Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles, M.Sc.

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Iago Ávila Bayer
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1 Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia de Produção ENG 1090 Introdução à Engenharia de Produção Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles, M.Sc.

2 Muitos pesquisadores em Engª de Produção no Brasil têm buscado inspiração e conhecimentos necessários ao aumento da competitividade das organizações por meio destas 2 grandes áreas: Estratégia e Organizações Identificar e compreender a relação entre a estratégia de uma organização e a forma pela qual esta influencia e é influenciada pela estrutura organizacional é um dos campos privilegiados da gestão empresarial atual Idéia central: Uma dada estratégia demanda uma estrutura organizacional que lhe será especialmente adaptada 2

3 As metodologias mais clássicas de planejamento estratégico possuem etapas dedicadas à análise externa ameaças e oportunidades à competitividade, e análise interna pontos fortes e fracos aos objetivos a serem alcançados Desta forma, o ambiente externo tem forte influência na estrutura organizacional Fig

4 Uma organização é constituída por um grupo de pessoas que agem em conjunto para atingir um objetivo comum Os estudos organizacionais, em geral, são voltados a organizações com vida mais longa como empresas, hospitais, instituições de ensino, entre outras Esses estudos buscam identificar comportamentos regulares, que envolvem pessoas e suas relações É fundamental entender como as organizações se comportam pois, senão, os métodos empregados para a melhoria ou solução de problemas podem não trazer os resultados esperados 5

5 É muito improvável que uma pessoa já tenha se detido para formalizar a estratégia de sua vida; mas esta continuará existindo na vidas das pessoas e organizações, derivadas de reações às mudanças no ambiente que as cerca Pessoas e organizações são semelhantes neste aspecto; micro e pequenas empresas, por exemplo, não possuem um processo formal de gestão estratégica e isto não significa que, mesmo de maneira informal, estas não possuam objetivos, metas e planos Decisões estratégicas direcionam o comportamento da empresa para que ela atinja uma posição desejada 6

6 Para um Engº de Produção ou para qualquer outro profissional, conhecer noções de estratégia significa: Identificar e compreender os objetivos da organização e a maneira como contribuir para atingir esses objetivos Identificar fatores externos e internos que venha a indicar mudanças na empresa e inserção profissional Argumentar e melhor justificar suas decisões, contribuindo para o sucesso da carreira Preocupações fundamentais: Desejos ou necessidade dos consumidores Relação de troca, isto é, quem oferta e quem demanda Onde oferta e demanda se encontram - o mercado 7

7 Estratégia vem do grego strategos, que significava a arte do general: um conjunto de características psicológicas ou de comportamento associado às tarefas desempenhadas por um comandante militar Em 450 a.c. era entendido com um conjunto de habilidades gerenciais ligadas à oratória, ao poder e à liderança; em 330 a.c. referia-se às habilidades de organizar forças para alcançar uma posição Hoje, a estratégia envolve a administração dos pontos fortes e fracos para atingir objetivos, considerando as mudanças no ambiente; o que os estrategistas militares chamavam de inimigos, são os concorrentes 8

8 Refletem a evolução do estudo e da aplicação dos conceitos de estratégia aplicados às organizações: 1. Escola do design: planejamento separado da ação 2. Escola do planejamento: mais detalhada que o design 3. Escola do posicionamento: forças de Porter 4. Escola empreendedora: papel da intuição do líder 5. Escola cognitiva: análises subjetivas 6. Escola do aprendizado: aprendizado coletivo 7. Escola do poder: uso do poder e da política 8. Escola cultural: foco nos valores e crenças comuns 9. Escola ambiental: papel do ambiente externo 10. Escola da configuração: mescla das escolas anteriores 9

9 Define-se como planejamento estratégico um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa como seu ambiente Seus pontos de partida envolvem a cultura e os valores, bem como a filosofia empresarial; deve-se: Sensibilizar a organização para sua importância Definir a missão da organização (sua razão de existir) Definir os objetivos gerais da organização Realizar o diagnóstico estratégico, dividido em análise interna e em análise externa: 11

