FEA USP. EAD376 - Economia da Estratégia. Análise de Ambiente Interno e Posicionamento para a Vantagem Competitiva

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1 FEA USP EAD376 - Economia da Estratégia Análise de Ambiente Interno e Posicionamento para a Vantagem Competitiva Ref:Besanko et al. A Economia da Estratégia. Capitulo 13; Prof. Dr. James T. C. Wright

2 Planejamento e Gestão Estratégica Gestão avaliação do desempenho estratégico e Missão Análise do Ambiente Externo Mundo/ Região País, Governo Setor, indústria Mercado Tendências Cenários Ameaças Oportunidades Análise Interna Recursos Humanos Financeiros Tecnologia Ativos Habilidades Competências Escolha da estratégia Genérica Diferenciação Custo Foco Sinergia Implementação e controle Projetos Estratégicos Inovação Desempenho Concorrência ; imitação, inovação Desafio: Sustentar retorno superior à média do setor

3 Estratégia definida por orientação externa ou interna A - Estratégia baseada na análise do ambiente externo da Industria (setor) Surge da identificação de uma oportunidade de negócios em um setor atrativo Requer a formulação de uma estratégia distinta, com uma proposta de valor única, diferente Exige desenvolver ou adquirir os recursos e as competências essenciais necessárias à execução ( abordagem dominante dos anos nos EUA; algumas pesquisas sugerem ser apropriada a mercados emergentes, onde a capacidade de aproveitar as múltiplas oportunidades é crítica )

4 Estratégia definida por orientação externa ou interna B - Estratégia definida com base na visão dos recursos internos distintos: (resource-based view) Surge ao identificar seus pontos fortes; as competências essenciais da sua firma Identifique um setor/negócio onde suas competências gerem oportunidades de criação de valor no mercado Crie uma proposta de valor distinta, com atividades críticas que aproveitem as competências essenciais; em geral, a excelência operacional é pré-requisito Aprimore os recursos e as competências que sejam valiosas, escassas, difíceis de imitar e de substituir ( Abordagem mais moderna, predomina a partir do anos 90, especialmente em mercados maduros, onde já há uma forte concorrência estabelecida)

5 Posicionamento Estratégico Empresas dentro de um mesmo setor podem se posicionar de diferentes maneiras Nem todas posições serão igualmente lucrativas ou levarão às mesmas chances de sobrevivência A habilidade de uma empresa em criar valor e desfrutar um vantagem competitiva sobre as outras depende de como ela se posiciona no setor

6 Vantagem Competitiva e Criação de Valor Uma empresa tem vantagem competitiva em um mercado se ela ganha uma taxa de lucros econômicos maior que a média de lucros econômicos do seu setor O lucro econômico ganho pela empresa depende das condições de mercado, assim como o valor econômico criado pela empresa

7 Estrutura para a Vantagem Competitiva Economia do mercado: atratividade do setor Posição de benefício em relação aos concorrentes Posição de custo em relação aos concorrentes Valor criado em relação aos clientes Lucratividade econômica

8 Vantagem Competitiva e Lucratividade Evidências das estatísticas de desempenho Isto representa a variação de rentabilidade entre unidades de negócio e ao longo de tempo, fenômeno este que não pode ser imputado à identidade da unidade de negócio, seu setor, sua corporaçãomãe ou o ano em particular. Variação inexplicada 42,9% Efeito do ano 2,4% Efeito do setor 18,7% Efeito da corporação-mãe 4,3% Efeito da unidade de negócio 31,7%

9 O Excedente do Consumidor O excedente do consumidor é a diferença entre o máximo que o consumidor está disposto a pagar (valor monetário do benefício percebido) e o preço pago + Benefício bruto percebido - Custo do usuário = Benefício percebido B - Custos de transação e compra = Excedente do consumidor B - P - Preço Monetário P

10 Componentes do Excedente do Consumidor Uma empresa pode aumentar o excedente do consumidor se aumentar o benefício percebido ou se vender por um preço menor A empresa também pode aumentar o excedente consumidor se reduzir o custo de usar o produto e os custos de transações incorridos pelo consumidor

11 Concorrência no Continuum Preço- Qualidade Quando os produtos diferem em qualidade, firmas competitivas fazem ofertas de excedente do consumidor por meio de suas combinações preço-qualidade Quando uma empresa não consegue ofertar tanto excedente de consumidor quanto seus concorrentes, suas vendas declinam

12 O Mapeamento de Valor: Mercado Automotivo (Preço) Excedente do consumidor menor Mercedes- Benz, 2000 Curva de Indiferença, 2000 Curva de Indiferença, 2020 Mercedes and Hyundai, 2020? Hyundai 2000 Excedente do consumidor maior (Qualidade)

