Estudo da concorrência: Análise das 5 forças de PORTER

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1 Estudo da concorrência: Análise das 5 forças de PORTER UNIBAN Instituto de Comunicação Curso de Tecnologia em Marketing Unidade Tatuapé SP Disciplina Estratégias de Marketing Prof. Me. Francisco Leite Aula de 17/11/2011.

2 Estratégias Ofensivas e Defensivas Na concepção de Monteiro (2001), as ESTRATÉGIAS OFENSIVAS compreendem aquelas que têm o objetivo de ganhar participação de mercado de um concorrente maior; e diz ele que esta estratégia consiste em atacar as vulnerabilidades vindas do concorrente. Já as ESTRATÉGIAS DEFENSIVAS são aquelas que visam a proteger sua posição competitiva da empresa, de forma que esta mantenha sua posição de mercado.

3 Estratégias Ofensivas e Defensivas Em síntese, as estratégias defensivas têm como objetivo manter seu mercado cativo ante o ataque dos concorrentes. Por sua vez, as estratégias ofensivas almejam Por sua vez, as estratégias ofensivas almejam aproveitar as vantagens competitivas, numa busca sistemática de ganhos de produtividade em todos os níveis.

4 Forças atuantes no mercado As empresas têm que ser versáteis, elaborar suas estratégias sempre procurando a satisfação do cliente. As estratégias devem ser traçadas de modo a conseguir produtos superiores aos da concorrência. Para isto, as organizações têm que ANALISAR AS FORÇAS ATUANTES NO MERCADO. As estratégias têm que ser desenvolvidas com base nas forças competitivas, refletindo, deste modo, maior lucratividade e atratividade.

5 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva, segundo Oliveira (2005, p.221), é: Aquele algo mais que identifica os produtos a serviços e os mercados para os quais a empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada.

6 Vantagem Competitiva Porter(1989) garante que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. Por sua vez, ele define valor como aquilo que os compradores estão dispostos a pagar; e o valor superior provém do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.

7 Forças Competitivas A essência da formulação de uma estratégia competitiva de uma empresa é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, no qual identificará seu potencial de concorrer, pois a concorrência não é uma questão de coincidência ou da má sorte, muito pelo contrário, a concorrência em uma empresa tem raízes em uma estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes. Assim sendo, partindo do entendimento das forças competitivas do ambiente, as empresas terão que adequar o seu posicionamento estratégico (PORTER, 1989).

8 De acordo com esse autor, o grau de concorrência em uma empresa depende de cinco forças competitivas básicas que são: a. ameaça de novos entrantes; a. ameaça de novos entrantes; b. ameaça de produtos ou serviços substitutos; c. poder de negociação dos clientes/compradores; d. poder de negociação dos fornecedores; e e. intensidade da rivalidade entre concorrentes.

9 O objetivo da estratégia competitiva de uma empresa é encontrar uma posição neste circuito em que possa se defender contra as forças competitivas ou influenciá-la aseufavor. As empresas necessitam analisar com profundidade os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, tantos os seus como os dos concorrentes, procurando, desta forma, obter e desenvolver estratégias que possam ajuntar valor ao seus clientes, refletindo em vantagem competitiva, ensejando, assim, rentabilidade.

10 As cinco forças competitivas, conforme a abaixo, determinam o grau de concorrência, bem como a rentabilidade, sendo que algumas delas podem se destacar na formulação da estratégia.

11 Mediante a análise e compreensão dessas forças competitivas, as empresas estão preparadas para decidir uma estratégia de posicionamento, que lhes permitirá posicionar-se favoravelmente em relação às forças e modificá-las a seu favor. O objetivo final da estratégia competitiva é lidar com tais elementos e, em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa(porter, 1989, p.3). As forças competitivas ora mencionadas mudam e/ou se modificam com o decorrer do tempo. Desta forma, as empresas precisam se adaptar à realidade de cada uma no mercado onde atuam(porter, 1989).

