidelização; Reputação junto da comunidade. 31

33 Recursos humanos: Capacidade técnica e científica; Margem de progressão e de incorporação de novas práticas; Motivação e compromisso; Estabilidade e grau de retenção / rotação. 32

34 Recursos têm valor estratégico porque contribuem para desenvolvimento de capacidades, comptências centrais e vantagens competitivas. Mas recursos são input do processo de produção da organização e não são, por si só, garante de vantagem competitiva. 33

35 São também necessárias capacidades organizacionais: capacidade da empresa para levar a a cabo determinada actividade Utilização e integração dos recursos 34

36 Mas, se existentes e bem geridos, os recursos podem levar ao desenvolvimento de competências centrais Pequeno conjunto de recursos estratégicos e capacidades que servem de base ao desenvolvimento de vantagens competitivas Permitem: Criar valor para cliente (valor percebido); São únicas e diferenciadoras; Difíceis de imitar. 35

37 E, nas várias actividades (funcionais ou processuais) da empresa, onde se encontram as competências centrais? Análise da CADEIA DE VALOR Esquematização das actividades geradoras de valor (acrescidas de uma margem); Desagregação das actividades relevantes. 36

38 CADEIA DE VALOR Infra-estrutura da empresa Actividades Suporte Gestão Recursos Humanos Tecnologia Compras (Procurement) Actividades Primárias Logística entrada Produção Logística de saída Marketing, Vendas e Serviço Cliente 37

39 Actividades primárias: Actividades envolvidas na criação física do produto ou serviço, na sua venda e na assistência pós-venda; Actividades suporte: Actividades que permitem (ou facilitam) que as actividades primárias de desenvolvam, fornecendo inputs (recursos humanos e financeiros, informação, desenvolvimento tecnológico, gestão, ) 38

40 Análise da cadeia de valor: Permite identificar quais as actividades que mais contribuem para criação de valor; Permite identificar novas combinações de actividades de forma a aumentar criação de valor; Permite identificar actividades com maior (menor) potencial de criação de valor. 39

41 Desenvolvimento de vantagens competitivas através da cadeia de valor: Desempenho superior ao da concorrência numa ou mais actividades da cadeia de valor; Especialização nas actividades com maior potencial de criação de valor; Capacidade para interligar cadeias de valor de diferentes empresas (sector) 40