13 Valor Criado e Lucros Econômicos Valor criado = Excedente do consumidor + Excedente do produtor = (B - P) + (P - C) = B - C Um excedente do consumidor (B - C) positivo não garante lucro econômico. É necessário capturar o valor criado. A concorrência entre produtores pode permitir aos consumidores a captura de parte ou todo o valor criado

14 Valor Criado e Vantagem Competitiva Para atingir vantagem competitiva, uma empresa deve produzir mais valor que suas concorrentes Consumidores demandarão receber o mesmo excedente do consumidor da empresa quanto dos concorrentes Com criação de valor superior, uma empresa pode oferecer tanto excedente consumidor quanto as rivais e ainda fazer lucro econômico

15 A Cadeia de Valor A cadeia de valor é a representação da empresa como um conjunto de atividades de criação de valor Atividades na cadeia de valor incluem atividades primárias, como produção e marketing, assim como atividades de apoio, como RH e finanças

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17 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva A análise da vantagem competitiva não deve ser limitada pela cadeia de valor da empresa Toda a cadeia vertical de produção (incluindo atividades que são desempenhadas fora da empresa) deve ser observada

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19 Elementos do Diagnóstico Interno Exemplo de atividades críticas da cadeia de valor Sistemas gerenciais Estrutura e custo de capital Controles de qualidade e de custo Planejamento, orçamento e controle Recursos humanos Perfil, competências, capacitação Sucessão, retenção, motivação Lideranças, equipes, sindicatos Comunicação interna Tecnologia Uso de TI, comunicação Domínio de tecnologias críticas Patentes e conhecimento Capacidade de inovação Insumos Fontes de suprimento asseguradas Relações com fornecedores Capacidade de negociação Logística de entrada Recebimento e gestão de materiais Armazenagem e qualidade Operação Planejamento e controle de processos Processos de produção e atendimento Controle de qualidade, Competência técnica Logística de distribuição Armazenagem de produtos acabados Programação e otimização logística Marketing e Vendas Sistemas e organização de vendas Analise e planejamento de marketing Posicionamento, relacionamento com clientes, comunicação externa Serviço e Pós Venda Atendimento, relações, imagem, retenção de clientes SWOT - Classifique em Pontos Fortes, Fracos ou Neutros ( Extended SWOT articula se com as estratégicas, que devem ser definidas posteriormente)

20 Criação de Valor e Recursos e Competências Se uma empresa não possui recursos e competências que seus concorrentes possuem, eles podem criar suas estratégias para gerar valor Recursos são ativos específicos da empresa, como patentes e marcas registradas Competências são atividades que a empresa desempenha melhor do que seus concorrentes

21 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS Habilidades/tecnologias que criam valor de modo diferenciado para o cliente ou empresa (Prahalad e Hamel) Competências decorrem do uso de recursos tangíveis ou intangíveis, integrados através da cadeia de valor da empresa Competências referem-se ao conhecimento tácito sobre o negócio, não a produtos isolados Em geral envolvem toda a empresa; não só unidades isoladas Tem ciclo de vida longo; desenvolvê-las exige perseverança Usualmente, contempla de 3 a 5 habilidades essenciais (não fazer listagem exaustiva) Critérios para identificar se são de fato essenciais; Cria valor? Diferente, escassa? Difícil imitar e substituir? (VRIO) (São pontos fortes, mas podem deixar de ser diferenciadores ao longo do tempo)

22 COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS para o futuro ATUAIS MERCADOS NOVOS ATUAIS NOVAS Reduzir o gap de competências não dominadas Desenvolver novas competências para liderar o futuro do setor Aproveitar oportunidades para usar as competências existentes Mega oportunidade em novos mercados inexplorados (Oceano Azul)

23 Posicionamento Estratégico Existem duas abordagens amplas de posicionamento estratégico para alcançar vantagem competitiva Atingir um custo mais baixo e oferecer o mesmo benefício do concorrente (vantagem de custo) ou Liderança em Custo Oferecer um benefício maior enquanto mantém o mesmo custo dos concorrentes (vantagem de benefício ou Diferenciação)

24 Estratégias Genéricas - Porter

25 Preso no Meio Pode-se argumentar que empresas devem buscar uma vantagem de custo ou uma de benefício, e não as duas De acordo com esse argumento, empresas que procuram ambas podem ficar presas no meio e não obter vantagem alguma

26 Diversidade de Estratégias Empresas precisam entregar um pacote distinto de valor econômico através de suas escolhas estratégicas Quando consumidores diferem quanto à disposição para pagar atributos dos produtos ou serviços, estratégias diferentes podem coexistir (Ex: WalMart e Pão de Açucar)