12 Ameaça de Entrantes Entrantes significam a entrada de novas empresas num determinado mercado, trazendo consigo novas capacidades e o intento de ganhar parcela do mercado. Como resultado da entrada de concorrentes no mercado, os preços podem baixar e os custos podem aumentar, reduzindo, desta forma, a rentabilidade. A ameaça de entrada pode ser dificultada por barreiras. Segundo Porter (1989), existem seis fontes principais de barreiras de entrada:

13 Ameaça de Entrantes a) economias de escala refere-se à diminuição dos custos com a alta produtividade dos seus ativos, refletindo na redução do custo unitário do produto; b) diferenciação do produto sentida quando o consumidor paga um preço maior pelo produto, mesmo queodoconcorrentesejamaisbaixo,sejaporconfiançana marca, seja pelo esforço de publicidade da empresa; c) necessidade de capital percebida no investimento de recursos financeiros, de modo que a empresa precise de capital para pesquisa e desenvolvimento(p& D);

14 Ameaça de Entrantes d) custos de mudança/troca a barreira de custos de mudança ocorre quando a empresa muda de fornecedor de produto para outro, por exemplo; e) acesso aos Canais de Distribuição - percebida quando as empresas, já estabelecidas, querem manter os canais de distribuição, evitando que as novas empresas possam usufruir dos mesmos canais; e f) desvantagens de custo independente de escala este tipo de barreira é difícil de ser igualado pelos concorrentes, contudo, as principais vantagens destacam-se: tecnologia patenteada do produto - Knowhow, etc; acesso favorável às matérias-primas: exclusividade de fornecedores; localização favorável; subsídios oficiais; curva de aprendizagem ou de experiência.

15 Ameaça de Entrantes As empresas têm que sempre estar atentas às mudanças, pois as condições anteriores podem se alterar, repercutindo, assim, na estratégia da empresa.

16 Substitutos Basicamente todo mercado tem produtos substitutos. Os substitutos normalmente propiciam redução nas margens das empresas, determinando teto nos preços. Quanto mais atrativo é o mercado, maior a possibilidade de muitos substitutos, aumentando, assim, a pressão sobre os lucros da empresa.

17 Substitutos Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar um Se o produto ou serviço substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior. Produtos substitutos são perigosos quando: Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço; Provocam inovações tecnológicas; Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.

18 Compradores Os clientes competem pressionando os fornecedores a baixar suas margens de lucro, procurando mais qualidade e maior rapidez nos serviços; normalmente os clientes jogam os fornecedores uns contra os outros. Os compradores podem ter muita força na negociação, dependendo da concentração das vendas, produtos padronizados, comprador bem informado. O comprador terá pouco custos de mudança, entre outros fatores.

19 Compradores O consumidor final, bem como os compradores industriais e comerciais, são as principais fontes de poder desta força. Normalmente os consumidores são mais sensíveis aos preços, se os produtos que estiverem adquirindo não forem diferenciados. Também nesta força, os compradores têm que ficar atentos às mudanças do mercado, em decorrência das estratégias dos fornecedores mudarem com o tempo.

20 Compradores Do ponto de vista estratégico, a característica de um comprador é o custo de atendimento para a empresa. Se esse custo for alto, então, os compradores considerados bons podem perder a atratividade, em virtude dos custos ultrapassarem as margens mais altas ou riscos menores de atendê-los.

21 Fornecedores Porter (2004, p.28) define o poder de negociação dos fornecedores, como: Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. A negociação é a ferramenta principal entre as partes que querem manter a interação com relação aos fornecedores, caso eles sejam poderosos, ou seja, detenham o poder de impor seus preços. Os fabricantes podem perder um bom pedaço da sua rentabilidade, em virtude de a empresa ser incapaz de repassar os custos para o consumidor.

22 Concorrentes Os concorrentes, em determinado mercado, via de regra, têm rivalidade com três pontos: preço, prazo e desconto comercial. A rivalidade, segundo Porter (1989,p.39), está relacionada em especial, à concentração do mercado, custos fixos elevados e barreiras de saída altas. Diante do exposto, o executivo tendo o conhecimento de todas as forças competitivas do mercado envolvido, terá condições de formular sua estratégia.

23 Referências Bibliográficas PORTER, M. (eds) Estratégia A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1985.