Gestão por Competências

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1 Gestão por Competências Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc. Dutra: no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo. *Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. 1

2 Gestão por Competências Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor. A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. - Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis: 2

3 Gestão por Competências É uma alternativa aos modelos tradicionais: Modelo tradicional de GP: foco no controle, na qualificação do Cargo. Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira de longo prazo. Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho. 3

4 Gestão por Competências Busca compreender quais são as competências organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários. Duas perspectivas conceituais: 1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da organização que sustentam de vantagem competitiva. 2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais atributos das pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos. Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

5 Competências Organizacionais Competência organizacional é a harmonização de múltiplos recursos em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos. Articulação de recursos que geram vantagem competitiva. Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmente imitada ou adquirida pelos concorrentes. 5

6 Competências Organizacionais Prahalad & Hamel: o Competências básicas: como os recursos organizacionais são utilizados para obter os melhores resultados. Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva. o Competências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil de imitar e provê acesso a diferentes mercados. Sparrow e Bognanno: o Emergentes, Estáveis, Declinantes e Transitórias. Outras: técnica, humana (interpessoal), conceitual, etc. 6

7 Competências Pessoais Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional. O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão. 7

8 Competências Individuais Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

9 Competências Individuais CHA + V + E/R Conhecimentos (Saber) Habilidades (Saber fazer) Atitudes (Querer fazer) É a formação, o saber que a pessoa acumulou Aplicação produtiva do conhecimento Comportamento diante das situações V = Valor = conjunto de crenças da pessoa E = Entrega = Resultados alcançados 9

10 Gestão por Competências Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias; mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das pessoas. Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos; A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão, promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de entrega para a empresa. Gestão De ou Por Competências?

11 Processo de Gestão por Competências Etapa 1: Formulação da Estratégia Definir Missão, Visão e Objetivos Estratégicos Estabelecer Indicadores e Metas Etapa 2: Mapeamento de Competências Identificar Competências Necessárias Identificar as Competências Existentes Mapear o GAP de Competências e Planejar a Captação ou o Desenvolvimento Etapa 3a: Captação de Competências Selecionar Competências Externas: admitir, alocar e integrar Definir mecanismos: orientar o aproveitamento Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências Etapa 5: Retribuição Premiar o bom desempenho e remunerar por competências Etapa 4: Acompanhamento e Avaliação Acompanhar e apurar os resultados alcançados Comparar com o resultado esperado

12 Mapeamento de Competências Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização. Objetivos Estratégicos Competências Existentes GAP 12

13 Mapeamento de Competências Técnicas Competências Atuais Competências Necessárias Análise documental Entrevista com pessoas-chave Grupo focal Questionário estruturado Observação Simulação

14 Descrição de Competências Cuidados metodológicos: Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério) utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição). Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular); Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização; Realizar a validação semântica das competências descritas. Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades; obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar). 14

15 2013 BACEN Entre as técnicas utilizadas para identificação de competências está o grupo focal, que caracteriza-se por ser uma pesquisa feita por um grupo de colaboradores que focam seus esforços de mapeamento em material documental registrado nos sistemas de informação gerencial e em outros documentos oficiais da empresa PREVIC Técnico Administrativo A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados organizacionais TRT-21 Técnico Judiciário A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos TRT - Analista Judiciário O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. 15

16 CESPE 2015 STJ A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizálas. CESPE 2015 DEPEN O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. CESPE 2012 TJ-AL A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação profissional, constituída de diferentes trajetórias. 16

17 CESPE 2015 FUB Tecnólogo RH - As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. - Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. - As competências individuais podem ser mensuradas quando o empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. - Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências. 17

18 CESPE 2015 TRE-RS - Assinale a opção correta. A) Em termos operacionais, compreende-se a gestão de pessoas por competências como parte do ciclo de gestão estratégica de uma organização, haja vista que é a partir da formulação da estratégia organizacional que se inicia o mapeamento e o diagnóstico de competências. B) Se competência individual pode ser definida como a expressão de comportamentos produtivos no trabalho, então é correto afirmar que uma avaliação de desempenho por competências deve privilegiar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes requeridos dos empregados, em detrimento de aspectos motivacionais e contextuais. C) Recursos intangíveis, conhecimentos, habilidades e experiências, procedimentos e sistemas, valores e cultura e redes de relacionamento são componentes que, isolada ou combinadamente, podem resultar na composição de competências organizacionais. D) Trabalho em equipe, liderança e ética profissional ilustram itens adequados de um formulário de avaliação de desempenho individual por competências. E) Considera-se a gestão por competências um modelo estratégico de gestão de pessoas em razão da previsão de alinhamento sistêmico das políticas e práticas da área, tais como planejamento da força de trabalho, concurso e seleção, capacitação e desenvolvimento, remuneração e gestão de desempenho. 18