10 a) Na análise interna os pontos fortes e fracos da empresa serão diagnosticados e avaliados diante da concorrência e de seus objetivos b) A análise externa buscará identificar as ameaças e oportunidades aos objetivos definidos O diagnóstico estratégico deve permitir uma correta segmentação das atividades da organização de forma a estabelecer objetivos por segmento, estratégias possíveis (especialização, integração vertical, diversificação, inovação, fusões e aquisições), escolha das estratégias, implementação e controle 12

11 Fig

12 Existem organizações dos mais diversos tamanhos, desde a cantina da escola, com 2 pessoas, até organizações como a Empresa de Correios e Telégrafos (ETC), com mais de 105 mil pessoas (Exame, 2006) Em uma organização pequena, as pessoas podem ser responsáveis por várias atividades; mas, conforme a organização cresce, tende a haver uma divisão mais clara de tarefas, com a criação de diferentes departamentos e uma hierarquia entre os cargos Esta divisão de tarefas e a hierarquia dão origem à estrutura organizacional, que define quem são as pessoas responsáveis pela realização das atividades 14

13 É o tipo de estrutura mais tradicional, onde o critério para a divisão de tarefas é a função; adequada para condições do ambiente externo relativamente estáveis; os departamentos reúnem especialistas comuns Montadora de automóveis Fig

14 Neste caso, cada departamento tem profissionais de diferentes especialidades, com distintas formações, funcionando como uma miniempresa; adequado quando o produto sofre mudanças constantes; exemplos: General Electric e Votorantin Empresa de Consultoria Fig

15 Tem unidades voltadas para atuação em regiões específicas e é importante quando necessita-se adaptar às condições locais; frequente em vendas Grupo Pão de Açúcar Fig. 9.7 Cisco Fig

16 É adequada quando se observa que as vendas ocorrem de maneira bastante distinta entre um cliente e outro; assim a organização consegue reagir mais rapidamente; exemplos: editora, eletrodomésticos Empresa de eletrodomésticos Fig

17 Mantém-se a estrutura funcional mas, paralelamente, faz-se uma outra divisão de tarefas, temporária, para a execução de projetos específicos Fig

18 Quando a empresa se torna muito grande, ela tende a ter uma combinação de diferentes tipos de estrutura, a chamada estrutura multidepartamental, ou multidivisional A Du Pont, General Motors, Standard Oil (posteriormente Exxon) e Sears Roebuck, por exemplo, mudaram sua estrutura funcional para multidivisional, com uma administração central e várias divisões por produto ou territoriais A possibilidade de criar novas divisões deixou os executivos menos relutantes em diversificar sua linha de produtos ou de investir em países estrangeiros 20

19 Mintzberg (2003) agrupa as diferentes estruturas em 5 tipos: simples (centralizada), mecanizada, burocracia profissional, forma divisionada e adhocracia Do primeiro para o último tipo, há diminuição da centralização; aumenta-se, portanto, a autonomia em outros níveis hierárquicos No tipo mecanizada, a descentralização se dá por meio da padronização na forma de realizar as tarefas; na burocracia profissional há autonomia dos profissionais ligados às áreas mais técnicas; na divisionada a autonomia está nos responsáveis pelos departamentos e na adhocracia grupos são tomadores de decisões 21

20 No período posterior à 2ª Guerra Mundial, o modelo de organização tida como bem-sucedida era a grande empresa integrada verticalmente Um exemplo foi a Ford, que chegou a ter um seringal na Amazônia para extrair o látex para produzir a borracha que seria utilizada nos pneus de seus veículos A Volkswagen no ABC paulista, com mais de 40 mil funcionários na década de 1980, tinha diversas etapas no sistema produtivo realizadas internamente Mas desde a década de 1990 este modelo de estrutura organizacional deixou se ser recomendável 22

21 Este capítulo apresentou alguns temas importantes relacionados à área de estratégia e organizações Trata-se de uma apresentação apropriada aos iniciantes do curso de graduação em Engenharia de Produção Tem-se uma boa idéia de fenômenos organizacionais centrais E foram apresentados ainda os passos necessários para definir uma estratégia formal e algumas das implicações da estratégia escolhida sobre a estrutura organizacional 24

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